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Die theoriegeleitete Entwicklung des Mass Customized Marketing

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Zusammenfassung

Auf der Grundlage der in Teil C erarbeiteten Leistungsbesonderheiten1 wird im vorliegenden Kapitel die theoretische und strategische Basis des Mass Customized Marketing-Konzeptes vorgestellt. Zur Systematisierung dieses Kapitels werden die konzeptionell abgeleitete Vermarktungsobjekt- und Vermarktungsprozeßdimension herangezogen. Dabei stellen sich die Zielsetzungen der beiden Dimensionen sehr unterschiedlich dar. Das Ziel der Vermarktungsobjektgestaltung liegt in der Individualisierung von bislang standardisierten Gütern. Hingegen liegt bei der Vermarktungsprozeßgestaltung die Aufgabe in der Standardisierung von prinzipiell hochindividuellen Transaktionsprozessen. Bei beiden Aufgaben ist das Ergebnis ähnlich, die Art und Weise, dieses Ergebnis zu erreichen, stellt sich jedoch sehr unterschiedlich dar. Aufgrund der signifikanten Unterschiede der beiden Dimensionen erscheint es angebracht, auf unterschiedliche theoretische Referenzrahmen zurückzugreifen2. Die Abbildung 27 veranschaulicht den Aufbau und die Einflußgrößen zur Entwicklung des Mass Customized Marketing-Konzeptes.

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Referenzen

  1. 1.
    Wie bereits angesprochen, nehmen hierbei vor allem die Leistungspotentiale eine zentrale Stellung ein.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Jacob 1995a, S.115 zu einem ähnlichen Verständnis bei der Leistungsindividualisierung.Google Scholar
  3. 3.
    Erkenntnisse der Economies of Scope und Economies auf Scale werden jedoch auch zur Fundierung der Vermarktungsprozeßgestaltung in Abschnitt D.11. herangezogen, d.h. sie beziehen sich auch auf das Absatz- bzw. Vermarktungssystem.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Kaas 1992a, S.8.Google Scholar
  5. 5.
    Bohr 1996, Sp.375.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Jacob 1995a, S.117. Er weist darauf hin, daß zwar der Zusammenhang zur einfachen Produktion nicht explizit genannt wird, diese Interpretation jedoch implizit unterstellt wird.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.136.Google Scholar
  8. 8.
    Weitere Gründe zur Verwirklichung von Betriebsgrößenersparnissen finden sich bei Bohr 1996, Sp.377380 and der dort angegebenen Literatur sowie Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.10ff.; Backhaus 1992, S.184–190; Jacob 1995a, S.119–126.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Henderson 1984, S.19ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. hierzu Mochty 1996, Sp.1075f., der in der Erfahrungskurve eine Verallgemeinerung des Lernkurvenansatzes sieht. Die Lernkurve wird definiert als das Verhältnis bisher gewonnener Erfahrungen (i.d.R. gemessen als kumulierte Produktionsmenge) und der direkten Fertigungszeit bzw. den Grenzkosten der zuletzt hergestellten Leistungseinheit.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.4. In einer späteren Arbeit (vgl. Kloock/Sabel 1993) ändern die Autoren die Terminologie, indem sie Skaleneffekte als Economies und Lerneffekte als Savings bezeichnen. Sie sehen Economies als einperiodige und Savings als mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsvorteile an. Im folgenden sollen die Begriffe synonym verwendet werden.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. hierzu Albach 1987, S.28f ; Jacob 1995a, S.119; Kloock/Sabel sprechen von einer Dynamisierung der Economies, die sich durch die “...Rückwirkung der Savings auf die Economies...” ergibt (Kloock/Sabel 1993, S.216).Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Henderson 1984, S.26f.; Backhaus 1992, S.185.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Hieber 1991, S.98. Im Erfahrungskurven-Konzept bezieht sich Technischer Fortschritt lediglich auf die Anwendung neuer Produktionstechnologien, nicht auf Produkttechnologien.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Kloock/Sabel/Schuhmann 1987, S.17; Hieber 1991, S.94ff. sowie Bohr 1996, Sp.378f., der in diesem Zusammenhang auch von einer Zwei-Drittel-Regel spricht.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/HÖrschgen 1994, S.318f.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Henderson 1984, S.26.Google Scholar
  18. 18.
