Zusammenfassung
Die Analyse der logistischen Komplexität der Logistikstrukturen und -prozesse der KARSTADT AG hat ergeben, daß eine Fokussierung der Logistik auf die zentralen und regionalen Lagerbetriebsstellen und den Transport besteht. Entsprechend liefert auch das bestehende Logistik-Controllingsystem im wesentlichen Beiträge zur Steigerung der Effizienz der physischen Logistikleistungserstellung in den Lagerbetriebsstellen unter gegebenen Kontextbedingungen. Die gewachsene Bedeutung der Logistik zur Verbesserung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Einkauf und Verkauf wird unzureichend problematisiert und nicht durch geeignete Organisationsstrukturen, Methoden und Instrumente unterstützt. Besonders deutlich wird dies an der mangelnden Unterstützung einer funktionsübergreifenden logistischen Führung bei der aktiven wettbewerbsstrategischen Entscheidungsfindung, d.h. bei der Generierung innovativer logistischer Handlungsalternativen sowie ihrer kosten- und leistungsmäßigen Bewertung. Das Zusammenspiel aller Aktivitäten in der Leistungserstellung im Kontext übergeordneter Prozesse und Strukturen bleibt ausgeklammert1.
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Literatur
Ansätze finden sich für den Produktionsbereich in der Fertigungssegmentierung vgl. Wildemann (1988), Schonberger (1988), Skinner (1985). Bezogen auf logistische Kriterien vgl. Delfmann (1990b), S. 170ff. Zur Bildung von Netzwerken vgl. Sydow (1992), S. 240ff.; Semlinger (1993), S. 309ff
Vgl. Schwegler (1995), S. 259; Semlinger (1993), S. 316f.
Vgl. Wildemann (1994), S. 273ff.; Wildemann (1993); S. 35ff. Wildemann (1988), S. 54.
Vgl. Womack, Jones, Roos (1992), S. 145ff.; Best (1990), S. 15.
“Als logistischer Auftragszyklus wird eine im Prinzip zeitlich ununterbrochene Folge von objektbezogenen Transformations- und Transferprozessen bezeichnet, die der Erledigung von Kundenaufträgen durch Lieferanten dienen.” Delfmann (1995a), S. 172.
Vgl. Kilman (1984), S. 35; Hall, Rosenthal, Wade (1993), S. 119.
Vgl. Aoki (1988), S. 7ff. Heterarchische Informationsstrukturen fördern den Informationsaustausch zwischen Funktionseinheiten ungeachtet der hierarchischen Position.
Vgl. Schwegler (1995), S. 257; Klimecki, Probst, Eberl (1991), S. 139; Aoki (1988), S. 7ff. und insbesondere S. 32ff.
Vgl. Picot (1991), S. 338f.; lhde (1988), S. 13ff. Dabei wird schon deutlich, daß die dichotome Entscheidung zwischen Make-or-Buy den bestehenden Koordinationsalternativen nicht gerecht wird.
Bei einer alleinigen Koordination über den Markt muß in Kauf genommen werden, daß diese spezifische Koordinations- und Anreizform mit einer spezifischen Form der Informationsverkürzung verbunden ist, die zu einer unzureichenden Abstimmung der Bedürfnisse und Wünsche der einen Seite mit den Fähigkeiten und Potentialen der jeweils anderen Seite führen kann. Vgl. Akerlof (1970), Semmlinger (1993), S. 327.
Vgl. Sydow (1992), S. 243; Semmlinger (1993), S. 311ff. Neben den bekannten Beispielen der Automobilindustrie werden Beispiele aus dem Handwerk, industrieller Regionen, der Textil- und Werkzeugmaschinenproduktion oder im Rahmen transnationaler Unternehmen genannt. Vgl. Powell (1990), S. 309f.; Best (1990), S. 2.
Vgl. Schwegler (1995), S. 262; Kaplan, Murdock (1991), S. 32.
Vgl. Delfmann (1995c), S.511; Ballou (1985), S.55; Bowersox, Closs, Helferich (1986), S. 15ff.; Lochthowe (1990), S. 35.
Vgl. Darr (1992), S. 14; Ballou (1985), S. 5.
Vgl. Bretke (1996), Sp. 1115f.; Caputo, Mininno (1996), S. 70.
