Zusammenfassung
In einem Beitrag anläßlich des hundertjährigen Bestehens der Betriebswirtschaftslehre schreibt Meffert:
“Unabhängig von der Beurteilung aktueller fachimmanenter Entwicklungen [...] liegen die Chancen und Risiken der betriebswirtschaftlichen Disziplin in ihrem künftigen Beitrag zur Bewältigung der gravierenden Veränderungen in der Unternehmung und ihres Umfeldes.”1
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Referenzen
Meffert 1998, S. 711.
Vgl. exemplarisch French/Bell 1982.
Vgl. exemplarisch Lewin 1963.
Vgl. Krüger 1997b, S. 822; Reiß 1998b, S. 264; Krüger 1998, S. 228 ff.
Vgl. Reiß 1998b, S. 264.
Diese Aussage wird Kurt Lewin zugeschrieben, vgl. Marrow 1977, S. 3.
Vgl. Hutt et al. 1995, S. 29; Ruegg-Stürm 1998b, S. 81 ff.
Reiß 1997a, S. 3.
Zu mentalen Modellen in der Handlungspsychologie vgl. Frese Zapf 1994; Hacker 1996.
Zu diesem Vorstellungsmodell des Unternehmungswandels vgl. Krüger 1998, S. 228 ff.; ders. 2000.
Vgl. Kotter 1966, S. 20 ff. und 1997, S. 37 ff.
Vgl. Hahn 1996, S. 8 ff.; Ulrich 1984, S. 19 ff.; Ulrich 1970, S. 153 ff.
Vgl. zur Instrumentalthese Hahn 1996, S. 11; Krüger 1994, S. 327; Schmidt 1977, S. 48 ff.
Vgl. auch nachfolgend Janisch 1993, S. 126 ff. Die Begriffe Einfluß und Macht werden hier synonym im Sinne der Möglichkeit der Einflußnahme gebraucht, vgl. Krüger 1994, S. 316.
Vgl. Janisch 1993, S. 126 f.
Stanford Research Institute, zitiert nach Janisch 1993, S. 128; Freeman 1984, S. 31.
Vgl. Janisch 1993, S. 127 f.; Dyllik 1989, S. 43; Ansoff 1984, S. 483 f.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Topmanagement und Unternehmungsleitung synonym verwendet.
Vgl. Hutt et al. 1995, S. 29; Ruegg-Stürm 1998b, S. 81 ff.
Vgl. Barnard 1938; March/Simon 1958; Staehle 1969, S. 377 ff.; Krüger 1994, S. 327; Steinmann/Schreyögg 1997, S. 52 ff.
Vgl. Campbell/Alexander 1997, S. 44:„These stakeholders [...] are infinitely greedy: they want to get as much as possible out of the relationship.“ Vgl. ähnlich Staehle 1969, S. 377 ff.
Vgl. Hahn 1995, S. 329; ders. 1997, S. 317.
Vgl. Janisch 1993, S. 118; Staehle 1969, S. 378.
Eine Koalition ist eine Personenmehrheit, die sich in wechselseitigen Aushandlungsprozessen auf die Verteilung von Macht geeinigt hat, vgl. Frese 1987, S. 81 f.
Zum Begriff des Nutzenpotentials vgl. Pümpin 1989, S. 47 f.; Pümpin/Imboden 1991, S. 12 ff.; Bleicher 1995, S. 97.
Dies entspricht dem umgangssprachlichen Verständnis des Begriffs Potential und nicht dem mit ‘Leistungspotentiale’ übersetzten Begriff der ‘capabilities’ bei Stalk/Evans/Shulman, die diesen als ‘Anzahl strategisch verstandener Geschäftsabläufe’ definieren, vgl. Stalk/Evans/Shulman 1993, S. 64.
Zu Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen vgl. den folgenden Abschnitt B.I.2.
Zu der nachfolgenden Verwendung der Begriffe Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen vgl. Krüger/Homp 1996a, S. 11 ff. und Krüger/Homp 1997, S. 221 ff. Dies läßt den organisatorischen Kompetenzbegriff der Handlungsrechte eines Stelleninhabers unberührt.