    Produzierte Qualität bedeutet, dalß für die Produkte nach dem Herstellungsprozeß keine oder kaum Nachbesserungen anfallen. Bei geprüfter Qualität hingegen ist zum Erreichen von Qualitätsstandards nach dem Produktionsprozeß eine aufwendige Qualitätskontrolle notwendig.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Henderson 1984, S.27.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.215. Hier ist anzumerken, daß sich das Lernen von Organisationen (Organisationales Lernen) auf Teams, Organisationen und Institutionen bezieht. Es hat überindividuellen Charakter und ist vom Lernen eines einzelnen Individuums zu trennen; vgl. hierzu auch Mochty 1996, Sp.1084; Probst/Büchel 1994, S.18f.; Hieber 1991, S.27–29.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Hieber 1991, S.17–19 Bezug nehmend auf Wright 1936, S.122ff.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Roberts 1983, S.71.Google Scholar
  23. 23.
    Die Programmierung von Prozessen liefert sowohl die Grundlage zur Standardisierung interaktiver Vermarktungsprozesse als auch für unternehmensinterne Leistungsprozesse.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.216.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.215f.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Kloock/Sabel 1993, S.217.Google Scholar
  27. 27.
    Die Trennung in varibale und nicht-variable Lernkapazitäten erscheint fraglich, denn alle bewußt gesteuerten Maßnahmen zur Verbesserung von Lernprozessen sind mit Investitionen in das Human- oder Software-Kapital einer Unternehmung verbunden.Google Scholar
  28. 28.
    Spira 1993, S.23. Ebenso Kubiak (1993, S.25): „Employee Training is Key.”Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Mochty 1996, Sp.1083f.Google Scholar
  30. 3.
    o Vgl. Bohr 1996, Sp.385f.; Kloock/Sabel 1993, S.224.Google Scholar
  31. 31.
    In der Reduktion von Diseconomies werden z.T. größere Kostenreduktionspotentiale als in der Ausnutzung von Economies of Scale gesehen (vgl. hierzu Leibenstein 1966; Scherer 1980, S.464–466; Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1994, S.138ff.). Aufgrund der schwierigen empirischen Überprüfbarkeit dieser These sollen zur Entwicklung des Mass Customized Marketing vorrangig die angesprochenen positiven Effekte zugrundegelegt werden.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. Jacob 1995a, S.127–130; Kleinaltenkamp 1993b, S.2–7.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Baumol/Panzar/Willig 1982, S.75ff.; Teece 1980, S.224.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Arnold 1985, S.271; weiterhin Baumol/Panzar/Willig 1982, S.89.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.6; Bohr 1996, Sp.381.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Bohr 1996, Sp.380; Kleinaltenkamp 1993b, S.3–5; Arnold 1985, S.269f.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Jacob 1995a, S.129f.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Chandler 1990, S.17.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Bohr 1996, Sp.380f.; Kleinaltenkamp 1993b, S.2; Teece 1980, S.224.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.140.Google Scholar
  41. 41.
    Ropella 1989, S.231. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (vgl. 1994, S.140) sehen im Synergieeffekt einerseits, daß das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile (1 + 1 = 3), und andererseits, daß der Effekt überhaupt nicht erreicht würde, wenn nicht jemand eine Verbindung zwischen den Teilen erkennt (1 + 1≠ 0). Vgl. auch Seitz 1995, S.304; Meffert 1994a, S.135.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Friege 1995, S.124f.; zu einer ähnlichen Auffassung vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.12–14; Ossadnik 1995, S.71f.Google Scholar
  43. 43.
    An dieser Stelle wird die Überschneidung der Objekt- und Prozeßdimension deutlich. Dennoch soil hier der Schwerpunkt auf der Vermarktungsobjektgestaltung liegen.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Friege 1995, S.125–141; Friege 1994, S.6ff.; zu einer weiteren Systematisierung von Economies of Scope vgl. Jacob 1995a, S.130–138.Google Scholar
  45. 45.
    In Anlehnung an Friege 1995, S.125.Google Scholar
  46. 46.
    Friege (vgl. 1995, S.132f.) spricht auch von “Economies of Quality”.Google Scholar
  47. 47.
    Die Scope-Effekte des Vermarktungsprozesses werden in Abschnitt D.11. behandelt.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. Kleinaltenkamp 1993b, S.14; Bohr 1996, Sp.385f.; Friege 1995, S.141f.; Berger/Hancock/Humphrey 1993, S.320ff.; Teece 1980, S.232f.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Prahalad/Hamel 1991, S.66ff.; Hamel/Prahalad 1992, S.44; Friedrich 1995, S.87ff. Google Scholar
  50. 50.
