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Marktwertrechnung im Beteiligungscontrolling

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Book cover Marktwertorientiertes Beteiligungscontrolling

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 136 Accesses

Zusammenfassung

Auf der Basis der in den vorherigen Kapiteln herausgearbeiteten Grundlagen des Beteiligungscontrolling, konventioneller Verfahren zur Unternehmensbewertung sowie des Shareholder Value-Ansatzes als Führungsinstrument werden im folgenden Lösungsansätze für die identifizierten Problembereiche vorgeschlagen. Der Formulierung allgemeiner Anforderungen folgt die Darstellung einer Grundkonzeption für ein marktwertorientiertes Beteiligungscontrolling. Im Anschluß stehen Besonderheiten der Ziel-, Plan- und Kontrollsysteme. für unterschiedlich stark integrierter Konzernstrukturen im Mittelpunkt der Betrachtung.

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Literatur

  1. Allerdings ist dies insbesondere in Deutschland aufgrund aktienrechtlicher Bestimmungen nicht immer kurzfristig möglich. Vgl. z. B. die Abberufung des Vorstands aus “wichtigem Grund”, § 84 Abs. 2 AktG.

    Google Scholar 

  2. Diese sind Personen oder Institutionen, die sich auf die Übernahme bestimmter Vermittlungsaufgaben (z. B. Finanzmakler, Banken, Fonds) oder Mitwirkungs-und Kontrollaufgaben (z. B. in Ausichtsräten) spezialisiert haben, vgl. Franke/Hax (Finanzwirtschaft 1994 ), S. 445.

    Google Scholar 

  3. So z. B. auch Merchant: “Performance measures should be congruent with the corporate goal of maximizing shareholder value”, Merchant (Results 1989 ), S. 24.

    Google Scholar 

  4. Die Ausnutzung eines Informationsvorteils des Agenten zu Lasten des Prinzipals, vgl. Elschen (Agency-Theorie 1991), S. 210.

    Google Scholar 

  5. Auf die Problem bei der Marktwertermittlung von Beteiligungsgesellschaften wurde ausführlich in Abschn. 3.4 eingegangen.

    Google Scholar 

  6. Das DCF-Verfahren i. V. m. dem Konzept der Value Driven zeigte sich anderen Verfahren überlegen, vgl. dazu die Beurteilung in Abschn. 3.3.2.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Heiter (Management 1994 ), S. 154.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Merchant (Results 1989 ), S. 119.

    Google Scholar 

  9. Vgl. zur Integrationsproblematik Abschn. 2.2.3. Genannt bei Herter (Management 1994 ), S. 159.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Merchant ( 1985 Control), S. 26.

    Google Scholar 

  11. Teilweise wird der Begriff “Kommunikationsfähigkeit” verwendet, vgl. Coenenberg (Steuerung 1995), S. 2080.

    Google Scholar 

  12. So wird die leichte Verständlichkeit und unterstellte (bzw. Überschätzte) Vergleichbarkeit des ROI als eine der Hauptursachen seiner starken Verbreitung gesehen, vgl. Reece/Cool (Performance I978 ), S. 29.

    Google Scholar 

  13. Vgl. dazu Abschn. 2.2.2.

    Google Scholar 

  14. Vgl. dazu Schoenfeld (Managerial Accounting 1991 ), S. 66.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Stonich (Performance 1984 ), S. 51.

    Google Scholar 

  16. Vgl. grundlegend zu dieser Methodik Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (Analysemethoden 1990 ), S. 115 ff.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber(Analysemethoden 1990 ), S. 116.

    Google Scholar 

  18. Diese Vorgehensweise wird in der vorgeschlagenen flexiblen Management-Holding gewahlt, Abschn. 4.5.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Schoenfeld (Present State 1986 ), S. 218.

    Google Scholar 

  20. Vgl. dazu die aktuelle Bencharking-Studie von Bühner (Konzernzentralen 1996).

    Google Scholar 

  21. Vgl. hierzu z. B. die Bestrebungen der (neben der Volkswagen AG) beiden größten deutschen Konzerne Siemens und Daimler-Benz, Ziegler (Siemens 1994) und Bruns (Daimler-Benz 1996 ).

    Google Scholar 

  22. Vgl. Horvath (Controlling 19%), S. 139.

    Google Scholar 

  23. Vgl. im einzelnen zu strategischen und operativen Aufgaben Abschn. 2.2 und 2.3.

    Google Scholar 

  24. Vgl. im einzelnen die folgenden Abschn. 4.2.2, 4.2.3 und 4.2.4. zu organisatorischen sowie leistungs-und finanzwirtschaftlichen Aufgaben, aber auch Vogel (Vorschlage 1997). bezug auf die Organisationseinheit festgelegten Ziele (“objectives”) tragen sollten, vgl. Anthony/Govindarajan (Management Control Systems), S. 107 f.

    Google Scholar 

  25. Häufig wird in der Literatur die gesonderte Bewertung der Zentrale empfohlen, vgl. z. B. Copeland/Koller/Murrin (Valuation 1994), S. 331 ff. Dagegen wird angeführt, daß die Verteilung zentraler Aufwendungen auf die Teileinheiten mit weniger Annahmen behaftet und praktisch leichter durchführbar sei, vgl. Guatri (Unternehmenswertsteigerung 1994 ), S. 136 f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. dazu Abschn. “4.2.4.2 Differenzierte Eigenkapitalkosten”.