Vgl. Krüger/Homp 1996a, S. 12; Krüger/Bach 1997, S. 25; Bach/Homp 1998, S. 139 f.; Krüger/Homp 1997, S. 221.
Zum Verhältnis von Wettbewerbsvorteilen und Kompetenzen, der Kompetenzzwiebel und Kernkompetenzen vgl. Krüger/Homp 1996a, S. 13 ff.; dieselben 1997; S. 25 ff.
Vgl. o.V. 1997a: ‘Die Berater sitzen im Gras und beratschlagen über die Zukunft’.
“Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.” Krüger/Homp 1997, S. 27.
Vgl. Krüger 1999b, S. 3; Pawlowsky 1998, S. 13 ff; North 1998, S. 14 ff.; Zahn 1998, S. 41 ff.
Vgl. Frese/Zapf 1994, S. 271 ff. und S. 286 ff.
Vgl. Hacker 1998, S. 237 ff.; Hacker 1996, S. 770; Frese/Zapf 1994, S. 280 ff. und S. 286 ff.
Zur Verwendung des Wissensbegriffs in der Literatur vgl. Blackler et al. 1998, S. 67 ff.; Spender 1998, S. 13 ff.; Probst et al. 1998, S. 240 ff.; Aadne et al. 1996, S. 27 f.; Schneider 1996, S. 7f.; Rehäuser/Krcmar 1996, S. 4 f.; Albrecht 1993, S. 31 ff.; Kogut/Zander 1992, S. 386.
Vgl. z.B. die „justified true beliefs“ bei Spender 1996, S. 47 f.; Nonaka 1994, S. 15.
Vgl. Popper 1973, S. 8 ff.; Spender 1996, S. 48.
Vgl. Frese/Zapf 1994, S. 272. Ähnlich Nurmi 1998, S. 26; Deiser 1996, S. 49; Pautzke 1989, S. 65 f.; Ryle 1958, S. 27 ff.; Habermas 1981, S. 150 f.
Vgl. ähnlich den Wissensbegriff bei Bode 1997, S. 458 ff.; Becker/Daniel 1999, S. 11.
Vgl. ähnlich Delhees 1997, S. 50 ff.
Zu diesem Vorgehen vgl. Krüger/Bach 1997, S. 27 f.; Bach/Homp 1998, S. 141 f.; Krüger/Homp 1997 S. 228 ff. Vom Ansatz her ähnlich, jedoch mit anderen Detailabgrenzungen: Bohn 1994, S. 61 ff.; Quinn et al. 1996, S. 72 f.; Flood/Romm 1996, S. 60 f.; Sanchez 1997, S. 174 ff. Andere Systematisierungen der inhaltlichen Wissensdimension geben z.B. Machlup 1962, S. 13 ff.; Pautzke 1989, S. 66 ff.; Sackmann 1992, S. 141 f.; Albrecht 1993, S. 47 ff.; Blackler 1993, S. 863 f.; Blackler 1995, S. 1023 ff.; von Krogh/Venzin 1995, S. 420 f.; Willke 1995, S. 319 ff.; Wahren 1996, S. 180 ff.; Eck 1997, S. 159 ff.; Güldenberg 1998, S. 180 ff.
Zum Aktivitätsgrad des Unternehmungswandels, z.B. proaktiver Wandel, vgl. S. 20.
Know-how ist somit eine Teilmenge der Leistungspotentiale der Unternehmung. Andere Autoren (vgl. z.B. von Hippel 1988, Kogut/Zander 1992, S. 386) zählen auch praktische Fähigkeiten, wie z.B. handwerkliches Geschick, zum Know-how, was im hier vertretenen Begriffsverständnis zwar ein personengebundenes Leistungspotential, nicht aber Wissen darstellt.
Vgl. Prokesch 1997, S. 150; Afheldt 1997, S. 56. Die pragmatische, vergleichsweise weite Abgrenzung impliziten Wissens anhand der Träger entspricht nicht der ursprünglichen Begriffsfassung von Polanyi 1990, 1966, 1958, auf den diese Begriffe zurückgehen. Polanyi genügt die Möglichkeit der Dokumentation als hinreichendes Kriterium für explizites Wissen.