Insofern deckt er sich mit neuen beratungsorientierten Konzeptionen zur Prozeßorganisation. Vgl. u.a. Hammer, Champy (1994); Davenport (1993); Kaplan, Murdock (1991), S. 27ff. Vgl. zur Integration von Marketing und Logistik Barett (1982), S. 3ff.; Christopher (1971).
Vgl. Klaus (1994), S.336ff.; Klaus (1993), S. 14. Neben dem Wertkettenkonzept als inhaltlichem Baustein verwendet er die Grundideen ablauforganisatorischer Ansätze, das Organizational Process Paradigm und aktuelle Ansätze des Prozeßmanagements.
Vgl. Hammer, Champy (1994), S. 52, Davenport (1993), S. 5.
Vgl. Porter (1986), S. 65.
Vgl. Kaplan, Murdock (1991), S. 28; Wildemann (1994), S. 262.
Vgl. Porter(1986), S. 65.
Vgl. Porter(1986), S. 71.
Vgl. Köhler (1993), S. 27f.; Becker (1988), S. 223.
Vgl. Hax, Majluf (1984), S. 32; Kotler (1986), S. 80.
Zur Entwicklung eines Branchenmanagement bei der KARSTADT AG vgl. WIR (1997/3), S. öff.
Vgl. Hax, Majluf(1984), S. 32; Kotler (1986), S. 80.
Vgl. Cooper (1983), S. 50. Cooper führt als zusätzliche Rahmenbedingung den Produktionsstandort auf, der in diesem Beispiel bezogen auf den Einzelhandel entfällt. Bedeutender wäre die Berücksichtigung der Herstellerstandorte. Sie bleiben hier unberücksichtigt, da sich diese Arbeit auf die unternehmensinterne Logistik konzentriert.
In diesem Fall ist es nicht sinnvoll von einer Strukturierung nach dem order-penetration-point oder nach Auftrags- und Marktfertigung zu sprechen, da die Aufträge der Kunden des Absatzmarktes nicht das Entscheidungskriterium bilden. Vgl. Delfmann (1995), S. 14; Hoekstra, Romme (1987), S. 22; Fey (1989), S. 244; Dempsey (1986), S. 179ff.
Das geographische postponement ist von einem value-added postponement zu unterscheiden, daß sich nicht nur auf die Veränderung von Lagerorten zum spätest möglichen Zeitpunkt bezieht, sondern auf das Hinauszögern von Transformations- und somit alle Wertschöpfungsaktiväten zielt. Vgl. La Londe, Mason (1985), S. 12; Bowersox, Carter, Monzka (1985), S. 31; Zinn, Bowersox (1988), S. 125f.; Delfmann (1990b), S. 175f.
Vgl. die Ausführungen zur KARSTADT AG Kap.C.1.4; Pfohl (1992), S. 19; Brokatzky (1989), S. 692; Zentes (1989), S. 27.
Vgl. hierzu die Bildung heterarchischer Informations- und Entscheidungsstrukturen in japanischen Unternehmen z.B. Aoki (1988), S. 7ff. u. 32ff.
Vgl. Darr (1992), S. 255f. Vgl. auch die dort geführte Diskussion zu unterschiedlichen System at is ieru ngsan Sätzen.
Die Sortimentserstellung, die sich im operativen Sortimentsplan niederschlägt, legt fest, welche Preislagen und welche Sortimentsbreite und -tiefe in den einzelnen Filialen, unter Berücksichtigung der Mode, der Materialien und deren Kosten. Sie ist nicht mit der strategischen Sortimentsplanung zu verwechseln, die insgesamt Preislagen und Sortimentstiefen und -breiten für die Großbereiche Haka, Kiko, DOB sowie für die Branchensegmente als Ganzes festlegt. Vgl. Niedershausen (1994), S. 390.
Ähnliche Entwicklungen sind auch in der elektrotechnischen, der Bau- und der Möbelindutrie zu beobachten sowie im Verlagswesen, der Software-Produktion und im Hotel- und Gaststättengewerbe. Logistikfunktionen werden in zunehmenden Maße Logistik-Dienstleistern übertragen. Vgl. Sydow (1992), S. 242f.; Bowesox (1990), S. 36ff.; Powell (1990), S. 309f.; Best (1990), S. 2.