    Google Scholar 

  27. Vgl. dazu auch die unterschiedlichen Varianten dieses Bewertungsverfahrens in Abschn. 3.2.3.1.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Becker (Funktionsprinzipien 1990 ), S. 302.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Eschenbach/Niedermayr (Konzeption 1995), S. 83.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Hopfenbeck (Betriebswirtschaftslehre 1993), S. 64.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Anthony/DeardenBedford (Control Systems 1989 ), S. 188 f und Miller (Responsibility Accounting 1982), S. 93.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Anthony/Govindarajan (Management Control Systems), S. 142.

    Google Scholar 

  33. Bei funktionalen Organisationsstrukturen werden Teileinheiten auch mit bloßer Verantwortung für Marktleistungen ausgestattet (z. B. Vertriebsfunktion) und als “Revenue-Center” aufgefaßt, vgl. Anthony/Govindarajan (Management Control Systems), S. 112. In der vorliegenden Arbeit werden diese Einheiten ausgeklammert, weil Beurteilungsmöglichkeiten für divisionale Strukturen untersucht werden.

    Google Scholar 

  34. vgl. Anthony/Govindarajan (Management Control Systems), S. 110.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Abschn. 3.4.2.1.

    Google Scholar 

  36. So auch Albers (Beteiligungsmarkt 1996 ), S. 314.

    Google Scholar 

  37. Der Grundsatz des Fremdvergleichs (Prinzip des “dealing at arm’s length”) ist im internationalen Steuerrecht weit verbreitet, vgl. fur Deutschland BMF (Verwaltungsgrundsätze 1983), S. 221 ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Abschn. 3.4.2.2.

    Google Scholar 

  39. In der Literatur wird der Begriff “strategischer Leistungen” teilweise auf die Qualität von Führungsentscheidungen durch das Management reduziert, vgl. Klien (Wertsteigerungsanalyse 1995), S. 183.

    Google Scholar 

  40. MVA = Market Value Added, vgl. grundlegend zum Konzept Stewart (Value 1990) und zusammenfassend Abschn. 1.3.

    Google Scholar 

  41. Der Jahresabschluß soll “ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz-und Ertragslage der Kapitalgesellschaft” (§ 264 Abs. 2 Satz 1 HGB) vermitteln.

    Google Scholar 

  42. Ein Beispiel dafür ist der häufige Umstand, daß die handelsrechtliche Abschreibungsdauer kürzer ist als die betriebswirtschaftliche.Hierfür finden sich auch andere Begriffe wie “externe Nutzenpotentiale”, vgl. Pümpin (Unternehmensbewertung 1990), S. 555, oder “externe Erfolgspotentiale”, vgl. Weber (Beteiligungscontrolling 1992). S. 105. Die Bezeichnung Ertragspotentiale wird hier vorgezogen, um die zukünftige Ertragswirkung zu verdeutlichen.

    Google Scholar 

  43. Hierfür finden sich auch andere Begriffe wie “interne Nutzenpotentiale”, vgl. Pümpin (Unternehmensbewertung 1990), S. 555, oder “Fähigkeitenpotentiale”, vgl. Weber (Beteiligungscontrolling 1992), S. 105. Vgl. Anthony/Govindarajan (Management Control Systems), S. 143.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Franke/Hax (Finanzwirtschaft 1994 ), S. 15.

    Google Scholar 

  45. Hinzu kommen Zahlungen aus dem Finanzinvestitionsbereich sowie Steuern und Subventionen. Rendite wird hier definiert als Verzinsung des investierten Kapitals.

    Google Scholar 

  46. In Anlehnung an Hardtmann (Wertsteigerungsanalyse 1996 ), S. 66 und Rappaport (Shareholder Value 1995 ), S. 55.

    Google Scholar 

  47. In Anlehnung an Klien (Wertsteigerungsanalyse 1995), S. 55 f.

    Google Scholar 

  48. Vgl. im einzelnen Abschn. 4.2.3.2.

    Google Scholar 

  49. Vgl. zum Begriff Franke/Hax (Finanzwirtschaft 1994 ), S. 327 ff.

    Google Scholar 

  50. Vgl. dazu Abschn. 3.4.3.2 und ausführlich zu dieser Problematik Freygang (Kapitalallokation 1993).

    Google Scholar 

  51. Vgl. Copeland/Koller/Murrin (Valuation 1994), S. 342 ff., Heiter (Untemehmenswertorientiertes Manage¬ment 1994), S. 102 ff., Stewart (Value 1991 ), S. 449 ff.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Stewart (Value 1991 ), S. 452 f.

    Google Scholar 

  53. Vgl. z. B. Rappaport (Shareholder Value 1995 ), S. 62.

    Google Scholar 

  54. Vgl. z. B. Copeland/Koller/Murrin (Valuation 1994 ), S. 348. Dort werden für Steuerersparnisse aufgrund von Fremdkapitalzinsen und Organschaft jeweils gesonderte Diskontsätze empfohlen.

    Google Scholar 

  55. Vgl. zur Problematik auch Abschn. 3.4.3.3.

    Google Scholar 

  56. Vgl. z. B. Hackmeister (Untemehmenswertsteiger ng 1995 ), S. 98.

    Google Scholar 

  57. So z. B. auch Copeland/Koller/Murrin (Valuation 1994 ), S. 341.

    Google Scholar 

  58. Vgl. dazu Abschn. 3.4.3.1 sowie Her/Pohl (Portfolio 1993 ), S. 57.

    Google Scholar 

  59. vgl. Dunst (Portfolio 1983 ), S. 94 ff

    Google Scholar 

  60. vgl. Hahn/Taylor (Unternehmensplanung 1980 ), S. 119.

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  1. Jochen Vogel
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Vogel, J. (1998). Marktwertrechnung im Beteiligungscontrolling. In: Marktwertorientiertes Beteiligungscontrolling. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08745-8_4

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08745-8_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6665-8

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