    Zerr 1994, S.212. Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Coenenberg/Prillmann 1995, S.1239. Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Wildemann 1990, S.37. Google Scholar
  53. 53.
    Jacob 1995a, S.130. Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.149f. Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt C.I. Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Abschnitt C.1.2.3. Google Scholar
  57. 57.
    Noori 1990a, S.141; vgl. weiterhin Goldhar/Jelinek 1983, S.142f.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Hieber 1991, S.128f. und 192. Dieser Flexibilitätsvorteil wirkt sich über das aktuell produzierte Leistungsprogramm hinaus auch auf die Einfiihrung neuer Leistungsvarianten aus. Hierbei fallen lediglich Umstellkosten oder geringfügige Neuinvestitionen an; die Basisflexibilität bleibt erhalten.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. Noori 1990a, S.142f.Google Scholar
  60. 60.
    Feitzinger/Lee 1997, S.117; vgl. weiterhin Pine 1993b, S.12f.Google Scholar
  61. 61.
    Bezieht man den Montageprozeß der einzelnen Module in die Betrachtung mit ein, können Parallelen zu den Integrationserfordernissen eines flexiblen Produktionssystems gezogen werden. An dieser Stelle soll jedoch ausschließlich die Integrationswirkung der Modularisierung beschrieben werden.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Gsell 1985, S.99; ähnlich Schuh/Caesar 1989, S.209f.Google Scholar
  63. 63.
    Die Anzeige wurde in Belz 1996a, S.65 geschaltet.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. Noori 1990a, S.140–145; Noori 1990b, S.577ff.; Pine 1994, S.83f.Google Scholar
  65. 65.
    In Anlehnung an Noori 1990a, S.144.Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. hierzu auch Oelsnitz 1996, S.47.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. hierzu auch Frese/Hüüsch 1991, S.186. Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Reiss/Beck 1995a, S.65f., die hier auch von Self Mass Customizing sprechen; diese enge Sichtweise schließt jedoch Komplettangebote aus.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Rose/Sharman 1989, S.3 1f. sowie insbesondere die Ausführungen zu den Economies of Postponement im folgenden Abschnitt D.1.2. 2. Google Scholar
  70. 70.
    Corsten (vgl. 1989, S.30ff.) spricht hier auch von der Externalisierung von Leistungsbestandteilen; vgl. weiterhin Meyer/Blüümelhuber 1995, S.36.Google Scholar
  71. 71.
    Der Einsatz von Montagetechnologien ist maximal in ein Flexibles Fertigungssystem integriert.Google Scholar
  72. 72.
    Bitsch/Martini/Schmitt 1995, S.67.Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. o. V. 1995b, S.8; Moad 1995, S.38. Diese Form Technologischer Individualisierung wird in den USA erprobt und würde, übertragen auf andere Bereiche der Textilindustrie, revolutionäre Veränderumgen füir die Produktions- und Vermarktungsweise einer ganzen Branche bewirken.Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. o. V. 1996a, S.142.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. hierzu Pine 1993b, S.12fGoogle Scholar
  76. 76.
    Das logistische System eines Anbieters setzt sich aus den Subsystemen Beschaffung, Produktion und Distribution zusammen, vgl. beispielhaft Zöllner 1990, S.16f.; Isermann 1994.Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. auch Abschnitt C.1.1. 2. Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. Andries/Gelders 1995, S.31; Sharman 1985, S.51; weiterhin Pfohl 1994, S.145f.; Zöllner 1990, S. 180; der Order-Penetration-Point wird auch als Entkopplungspunkt bezeichnet.Google Scholar
  79. 79.
    Spekulative Beständen sind Leistungen, die für einen anonymen Markt produziert werden. Der spekulative Charakter ist auf die Unsicherheit der zugrunde gelegten Bedarfsprognosen zurückzuführen.Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Pfohl 1994, S.145; Eicke 1992, S.94 sowie Diruf 1985, S.12, der auch von einer Verschiebungsstrategie spricht.Google Scholar
  81. 81.
    Feitzinger/Lee 1997, S.116. Postponement-Strategien liegt das Prinzip zugrunde, “...Fertigungsvorgänge, die zu einer Produktvielfalt fiühren, auf den letztmöglichen Punkt im logistischen Kanai” (Diruf 1985, S.12) zu verschieben. Vgl. weiterhin Walter 1996, S.60f.Google Scholar
  82. 82.