Vgl. Womack, Jones, Roos (1992), S. 77ff.; Semlinger (1991), S. 96ff.
Vgl. Picot (1992), S. 103ff.; Picot, Schneider, Laub (1989), S. 372ff. führten eine empirische Untersuchung durch, die darauf hin deutet, daß Unternehmungen, die diesem Trend zur Ausgliederung folgen unter bestimmten Bedingungen erfolgreicher sind.
Vgl. Semmlinger (1993), S. 329; Powell (1990), S. 296. Im Unterschied dazu vertritt Sydow die These, daß Netzwerke Merkmale hierarchischer und marktlicher Koordination kombinieren und daher auf einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie aufgetragen werden können, vgl. Sydow (1992), S. 247f.; auch Williamson bezeichnet die Kooperation als eine Zwischenform, Williamson (1985), S. 61 ff.
Vgl. Delfmann (1995c), S. 513.
Transaktionskosten umfassen die Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle u.U. der Anpassung eines Leistungsaustausches, der dem eigentlichen Güteraustausch voraus geht. Vgl. Picot (1982), 5.270. Aufbauend auf der Grundannahme, daß Austauschpartner einer Transaktion die Transaktionskosten alternativer Organisationsformen (im wesentlichen Markt und Hierarchie) bewerten und sie so organisieren, daß die Transaktionskosten minimiert werden, versucht Williamson die Entstehung unterschiedlicher Organisationsformen zu begründen. Vgl. Williamson (1975).
Der Markt verhindert die Möglichkeit einer engen Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer die über Informationen von Preis und Menge hinausgeht, während das Hierarchiemodell an seiner statischen Strukturierung des Koordinationsproblems scheitert. Vgl. Semmlinger (1993), S. 326f.; Powell (1990), S. 303.
Vgl. Striening (1988), S. 164–167; Giehl (1993), S. 294.
Vgl. die Darstellung unterschiedlicher Sortimentscharakteristika am Beispiel der KARSTADT AG Kap. III, 3.1.
Vgl. Köhler (1988), S. 144; Delfmann (1990a) S. 11.
Vgl. Striening (1988), S. 164–167; Giehl (1993), S. 294.
Vgl. ähnlich Horvath (1992), S. 4; Fischer (1993), S. 129f.; Lackes (1990), S. 328; Wolff(1995), S. 19.
Vgl. Fischer (1993), S. 3; Albach (1988), S. 1155; Bleicher, (1987), S. 389.
Vgl. Ewert, Wagenhofer (1995), S. 4, die anführen, daß sich in der amerikanischen Literatur hierzu die Differenzierung in “decision-facilitating” und “decision-influencing” bei Demski, Feltham (1976) und die Unterscheidung “decision making” und “stewardship” bei Gjesdal (1981) findet.
Vgl. Pfohl, Hoffmann (1984), 5.44; Flatten (1986), S. 105; Köpper (1991a), S. 15; Zeterberg (1989), S. 8.
Jassmann, Bodenstein (1983), S. 11; vgl. ebenso Weber (1987), S. 107f.
Vgl. zu einer differenzierten Analyse der Kostenarten von Lagerkosten Magee, Copacino, Rosenfield (1985), S. 229–231.
Vgl. Riebel (1988), S. 258.
Vgl. Weber (1994), S. 100.
Vgl. Kilger (1993), S. 3f. u. S. 191ff.; Riebel (1959), S. 214ff. zitiert nach Riebel (1994), S. 35ff.
Vgl. Riebel (1994), S. 13f.
Riebel (1956), S. 280 zitiert nach Riebel (1994), S. 12.
Vgl. Horvath (1992), S. 4.
Vgl. Weber (1993), S. 21f.
Die traditionelle Kostenrechnung bezieht sich in erster Linie auf vergangenheitsorientierte, retrospektive Rechnungsmethoden, zu denen die Vollkostenrechnung und die Plankostenrechnung zählen. Vgl. Fischer (1993), S. 126; Weber (1995), S. 238.
Z.B. die Vollkostenrechnung für die Preiskalkulation, das Direct Costing für die Bestandsbewertung und die Grenzplankostenrechnung für die Kostenplanung und Wirtschaflichkeitskontrolle in den Kostenstellen. Vgl. Dorn (1961), S. 23ff.; Harris (1936), S. 501ff.; Plaut (1952), S. 397.