Vgl. z.B. die Wissensspirale bei Nonaka/Takeuchi 1997 und 1995; Nonaka 1994.
Für eine detaillierte Darstellung des Zusammenhangs zwischen Realität und zugehörigem mentalem Modell vgl. Abschnitt B.I. 1, S. 37 ff.
Vgl. S. 39 ff.
Eine detailliertere Betrachtung kollektiver mentaler Modelle folgt in Abschnitt A.II.2.c), S. 28 ff.
Polanyi 1990, S. 14.
Vgl. Bode 1997, S. 459.
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 3 f.; Probst et al. 1997, S. 34 f.
Vgl. die Übersichten zur Unterscheidung von Wandel 1. Ordnung und 2. Ordnung bei Perich 1995, S. 496 ff., und Staehle 1999, S. 900 f.
Zum Tiefe und Reichweite des Unternehmungswandels vgl. Krüger 1994, S. 358 ff.
Vgl. ähnlich Thom 1997, S. 870; Reiß 1997b, S. 6 ff.
Vgl. auch nachfolgend Krüger 1998, S. 229 ff.; Krüger 2000, i.V.
Vgl. Kieser et al. 1998, S. 8 ff.; Burgelman/Grove 1996, S. 8 ff.
Vgl. auch nachfolgend Krüger 2000, i.V.
Vgl. Kemper 1999, S. 19. In der Praxis ist es allerdings oftmals schwer, zwischen Rückständigkeit und unternehmerischem Beharrungsvermögen zu unterscheiden.
Zu Proaktivität und Reaktivität vgl. Krüger/Bach 1997, S. 28 f. Zu Entscheidungen unter Unsicherheit vgl. March 1990, S. 13 ff.; March/Shapira 1990, S. 89 ff.
Vgl. Krüger 2000, i.V.
Vgl. Schumpeter 1952, S. 101.
Vgl. o.V. 1999b, S. 24.
Zum Prozeß der Untemehmungsentwicklung vgl. Greiner 1967, 1972 und 1998. Für eine Unterscheidung von 3 Prozeßebenen des Wandlungsmanagements vgl. Krüger 2000, i.V.
Aus sprachlichen Gründen werden die Begriffe Wandlungsprozeß und Transformationsprozeß in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Davon unabhängig kann Wandel reproduktiv oder transformativ sein.
Vgl. Kotter 1995a, S. 59 ff.; ders. 1995b, S. 21 ff.; 1996, S. 20 ff. und 1997, S. 37 ff. Sekundärquellen beziehen den Kotter Prozeß oftmals nur auf transformativen Wandel (tiefgreifend und weitreichend). Kotter selbst schreibt jedoch (1996, S. 20): “It summarizes the steps producing successful change of any magnitude in organizations.”
Die nachfolgende inhaltlichen Beschreibung des Transformationsprozesses erfolgt in Anlehnung an die Kotter Originalquellen unter Einbezug der bei Krüger 2000 beschriebenen Teilaufgaben.
Vgl. Krüger/Bach 1997, S. 25; Krüger/Homp 1997, S. 226 f.
Vgl. Krüger/Bach 1997, S. 26; Schreyögg 1998, S. 533 ff., Schreyögg/Noss 1995; Steinmann/Schreyögg 1997, S. 452 ff.; Schüppel 1997, S. 12 f.
Vgl. Krüger/Bach 1997, S. 25, ähnlich Mochty 1996, Sp. 1074; Wiegand 1996, S. 324; Probst/Büchel 1994, S. 17.
Vgl. Kim 1993, S. 43: “ ... increasing an organization’s capacity to take effective action.”
Vgl. grundlegend zu diesem sog. organisationalen Lernen Argyris/Schon 1978; Argyris 1996.