    Dies kommt der Forderung von Warnecke (1992, 5.109) entgegen: “Vielfalt darf erst so spät wie möglich im Wertschöpfungsprozeß entstehen.”Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. auch Rose/Sharman 1989, S.31.Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. Diruf 1985, S.13.Google Scholar
  85. 85.
    Die Wertschöpfungskomponente der Distribution bezieht sich hierbei primär auf die zu vermarktende Gesamtleistung. Dadurch kann z.B. das im Ralhmnen der anbieterseitigen Modularen Individualisierung diskutierte Telefongeräte-Beispiel (Firma Ericsson) zum OPP 4 gezählt werden.Google Scholar
  86. 86.
    Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 1994, S.27–32.Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 1994, S.3 1f.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. Davidson/Davis 1992, S.62.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Zöllner 1990, S.179f.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. Davidson/Davis 1992, S.67.Google Scholar
  91. 91.
    In der Textilindustrie wird die Verkürzung des Zeitraumes vom Entwurf bis zur Auslieferung bereits durch sogenannte Quick Response-Strategien erreicht, vgl. zu einer ausführlichen Betrachtung dieser Strategie Diekmann 1992, S.133ff. sowie Diruf 1994, S.79f.Google Scholar
  92. 92.
    Vgl. zur Darstellung der Inhalte klassischer Institutionenökonomik Geldner 1995.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Ordelheide 1993, Sp.1840 und die dort angegebene Literatur, sowie die marketingtheoretischen Interpretationen der Neuen Institutionenökonomik von Kaas 1992a; Kaas 1995; Weiber 1993; Adler 1994; Aufderheide/Backhaus 1995.Google Scholar
  94. 94.
    Eine ausführliche Betrachtung dieser Ansätze findet sich bei Fischer et al. 1993, S.444ff.; Richter/Bindseil 1995, S.132ff.; Richter 1990, S.571ff.Google Scholar
  95. 95.
    In Anlehnung an Fischer et al. 1993, S.446.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. Richter 1990, S.575; Schenk 1992, S.350; Fischer et al. 1993, S.449.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Schenk 1992, S.350; Richter 1990, S.574.Google Scholar
  98. 98.
    Vg1. Fischer et al. 1993, S.450. Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. Schenk 1992, S.350; Richter 1990, S.575. Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. Richter 1990, S.576. Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. Ordelheide 1993, Sp.1843; Picot/Diet! 1990, S.178. Google Scholar
  102. 102.
    Vgl. Picot/Diet! 1990, S.179. Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Kaas 1992b, S.886; Schenk 1992, S.355 sowie Heinen 1991, S.54f., der die Einflußfaktoren der Unsicherheit and die Gefahr opportunistischen Handelns unter der Eigenschaft der Veränderlichkeit von Transaktionen zusammenfaßt.Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. Fischer et al. 1993, S.451; Heinen 1991, S.53.Google Scholar
  105. 105.
    Vgl. Heinen 1991, S.55f.; Ordelheide 1993, Sp.1843; Bogaschewsky 1995, S.167.Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. Fischer et al. 1993, S.450. Dabei kommt der enge Zusammenhang von Property-Rights- und Transaktionskostenansatz zum Ausdruck.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. Richter 1990, S.580f.Google Scholar
  108. 108.
    Vgl. Williamson 1990, S.20.Google Scholar
  109. 109.
    Vgl. Richter 1990, S.581; Fischer et al. 1993, S.452f. sowie Bogaschewsky 1995, S.164.Google Scholar
  110. 110.
    Vgl. Fischer et al. 1993, S.452 über Williamson 1990, S.58.Google Scholar
  111. 111.
    Vgl. Picot 1989, S.370; weiterhin Tietzel 1988, S. 1ff. zur Betrachtung von Problemen bei asymmetrischer Informationsverteilung beim Austausch von Leistungen.Google Scholar
  112. 112.
    Vgl. Jacob 1995a, S.168–186.Google Scholar
  113. 113.
    Vgl. Jacob 1995a, S.168–171.Google Scholar
  114. 114.
    Vgl. den Zusammenhang der Integration externer Faktoren in Abschnitt C.III.1. Google Scholar
  115. 115.