Vgl. Weber (1997), S. 259.
Vgl. Zeterberg (1989), S. B.
Vgl. Turney (1991), S. 134.
Vgl. zur Verwendungsvielfalt logistischer Leistungsinformationen Weber (1995), S. 35ff.
Vgl. Riebel (1990), S. 98; Weber (1991), S. 185f.; Weilenmann (1993), S. 74; Warrick (1993), S. 27.
Zur Grundlage der Produktions- und Kostentheorie vgl. z.B. Schroer (1995), S. 1 I ff.
Weber (1987), S. 107.
Vgl. Kloock, Sieben, Schildbach (1993), S.39; Schweitzer, Kiipper (1991), S. 46ff.; Riebel (1994), S. 16; Weber(1995b), S. 190.
Vgl. zur Abgrenzung zwischen Erlös- und Leistungsrechnung Riebel (1994), S. 16f.; Weber (19956), S. 190ff. u. S. 193ff.
Vgl. unter diversen Lehrbüchern z.B. Coenenberg (1997), S.39ff.
Das Marketing-Mix setzt sich zusammen aus der Produkt- bzw. Sortimentspolitik, der Kommunikationspolitik, der Kontrahierungspolitik und der Distributionspolitik. Im Handel wird zusätzlich noch die Standortpolitik genannt. Vgl. Müller-Hagedorn (1994), S. 12.
Zur Einordnung der Logistik als Marketing-Mix-Element vgl. Delfmann (19906), S. 158 u. 179.
Vgl. Schulz (1992), S. 6; Schonberger (1990), S. 34; Pfeiffer, Weiss (1992), S. 49; Wildemann (1994), S. 274.
Zur Problematik der Bildung von Verrechnungspreisen vgl. Schneider (1991) S. 767ff.; Riebel (1994), S. 16.
Weber differenziert zwischen einer wertmäßigen Erlösrechnung, die er der Kostenrechnung gegenüberstellt, und einer separaten mengenmäßigen Leistungsrechnung mit originären über die kosten- und erlösbezogenen Aufgaben hinausgehenden Aufgaben. Vgl. Weber (1995b), S. 190–195.
Vgl. Weber (1991a), S. 57f.
Vgl. insbesondere Berekoven (1983), S. 23, Hilke (1984), S. 8ff.
Vgl. Donabedian (1980), S. 89; Senftleben (1981), S. 73f.; Weber(1986), S. 1202.
Vgl. Meyer, Mattmüller (1987), S. 190.
Vgl. zu diesem Leistungsbegriff, der auch wirkungsbezogene Leistung oder “service performance” genannt wird Weber (1986), S. 1202ff.; Novack (1989), S. 30ff.
Vgl. o.V. (1988), S. 15; LaLonde, Cooper, Noordewier (1988), S. 37f.; Christopher (1983), S.3; Gilmour (1982), S. 37; Lambert (1993), S. 13.
Vgl. Bowersox, Closs, Helferich (1986), S. 27f.; S. 93ff. u. S. 274f.
Weber unterscheidet vier Kategorien einer internen Logistikleistung. Aus einer faktorbezogenen Perspektive definiert er die Logistikleistung als Sicherstellung der Verfügbarkeit von Ressourcen, aus einer prozeßbezogenen Perspektive als Erfüllung des Bedarfs nach einer bestimmten logistischen Prozeßart (z.B. Vollzug von Transport- und Lagerungsleistungen), aus einer ergebnisbezogenen Perspektive als eine nachgefragte vollzogene Raum-/Zeitveränderung und aus einer wirkungsbezognen Perspektive die Sicherstellung der Verfügbarkeit der Ressourcen. Vgl. Weber (1986), S. 1198.
Vgl. Fawcett (1995), S. 35; Weber (1991), S. 215ff.
Zu dem Lieferservicebegriff der Logistik als ein Bündel an Einzelindikatoren vgl. u.a. Barth (1978), S. 45ff.; Ballou (1985), S. 52ff.; Coyle, Bardi, Langley (1988), S. 85ff.; Pfohl (1988), S. 26ff.; Delfmann, Dart, Simon (1990), S. 15ff. Zur Bedeutung der Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit vgl. Darr (1992), S. 59ff.
