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Analyse der logistischen Komplexität der Leistungserstellung und ihre Führungsunterstützung durch ein Controlling dargestellt am Beispiel der KARSTADT AG

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Part of the Integrierte Logistik und Unternehmensführung book series (ILU)

Zusammenfassung

Auf der Grundlage des im vorhergehenden Kapitel dargestellten Logistikverständnisses kann nun eine Darstellung der Komplexität der logistischen Leistungserstellung und ihre kritische Bewertung anhand der Logistikstrukturen und -prozesse am konkreten Beispiel der KARSTADT AG vorgenommen werden. Die dargelegten Bewertungsdimensionen gemäß eines modernen Logistikverständnisses erlauben es, eine Situationsanalyse der logistischen Leistungserstellung der KARSTADT AG hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen vorzunehmen und die Notwendigkeit eines logistischen Controlling anhand dieser konkreten Beispiele herauszuarbeiten.

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Literatur

  1. 1.
    Die KARSTADT AG wurde 1989 für ihr schlüssiges Logistikkonzept der zentralen Warenbeschaffung und -verteilung der Stapelware mit dem Logistik-Preis ausgezeichnet. Vgl. o.V. (1990), S. 66.Google Scholar
  2. 5.
    Vgl. zur besonderen Anwendung des offenen Interviews Friedrichs (1990), S. 226.Google Scholar
  3. 7.
    Vgl. KARSTADT (7/1997) Geschäftsbericht 1996, S. 106.Google Scholar
  4. 8.
    Vgl. KARSTADT (7/1997) Geschäftsbericht 1996, S. 106.Google Scholar
  5. 9.
    Im folgenden wird nur noch von der KARSTADT AG gesprochen, die angeführten Zahlen beziehen für 1996 die HERTIE GmbH mit ein.Google Scholar
  6. 10.
    Hierzu zählen Runners Point Warenhandelsgesellschaft mbH, Optic Point WarenhandelsgesellschaftmbH, Neckermann Coördinatiecentrum N.V. (Belgien), Euro Lloyd Reisebüro GmbH, Rat und Tat Technischer Kundendienst GmbH. Vgl. KARSTADT (7/1997) Geschäftsbericht 1996, S. 93.Google Scholar
  7. 11.
    Vgl. zur Abgrenzung von Betriebstypen im Handel Tietz (1985), S. 30ff.; Barth (1993), S. 88f.Google Scholar
  8. 16.
    Artikel stellt bei der KARSTADT AG die kleinste und genaueste nach Merkmalen z.B. Farbe, Größe, Packungsgrößen spezifizierte Sortimentseinheit dar. Vgl. Oertel, Abraham (1994), Abb. II. In der Literatur werden zurückgehend auf die Klassifizierung von Seyffert (1972), S. 65 der Begriff Sorte unter dem Artikel als kleinste Einheit definiert. Vgl. Hansen (1990), S. 206. Im folgenden wird jedoch der Terminologie der KARSTADT AG gefolgt.Google Scholar
  9. 18.
    Vgl. Müller-Hagedorn (1993), S. 158; Hansen (1990), S. 202; Gümbel (1963), S. 53ff.Google Scholar
  10. 20.
    Vgl. Pfohl (1994), S. 157; Bachem (1992), S. 13.Google Scholar
  11. 21.
    Vgl. Lendzion (1990), S. 66f.; Jünemann (1989), S. 708ff. u. Pfohl (1994), S. 158 führen die Differenzierung der Karstadt Logistiksysteme als Beispiel einer strategischen Segmentierung der Distributionslogistik an.Google Scholar
  12. 23.
    Vgl. zur Definition von Stapel-Artikel National Research Association (1979), S. 91.Google Scholar
  13. 32.
    Vgl. Lendzion (1991), S. 39; Bachem (1992), S. 6; Eierhoff (1994), S. 96.Google Scholar
  14. 33.