    Vgl. in Abschnitt C11.2.2. die Besonderheit der eingeschränkten Reversibilität.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. Plötner 1993, S.35; Jacob 1995a, S.172–174 und die Ausfüihrungen in Abschnitt C.111.2.1. Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. Jacob 1995a, S.174–179; zu einer ähnlichen Problematik Zerr 1994, S.95f.Google Scholar
  118. 118.
    Vgl. Jacob 1995a, S.179–183.Google Scholar
  119. 119.
    Vgl. hierzu auch Straßburger 1991, S.150ff.Google Scholar
  120. 120.
    Vgl. Weiber 1993, S.56.Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. Adler 1994, S.20; Fischer et al. 1993, S.448.Google Scholar
  122. 122.
    Nelson (vgl. 1970, S.3 1 1f.) weist darüber hinaus darauf hin, daß auch auf bereits bestehende Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. Diese Informationsquelle erweist sich insbesondere bei längerfristigen Transaktionsbeziehungen als wichtig.Google Scholar
  123. 123.
    Hierzu zählen die als Agency Costs bezeichneten Aufwendungen für die Informationsbeschaffung. Dabei kann unterschieden werden zwischen Monitoring Costs (Kosten, die durch eine ständige Beobachtung anfallen), Bonding Costs (Kosten, die entstehen, weil sich ein Agent freiwillig bindet) und Residual Loss (klassische Opportunitätskosten der Suchaktivitäten), vgl. hierzu Fischer et al. 1993, S.453.Google Scholar
  124. 124.
    Vgl. Richter 1990, S.577.Google Scholar
  125. 125.
    Zur weiterfiührenden Untersuchung des Principal-Agent-Ansatzes bei der Leistungsindividualisierung kann auf die Arbeit von Jacob (vgl. 1995a) verwiesen werden.Google Scholar
  126. 126.
    Vgl. hierzu auch Kaas/Fischer 1993, S.686; Richter/Bindseil 1995, S.134.Google Scholar
  127. 127.
    Vgl. Williamson 1990, S.101–107.Google Scholar
  128. 128.
    Heinen 1991, S.53.Google Scholar
  129. 129.
    Kaas 1992a, S.10.Google Scholar
  130. 130.
    Vgl. Heinen 1991, S.53; Richter/Bindseil 1995, S.136.Google Scholar
  131. 131.
    Vgl. Kaas 1992a, S.10; Heinen 1991, S.53.Google Scholar
  132. 132.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt B.111.1. und die Bedeutung von Opportunitätskosten bei der Entwicklung einer geeigneten Leistungstypologie fir individuelle Güter.Google Scholar
  133. 133.
    Kaas 1992b, S.886.Google Scholar
  134. 134.
    Vgl. Williamson 1990, S.49ff. und Williamson 1993, S.14.Google Scholar
  135. 135.
    Jacob 1995a, S.164 (Fettdruck durch den Verfasser; nicht im Original).Google Scholar
  136. 136.
    Vgl. Jacob 1995a, S.166f.Google Scholar
  137. 137.
    Vgl. Belz et al. 1994, S.52.Google Scholar
  138. 138.
    Vgl. Kaas/Fischer 1993, S.689; die Institution der glaubhaften Zusicherung wird auch urnter dem Begriff des credible commitment diskutiert.Google Scholar
  139. 139.
    Vgl. hierzu beispielhaft die Arbeit von Sölilner 1993 sowie Stippel 1994.Google Scholar
  140. 140.
    Vgl. hierzu auch Bogaschewsky 1995, S.166.Google Scholar
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    Vgl. Williamson 1990, S.63 und zum Verständnis von Geschäftsbeziehungen Abschnitt D.11. 2.2. Google Scholar
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    Vgl. Plinke 1989, S.309.Google Scholar
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    Vgl. Reichheld/Sasser 1991, S.108f. Google Scholar
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    Vgl. Abbildung 33 im vorangegangenen Abschnitt D.11.1. 2.1. Google Scholar
  147. 147.
    Dies gilt prinzipiell füür Vermarktungs- und Produktionsprozesse (vgl. Rosenberg 1996, Sp.2122).Google Scholar
  148. 148.
    Vgl. beispielhaft Friege 1995, S.138–141 sowie in Abbildung 28, die Economies of Scope, die aus Absatzprozessen resultieren.Google Scholar
  149. 149.
    Vgl. Knyphausen/Ringlstetter 1991, S.554f.Google Scholar
  150. 150.