Vgl. Peteraf(1993), S. 14f.; zu Knyphausen (1993), S. 776; Stalk, Evans, Shulman (1992), S. 62.
Vgl. zur Dichotomie von quantitativer und qualitativer Logistikleistung Reichmann (o.J.), S. 110; Zöllner (1990), S. 163.
Vgl. z.B. die Darstellung der Betriebsdatenerfassung der KARSTADT AG Kap. C. II. 2.2.4.
Vgl. Pfohl, Hoffmann (1984), S. 57; Weber (1995), S. 32.
Garvin (1984), S.40 diagnostiziert fünf zentrale Definitionsansätze, die auch in Beiträgen zur Serviceleistungsqualität Verwendung finden, nämlich den absoluten, produktorientierten, kundenorientierten, herstellungsorientierten und wertorientierten Definitionsansatz.
Total Quality Management (TQM) stellt einen vorläufigen Endpunkt der Entwicklung des Qualitätsverständnisses dar. Es zeichnet sich dadurch aus, daß Qualität als Aufgabe des Management verstanden wird und die Qualität in einen unternehmensweiten Kontext gestellt wird. Vgl. Schildknecht (1992), S. 62; Oess (1991), S. 89 u. DIN (1992), S. 25, Nr. 3.7.
Vgl. Meyer (1991), S. 468; Vgl. zu fünf verschiedenen Nutzenarten, Gestaltnutzen, Nutzen aus dem Recht der Ware, Informationsnutzen, Ortnutzen u. Zeitnutzen, Pfahl (1990), S. 50.
Die Dreiteilung der Qualitätskosten geht zurück auf Feigenbaum, der eine Einteilung in Prevention., Appraisal- und Failure Costs vornimmt. Vgl. Feigenbaum (1986), S. 109–145.
Vgl. Crosby (1986), S. 93; Cullen, Hollingum (1987), S. 100f; Siehe aber auch zur Strukturverschiebung der Qualitätskosten von steigenden präventiven Fehlervermeidungskosten und sinkenden Prüfkosten. Wildemann (1994), S. 23.
Vgl. Juran (1974), S. 2.8–2.11 Oess (1991), S. 96; Zink, Schildknecht (1989), S. 83.
Sie können nicht gesehen, geschmeckt, gefühlt, gehört oder gerochen werden bevor man sie erwirbt, Vgl. Kotler, Bliemel (1992), S. 664.
Daraus folgt, das ein Umtausch oder eine Rückgabe der Leistung ausgeschlossen ist und Nachbesserungen nur bedingt möglich sind. Vgl. Meyer (1990), S. 185.
Zu den externen Faktoren zählen das Einbringen materieller und immaterieller Güter sowie die passive und aktive Beteiligung des Kunden am Leistungserstellungsprozeß. Vgl. Meyer, Mattmüller (1987), S. 189.
Vgl. Kotler, Bliemel (1992), S. 666; Meyer, Mattmüller (1987), S. 189.
Vgl. Meyer, Mattmüller (1987), S. 187; Grönroos (1983), S. 9ff.
Vgl. Nagel, Cilliers (1991), S. 2 u. S. 13.
Vgl. Horvath, Herter (1992), S. 5.
Vgl. ausführlich Parasuraman, Zeithaml, Berry (1988), S. 44, die insbesondere die Qualitätskonstruktionsprozesse von logistischen Leistungen für Leistungsempfänger und -ersteller darlegen; zur Anwendung auf untemehmensinterne Leistungsempfänger vgl. Nagel, Cilliers (1990), S. 21.
Vgl. Parasuraman, Zeithaml, Berry (1991), S. 15.
Vgl. Weber (1995), S. 210.
Vgl. Darr (1992), S. 350; Delfmann, Waldmann (1987), S. 90.
Vgl. Greim, Brinkmann (1986), S. 59ff.; Lochthowe (1990), S. 263.
Vgl. Pfohl, Hoffmann (1984), S. 52.
Vgl. Ploos van Amstel (1987), S. 71.
Vgl. zur Definition dieses beschaffungsorientierten Lieferzeitbegriffs Wagner (1978), S. 17; Vgl. die Anwendung dieses Lieferzeitbegriffs bei Ballou (1985), S. 55; Darr (1992), S. 61f.