    Konsumenten sind Individuen oder Haushalte, die für den eigenen nicht gewerblichen Gebrauch oder Verbrauch Produkte und Dienstleistungen kaufen oder in Anspruch nehmen. Der Begriff Konsument wird im folgenden zur strikten Abgrenzung gegenüber dem Begriff Kunden verwendet, der sich auf interne Abnehmer von Waren und Leistungen bezieht.Google Scholar
  15. 35.
    Hierzu zählen die inzwischen auch in Deutschland vertretenen Geschäfte GAP, H&M, Marks & Spencer, vgl. Pabst (1994), S. 158.Google Scholar
  16. 50.
    Zu den vier Marketing-Mixbereichen zählen das Produkt-Mix, das Kommunikations-Mix, das Kontrahierungs-Mix und das Distributions-Mix, vgl. Meffert (1993), S.82. Zur Einordnung der Logistik in das Marketing-Mix vgl. Bowersox, Closs, Helfrich (1986), S. 71ff.; Delfmann (1990), S. 11.Google Scholar
  17. 52.
    Der Zeitbedarf des Verkaufspersonal einer Modeabteilung für Ware auspacken, Aufbügeln, Umbügeln, Warensicherung und Umpacken am Tag wird auf 17 Stunden am Tag geschätzt. Vgl. Tätigkeitserhebung/Zeitbedarf der Filiale Hamburg Mönckebergstr. (1994). Nicht berücksichtigt sind Wartezeiten durch Flächen- und Personalengpässe.Google Scholar
  18. 54.
    Vgl. zur Abgrenzung der Wareneinstandskosten z.B. Zentes, Exner, Braune-Krickau (1989), S. 125.Google Scholar
  19. 55.
    In Abhängigkeit von der Branche liegt der Anteil zwischen 60 und 90%. Vgl. auch Barth (1993), S. 66.Google Scholar
  20. 57.
    Vgl. OA/Logistik 3(1993), BI.3. Die Angaben der KARSTADT AG enthalten die Personal- und Flächenkosten der Lagerbetriebsstellen, WVZ, RZM u. ZVL, die sonstigen Kosten, die DV und Administrationskosten soweit sie nicht in den Personalkosten enthalten sind. Desweiteren beinhalten sie die Flächen- und Personalkosten der abtlgs.übergreifenden Logistik- und Administrationsaktivitäten u. den Anteil der Personalkosten Verkauf für logistische Tätigkeiten.Google Scholar
  21. 58.
    Die Logistikkosten der anderen Lagerbereiche werden aufgrund der Konzentration auf die Warenwirtschafts- und Logistiksysteme Stapel, regionalisierte und zentralisierte Mode werden nicht gesondert aufgeführt.Google Scholar
  22. 59.
    In den Filialen wurde zu den Bestellbearbeitungskosten die Kosten der Disposition und der Stammdatenwartung gerechnet. Vgl. die Bewertung der Logistikkosten Verkauf 1993, auf Basis der Erhebungen der Personalzentrale.Google Scholar
  23. 60.
    Basis Logistikkosten 1996 bezogen auf den Umsatz der Filialen incl. Hertie bewertet zu Einkaufskosten der Filialen.Google Scholar
  24. 61.
    Konsument steht für den Endverbraucher im Unterschied zum Kunden, der auch ein interner Kunde sein kann.Google Scholar
  25. 62.
    Die struktur- und prozeßbezogenen Logistikkosten setzen sich zusammen aus den Personal-, Flächen-und Versandkosten der Lagerbetriebsstellen, den Personal- und Flächenkosten der logistischen Bereiche der Filialen sowie den Mietkosten der Verkaufsfläche und dem Personalkostenanteil für logistische Aktivitäten des Verkaufspersonals.Google Scholar
  26. 63.
    Vgl. KARSTADT AG OA-Logistik Erhebung Logistikkosten Filialen/Filiallager 1992.Google Scholar
  27. 64.
    Vgl. Schätzung im Rahmen der Untersuchung Filiallogistik auf Basis der Erhebung Personalzentrale 7/1993.Google Scholar
  28. 65.
    Vgl. Schätzung im Rahmen der Untersuchung Filiallogistik auf Basis der Erhebung Personalzentrale 7/1993.Google Scholar
  29. 66.