    Die Eigenschaft der Flexibilität kann im Zusammenhang mit der Spezifität gesehen werden.Google Scholar
  151. 151.
    Vgl. beispielhaft Hieber 1991.Google Scholar
  152. 152.
    Nach traditioneller Transaktionskostensicht bezieht sich die Eigenschaft der Häufigkeit in Verbindung mit der Spezifität oder Unsicherheit auf die Erhöhung der Transaktionshäufigkeit mit einem gleichbleibenden Transaktionspartner (= beziehungsorientierte Sicht).Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. hierzu auch Kaas/Fischer 1993, S.689.Google Scholar
  154. 154.
    Vgl. beispielhaft Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S.527ff.; Backhaus 1992, S.280ff. u. 420ff.; Bergmann 1995; Böcker 1995, S.228ff.; Meffert/Bruhn 1995, S.284ff.; Jacob (vgl. 1995a, S.184f.) diskutiert diesen Zusammenhang vor dem Hintergrund des Principal-Agent-Ansatzes.Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. Friege 1995, S. 126.Google Scholar
  156. 156.
    Vgl. hierzu vor allem die in Abschnitt C111.1.2.2. diskutierte Integrationsdimension der kontaktpunktbezogenen Eingriffshäufigkeit.Google Scholar
  157. 157.
    Vgl. Abschnitt C.1.2.3. Google Scholar
  158. 158.
    Vgl. Armbrecht/Kohnke 1997, S.36f. am Beispiel des Automobilherstellers BMW. Google Scholar
  159. 159.
    Vgl. hierzu auch Belz 1996b, S.252.Google Scholar
  160. 160.
    Man kann in diesem Zusammenhang auch von einer vertikalen Rückwärtsintegration, Leistungstiefenoder Make or Buy-Entscheidung sprechen (vgl. hierzu Picot 1991, S.337f.).Google Scholar
  161. 161.
    Vgl. hierzu auch Kaas 1990, S.545.Google Scholar
  162. 162.
    Vgl. hierzu insbesondere das in Abschnitt C.111.1.2.2. entwickelte Kommunikationsmodell des Mass Customized Marketing.Google Scholar
  163. 163.
    Vgl. McKenna 1996, S.9, der in der Nutzung von Kommunikations- und Informationstechnologien ein probates Mittel zur dialogischen Kommunikation und dem Aufbau dauerhafter Beziehungen sieht.Google Scholar
  164. 164.
    Vgl. Hermanns/Flory 1995, S.405.Google Scholar
  165. 165.
    Vgl. auch Pine 1994, S.254; Martin 1993, S.27.Google Scholar
  166. 166.
    Vgl. hierzu die in Abbildung 17 vorgestellten Kommunikationstechnologien.Google Scholar
  167. 167.
    Vgl. Hartwig 1995, S.19f., die die Automatisierung von Selbstbedienungsprozessen über die beiden Abgrenzungskriterien der Externalisierung, d.h. die Übertragung von Funktionen auf den Nachfrager und der Funktionsübernahme durch einen sachlichen Faktor, d.h. der technologischen Anwendung, bestimmt.Google Scholar
  168. 168.
    Vgl. Hartwig 1995, S.30ff.Google Scholar
  169. 169.
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt E.11. 2.1. 2. Google Scholar
  170. 17.
    o Vgl. hierzu Abschnitt C.111.1.1. Google Scholar
  171. 171.
    Vgl. hierzu die Übersichten von Bruhn/Bunge 1996, S.177–182; Diller 1994a, S.2–4 und Diller 1994b, S.12–16.Google Scholar
  172. 172.
    Diller/Kusterer 1988, S.211.Google Scholar
  173. 173.
    Vgl. Belz et al. 1994, S.15.Google Scholar
  174. 174.
    Vgl. Diller 1994a, S.2.; vgl. weiterhin zu Geschäftsbeziehungen mit Konsumenten Christy/Oliver/Penn 1996, S.175ff.; Bennet 1996, S.417ff.Google Scholar
  175. 175.
    Vgl. Kaas 1992a, S.48.Google Scholar
  176. 176.
    Vgl. Link/Hildebrand 1995, S.31, die beispielsweise in der Nutzung von Informationstechnologien ein wichtiges Potential zur Realisierung dieser Aufgabe sehen.Google Scholar
  177. 177.
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt E.11. 3. Google Scholar
  178. 178.
    Eine ähnliche Darstellung findet sich bei Plinke 1992, S.841. Google Scholar
  179. 179.