Vgl. Ploos van Amstel, Farmer(1990), S. 21.
Vgl. Zöllner (1990), S. 169; zu einer umfassenden Erläuterung von Fehlmengenkosten Weber (1987), S. 88ff.
Vgl. Weber, Kummer (1994), S. 109f.
Vgl. Pfohl (1994), S. 249.
Riebel (1956), S. 288 zitiert nach Riebel (1994), S. 20 (Kursiv wie im Original).
Vgl. Weber (1991), S. 128.
Vgl. Weber (1987), S. 166; Riebel (1990), S. 712.
Vgl. Riebel (1990), S. 712.
Vgl. Warnick (1993), S. 31.
Vgl. z.B. Schroer (1995), S. 23f.; Kilger (1993), S. 140.
Vgl. Kilger (1988), S. 110.
Vgl. Kilger (1993), S. 78. Auch die Prozef3kostenrechnung bedient sich der klassischen Grundbegriffe und Gliederungsprinzipien, vgl. u.a. Küting, Lorson (1991), S. 1424; Kloock (1992a), S. 190ff.
Vgl. Riebel (1994), S. 94.
“Wegen der Dispositionsbestimmtheit vieler Kostenarten (ist) eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Aufteilung in fixe und variable Kosten stets nur in Verbindung mit einer Kostenplanung möglich”, vgl. Kilger (1981), S. 362.
Vgl. Kilger (1988), S. 110; zur Kritik an dieser Kostenspaltungsmethode Maier-Scheubeck (1992), S. 72.
Vgl. Weber (1991), S. 132; Darr (1992), S. 207.
Vgl. Walden (1988), S. 41, Walden bezieht sich zwar konkret auf die wachsende Automatisierung im Produktionsbereich, der kostenrechnerische Effekt besitzt jedoch gerade auch für den Logistikbereich Gültigkeit.
Vgl. u.a Lochthowe (1990), S. 289; Schiffers (1994), S. 233.
Die Transportstrukturkosten werden durch den Aufbau eines Fuhrparks operationalisiert, der fixe (beschäftigungsunabhängige) Kosten verursacht, vgl. Darr (1992), S. 44.
Der hier verwendete Begriff Prozeßkosten kennzeichnet prozeßbezogene logistische Teilkosten und ist von den Prozeß(voll)kosten im Rahmen der Prozeßkostenrechnung zu unterscheiden. Zur Prozeßkostenrechung vgl. stellvertretend für viele Horvath, Renner (1990); Franz (1990).
Vgl. Darr (1992), S. 303; Delfmann (1989a), S. 217.
Vgl. Kloock (199), S. 2554; Drumm (1972), S. 253.
Vgl. Schonberger (1990), S. 34; Schulz (1992), S. 6.
Vgl. Serti, Stieger (1976), Sp. 4197; Frese (1995), S. 469.
Vgl. Kaiser (1990), S. 25; Schiffers (1994), S. 196; zum Problem des Ansatzes von Bestandskosten vgl. Weber (1987), S. 73ff.
Vgl. Schneider (1991), S. 767; Riebel (1994), S. 378ff.
Eine solche Korrelation wurde in der Automobilindustrie bestätigt. Vgl. Eckel (1994), S. 195.
Sie werden auch als ‘Just-in-case’ und ‘Just-in-time’ Strategien bezeichnet. Vgl. Dempsey (1986), S. 180.
Zum Kostentragfshigkeitsprinzip vgl. Kloock, Sieben, Schildbach (1990), S. 55; Schweitzer, Klipper (1991), S. 411.
Vgl. Armitage, Atkinson (1990), S. 92. Die McDonald’s Corporation hat z.B. Qualität, Service, Sauberkeit und Wert als wichtigste Dimensionen der Leistung definiert.
EDIFACT steht für Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport und ist eine EDI-Informationssyntax mit weltweiter Gültigkeit. Vgl. Eierhoff(1993), S. 63.
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van Kerkom, K. (1998). Gestaltungsentwurf für ein entscheidungsorientiertes logistisches Handelscontrolling. In: Logistisches Handelscontrolling. Integrierte Logistik und Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08701-4_4
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