    Vgl. Dyckerhoff (1993), S. 112; Schoppen (1993), S. 6.Google Scholar
  30. 67.
    Vgl. dazu Ausführungen im Lebensmittel-Zeitung Journal Nr. 40 vom 7. Okt. 1994.Google Scholar
  31. 68.
    lag der Zentralisierungs- bzw. Regionalisierungsgrad bei ca. 75% für die KARSTADT AG und bei ca. 85% für Hertie.Google Scholar
  32. 69.
    Vgl. KARSTADT AG OA/Logistik Berichtswesen Logistikzahlen 1996.Google Scholar
  33. 70.
    Die Erweiterung des Baus des WVZ Unna in 1996 ermöglichte die Schließung zweier Satelliten.Google Scholar
  34. 72.
    Vgl. KARSTADT AG OA/Logistik Berichtswesen Logistikzahlen 1996.Google Scholar
  35. 73.
    Eigene Berechnung auf Basis Ist-Lagergröße WVZ zu Ist-Lagergröße Filiale am Beispiel der Abt. 078 u. 066 (1996).Google Scholar
  36. 74.
    Inwiefern die Spediteure Transportkonsolidierungen auf eigenen Umschlagplätzen vornehmen ist nicht Gegenstand der Logistikstrukturen der KARSTADT AG.Google Scholar
  37. 76.
    Vgl. KARSTADT Auswertung Filiallogistik (1993), Filialflächen nach Funktionen, Filiale 173 (269) u. Filiale 129.Google Scholar
  38. 79.
    Vgl. in Kap. B Abschnitt 4.2; Delfmann (1995a), S. 172ff.Google Scholar
  39. 82.
    Da die Aussage der Graphik unabhängig von der spezifischen Angabe der monatlichen Umsatzangabe gegeben ist wurde aus Gründen des Datenschutzes auf eine detaillierte Beschriftung verzichtet. Gegenübergestellt wurden Werte in Umsatz AP des WVZ zu Umsatz EK der Filialen. (Der AP entspricht dem EK der Filialen).Google Scholar
  40. 83.
    Vgl. Handbuch “Graphische Dispositionsunterstützung (1989), S. 3; Eierhoff(1994), S. 973.Google Scholar
  41. 84.
    Gespräche mit Abteilungsleitern der Filiale Düsseldorf Juni (1993).Google Scholar
  42. 85.
    Allgemeine Aussage von Seiten der Abteilungsleiter. Grundphilosophie ‘Ohne Ware kein Umsatz’.Google Scholar
  43. 86.
    Vgl. Eierhoff(1994), S. 973f.; KARSTADT Logistikzahlen 1996.Google Scholar
  44. 87.
    Vgl. Eierhoff (1994), S. 975; Lendzion (1991), S. 41.Google Scholar
  45. 88.
    Vgl. KARSTADT Auswertung Filiallogistik (1993), S. 14. Zusammenfassung Wareneingang im Tagesverlauf - Filiale. Es handelt sich hierbei nicht ausschließlich um Warenanlieferungen vom WVZ.Google Scholar
  46. 89.
    Vgl. KARSTADT Auswertung Filiallogistik (1993), S. 7. Wareneingang pro Absender u. Transporthilfsmittel Fil. Düsseldorf erhoben 14 Tage von April - Mai. In den umsatzstarken Monaten von Oktober bis Dezember fallen höhere Mengen an.Google Scholar
  47. 90.
    Vgl. Multimomentstudie der Spielwarenabt. Münster Bergmann (1993), S. 67.Google Scholar
  48. 91.
    Vgl. Eine filialbezogene Untersuchung der Filiale Hamburg Mönckebergstraße (1994). Zu den logistischen Aktivitäten zahlen die Disposition der Waren, das Auspacken der Ware, die Warenträgerbestückung, die Einlagerung, Bestandspflege, Auf- und Umbügeln, Aus- und Umzeichnen, den Nachschub holen, das Umpacken von Waren und der interne Warentransport.Google Scholar
  49. 100.