    Vgl. Diller 1994d, S.1f.; Blois 1996, S.162.Google Scholar
  180. 180.
    Plinke 1989, S.309.; vgl. weiterhin Slywotzky/Shapiro 1994, S.86f.Google Scholar
  181. 181.
    Vgl. hierzu Vögele 1994, S.154.Google Scholar
  182. 182.
    Vgl. Diller/Kusterer 1988, 5.211f.Google Scholar
  183. 183.
    Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.99; Diller 1994b, S.16 und Abschnitt E.11.3.1.2. Google Scholar
  184. 184.
    Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.101; die Attraktiviät eines Partners wird sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht bestimmt.Google Scholar
  185. 185.
    Gemünden/Helfert 1995, S.102.Google Scholar
  186. 186.
    Vgl. Röß! 1996, S.311ff.Google Scholar
  187. 187.
    Vgl. Gemünden/Helfert 1995, S.102.Google Scholar
  188. 188.
    Vgl. hierzu Diller 1996, S.82–84.Google Scholar
  189. 189.
    Vgl. zu den Eingriffsdimensionen Abschnitt C.111.1.2.2. Google Scholar
  190. 190.
    Vgl. Diller 1996, S.87–90, der die Variablen mit dem Ziel der Kundenbindung in Verbindung setzt.Google Scholar
  191. 191.
    Vgl. Abschnitt B.111.1. Google Scholar
  192. 192.
    Vgl. Diller 1996, S.82.Google Scholar
  193. 193.
    Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.146.Google Scholar
  194. 194.
    Vgl. Porter 1988, S. 62f.; weiterhin Becker, Jochen 1993, S.329f.; Meffert 1994a, S.114f.; Hörschgen et al. 1993, S.147f. und Backhaus 1992, S.177ff., der die gleichbedeutende Bezeichnung der Preis-/Mengenund Präferenzstrategie verwendet, sowie Kotler 1989a, S.214–217, der in diesem Zusammenhang von kunden- bzw. abnehmerorientierten Basisstrategien spricht.Google Scholar
  195. 195.
    Vgl. Porter 1988, S. 67–69.Google Scholar
  196. 196.
    Vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.154. Auch wenn die Kostenführerschaft im Rahmen einer Nischenstrategie nur einen begrenzten Spielraum besitzt, kann auch dieser Strategietyp beispielsweise in Kombination mit einer Globalisierungsstrategie umgesetzt werden.Google Scholar
  197. 197.
    Vgl. Porter 1988, S.63–65; Backhaus 1992, S.183ff.; Stein 1988, S.401ff.; weiterhin Steinmann/Schreyögg 1993, S.188, die auch von einer Kostenschwerpunkt-Strategie sprechen.Google Scholar
  198. 198.
    Vgl. Porter 1988, S.63; Becker, Wolfgang 1993, S.149f.; Backhaus 1992, S.183, der das Erfahrungskurvenkonzept als Basis der Preis-/Mengen-Strategie ansieht; weiterhin Corsten/Will 1992a, S.185f.Google Scholar
  199. 199.
    Vgl. Porter 1986, S.137. Elementare Kostenantriebskräfte zur Reduktion der Gesamtkosten sind nach Porter (vgl. 1986, S.102f.) betriebsbedingte Kostendegressionen, Lerneffekte, Auslastungen der Kapazitäten, Verknüpfungen innerhalb der Wertkette, horizontale Verflechtungen im Unternehmen, Wahl der Timing-Strategien, Standortentscheidungen und unternehmensexterne Rahmenbedingungen.Google Scholar
  200. 200.
    Vgl. Porter 1988, S.65.Google Scholar
  201. 201.
    Vgl. Backhaus 1992, S.179; Becker, Wolfgang 1993, S.152.Google Scholar
  202. 202.
    Vgl. Costen/Will 1993, S.49, die auch von einer Alternativ- bzw. Simultaneitätshypothese sprechen.Google Scholar
  203. 203.
    Vgl. Porter 1988, S.71–74.Google Scholar
  204. 204.
    Vgl. Porter 1988, S.71.Google Scholar
  205. 205.
    Vgl. Gilbert/Strebel 1987, S.28.Google Scholar
  206. 206.
    Gilbert/Strebel 1987, S.28 (im Original kursiv).Google Scholar
  207. 207.