Für einen Überblick zu den verschiedenen individuellen Lerntheorien vgl. Hilgard/Bower 1984; Fortmüller 1991; Steiner 1992, Sp. 1264 ff.; Steiner 1996; Wiegand 1996, S. 341 ff.; Schüppel 1997, S. 13 ff.; Hacker 1997, S. 439 ff.; Staehle 1999, S. 207 ff.
Vgl. Lang/Amelingmeyer 1996, S. 6 ff.
Hacker 1986, S. 120 ff.; Hacker 1996, S. 769 ff.; Hacker 1998, S. 186 ff.; Frese/Zapf 1994, S. 271 ff. Zum Zusammenwachsen der Forschungsergebnisse des ‘organisationalen Lernens’ und den psychologischen Lerntheorien vgl. Cohen 1991, S. 135 ff.
Vgl. Kim 1993, S. 39 ff.; Dutke 1994, 146 ff.; Brauner 1994, S. 103 ff.; Greschner 1996, S. 84 ff.
Vgl. exemplarisch Hedberg 1981, S. 6f., die grundlegende Arbeit von Kim 1993, S. 37 ff., sowie die Zusammenstellung zentraler Problemfelder bei Hennemann 1996, S. 8 ff.
Vgl. auch im folgenden Kim 1993, S. 37 ff.
Vgl. Kim 1993, S. 45; Cohen/Levinthal 1990, S. 132 f. Dies gilt auch für Sonder- und Einmalaufgaben, vgl. Pentland/Rueter 1994, S. 484 ff.
Vgl. Poole et al. 1990, S. 212 ff. Zu Merkmalen kollektiven Wissen vgl. Heppner 1997, S. 120 ff.
Vgl. Kim 1993, S. 44 und die Übersetzung bei Kieser 1998a, S. 49.
Vgl. Kim 1993, S. 45 ff.; Greschner 1996, S.118 ff.; Zahn/Greschner 1996, S. 47 ff.
Vgl. Senge 1990, S. 233 ff.; Kim 1993, S. 37 ff; Senge et al. 1994, S. 351 ff., und die Beiträge im Reader Chawla/Renesch 1994: Learning Organizations, insbesondere Ryan 1994, S. 279 ff.; Dilworth 1994, S. 243 ff., und Kim 1994, S. 351 ff.
Zur Abgrenzung von Umsetzung und Durchsetzung vgl. Kolks 1990, S. 78 ff.
Vgl. Greiner 1967, S. 120 ff.; Bourgois/Brodwin 1984, S. 241 ff.; Nutt 1986, S. 230 ff; Nutt 1989, S. 145 ff.; Eccles 1994; Reiß 1995, S. 278 ff.; Zeyer 1995, S. 283 ff.
Vgl. Kotter 1995a, S. 59 ff.; ders. 1995b, S. 21 ff.
Vgl. das Begriffsverständnis bei Krüger 1997a, S. 821 f.; Krüger 2000, i.V.
Vgl. Krüger 1994, S. 66 ff. Die Aussage, daß Führungsaufgaben nicht delegiert werden können, bleibt davon unberührt.
Die nachfolgenden Implementierungsstrategien finden sich in abgewandelter Form in der Literatur. Zu Systematiken von Implementierungsstrategien vgl. Greiner 1967, S. 120 ff.; Bourgois/Brodwin 1984, S. 241 ff.; Nutt 1986, S. 230 ff; Nutt 1989, S. 145 ff.; Krüger 1997a, S. 828 f.
Zum Bombenwurf’ vgl. Kirsch et al. 1979, S. 180 ff.; Rosenstiel 1997, S. 197. Zur Vermeidung negativer Assoziationen wird diese Strategie im weiteren als direktiver Wandel bezeichnet.
Zu Strategien partizipativer Organisationsentwicklung vgl. Rosenstiel 1997, S. 198.
Zu dieser Problematik vgl. Fallgatter 1995, S. 215 ff.; March 1981, S. 572 ff., und auch die Diskussion des optimalen Fit bei Krüger/Schwarz 1997, S. 75 ff.
Zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und Kaizen vgl. Imai 1993.
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Bach, N. (2000). Grundlagen der Arbeit. In: Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08757-1_1
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