    Eine eingehende Beschreibung und Analyse dieses Ansatzes finden sich bei Kleinaltenkamp 1987a, S.3152; Meffert 1994a, S.116–118 sowie Görgel 1991, S.192–197.Google Scholar
  208. 208.
    Vgl. Kleinaltenkamp 1987a, S.35f . Der Betrachtung eines allgemein akzeptierten Standards bzw. dem sog. dominanten Design liegt die Betrachtung des Industrieentwicklungsmodells von Abernathy/Utterback (vgl. 1978) zugrunde.Google Scholar
  209. 209.
    Vgl. Kleinaltenkamp 1987a, S.50.Google Scholar
  210. 210.
    Gilbert/Strebel 1987, S.35.Google Scholar
  211. 211.
    Gilbert/Strebel 1987, S.35f.Google Scholar
  212. 212.
    Kleinaltenkamp 1987a, S.33 (kursiv im Original).Google Scholar
  213. 213.
    Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung Becker, Wolfgang 1993, S.266–268. Google Scholar
  214. 214.
    Albach 1990, S.773.Google Scholar
  215. 215.
    Vgl. Albach 1989, S.1340ff.Google Scholar
  216. 216.
    Vgl. Albach 1989, S.1347f.Google Scholar
  217. 217.
    Vgl. Albach 1990, S.777–786. Zu einer ähnlichen Auffassung kommt auch Zahn. Nach Zahn müssen Strategien als Möglichkeiten betrachtet werden, individuelle Antworten auf Anforderungen des Marktes geben zu können, die eine schnelle Imitation zur Festigung eigener, langfristiger Erfolgspositionen verhindern (vgl. Zahn 1991, S.48; derselbe 1993, S.6ff.). Das Integrationsverständnis von Albach wird darüber hinaus von Becker aufgegriffen und in dessen Konzept der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft weiterentwickelt (vgl. Becker, Wolfgang 1993, S.250ff.). Primäres Ziel der Arbeit Beckers ist die Entwicklung bzw. Neuordnung der Kostenlehre als Voraussetzung für die integrative Leistungserstellung.Google Scholar
  218. 218.
    Kaluza 1989a, S.29 (im Original teilweise unterstrichen).Google Scholar
  219. 219.
    Vgl. Kaluza 1989a, S.111–286; zu einer ähnlichen Auffassung vgl. Noori 1990a.Google Scholar
  220. 220.
    Vgl. Kaluza 1989a, S.29ff.; Kaluza 1989b, S.7.Google Scholar
  221. 221.
    Vgl. Corsten/Will 1993, S.51ff.Google Scholar
  222. 222.
    Vgl. Corsten/Will 1993, S.64–72; Corsten/Will 1991, S.7ff.Google Scholar
  223. 223.
    Corsten/Wi11 1991, S.7.Google Scholar
  224. 224.
    Belz 1996b, S.64.Google Scholar
  225. 225.
    Bußmann (vgl. 1994, S.31–36) weist darauf hin, daß der Vertrieb durchschnittlich ca. 14% des Umsatzes beansprucht (Spitzenwerte liegen bei 30–50%) und seine Kosten stetig steigen.Google Scholar
  226. 226.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion dieser Prinzipien Abschnitt D.I. 2.1. Google Scholar
  227. 227.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion dieser Prinzipien Abschnitt D.11. 2.1. Google Scholar
  228. 228.
    Vgl. Belz et al. 1994, S.47.Google Scholar
  229. 229.
    Vgl. Diller 1996, S.81.Google Scholar
  230. 230.
    In diesem Zusaminenhang kann die zentrale Bedeutung des japanischen Prinzips des Kaizen hervorgehoben werden. Es wird als kontinuierlicher, inkrementaler Verbesserungsprozeß verstanden, der neben dem Streben nach Perfektion auch der von Albach (vgl. 1990, S.777) geforderten Kreativität genügend Freiräume offenläßt (vgl. auch Corsten/Will 1993, S.70).Google Scholar
  231. 231.
    Vgl. hierzu das Industrieentwicklungsmodell von Abernathy/Utterback 1978, S.40ff.Google Scholar
  232. 232.
    Kleinaltenkamp 1987b, S.14.Google Scholar
  233. 233.
    Vgl. Eversheim et al. 1996, S.105. Innovative Fertigungstechnologien sind nach Einschätzung der Autoren zu einem der bedeutensten Wettbewerbsfaktoren avanciert.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

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