    Da die Aussage der Graphik unabhängig von der spezifischen Angabe der monatlichen Umsatzangabe gegeben ist wurde aus Gründen des Datenschutzes auf eine detaillierte Beschriftung verzichtet.Gegenübergestellt wurden Werte in Umsatz AP des WVZ zu Umsatz EK der Filialen. (Der AP entspricht dem EK der Filialen).Google Scholar
  50. 101.
    Vgl. KARSTADT AG (7/1993) Schulungsunterlage und Handbuch NWW.Google Scholar
  51. 103.
    Angaben KARSTADT AG, Logistik-Controlling (1996).Google Scholar
  52. 106.
    Vgl. Ploos van Amstel, Farmer (1990), S. 24.Google Scholar
  53. 107.
    Vgl. Abteilungsbezogene Angaben Logistik-Controlling (1996).Google Scholar
  54. 108.
    Das gesamte Warenausgangsvolumen des ZVL betrug in 1996 nur 2% des Warenvolumens das über das WVZ abgewickelt wurde. Angaben des Logistik-Controlling 1996.Google Scholar
  55. 109.
    Zu den klassisischen Stapelabteilungen werden die Hartwarenabteilungen mit festen Regalplätzen gezählt, hierunter fallen z.B. die Abt. Parfümerie, Haushaltswaren, Schreib- und Spielwaren.Google Scholar
  56. 110.
    Da die Aussage der Graphik unabhängig von der spezifischen Angabe der monatlichen Umsatzangabe gegeben ist wurde aus Gründen des Datenschutzes auf eine detaillierte Beschriftung verzichtet. Gegenübergestellt wurden Werte in Umsatz AP des WVZ zu Umsatz EK der Filialen. (Der AP entspricht dem EK der Filialen).Google Scholar
  57. 114.
    KARSTADT AG Logistik-Controlling Grobkonzept (1/1995).Google Scholar
  58. 116.
    Die Leistungsstellen wurden entlang des Logistikprozesses ausgehend von einer Tätigkeitsanalyse in den Lagerbetriebsstellen gebildet. Die Zuordnung der Kostenstellen zu Kostenstellengruppen ist für jedes Lager unterschiedlich und erfolgt analog der Untemehmensstrukturdaten. Vgl. OA-Logistik (1/1995), S. 16.Google Scholar
  59. 117.
    Vgl. Helfrich (1989), S. 69ff., Ploos van Amstel, Farmer (1990), S. 19ff.Google Scholar
  60. 118.
    Vgl. DA-Logistik (1/1995), S. 42f.Google Scholar
  61. 119.
    Grundlage der folgenden Darstellungen ist ein Vortrag erstellt vom Bereich OA/Logistik der KARSTADT AG zum Logistik-Controlling im Handel am Beispiel der KARSTADT AG vom 2. 5. 1994; das Handbuch Integrierte Betriebs-Ergebnis-Planung zur Aus- und Weiterbildung, Bitters (1993), S. 3ff.; Niederhausen (1994), S. 385ff.Google Scholar
  62. 120.
    Die Verkaufshäuser sind sortimentsbezogen sind für die Belieferung über das ZVL und für die Verteilung von Prospektware in die Hausgruppen 0–9 und für die regionale Direktverteilung in die Hausgruppen 0–17 eingeteilt. Kriterien sind die Höhe des Einkaufsbudgets, der Markenanteil, der Preisgruppenaufbau, die Beteiligung an Prospekten u.a. marketingpolitische Kriterien.Google Scholar
  63. 121.
    Bei den Verrechnungszinsen handelt es sich um kalkulatorische Zinsen.Google Scholar
  64. 122.
    Vgl. KARSTADT AG Handbuch Integrierte Betriebs-Ergebnis-Planung, Anhang 5 S. 3ff.Google Scholar
  65. 123.
    Vgl. KARSTADT AG Handbuch Integrierte Betriebs-Ergebnis-Planung, S. 20.Google Scholar
  66. 124.
    Vgl. zu nicht-analytischen Verfahren u.a. Renner (1991), S. 79; Striening (1991), S. 134. Zur Anwendung insbesondere im Logistikbereich Vgl. Klipper, Hoffmann (1988), S. 597f.; Renner (1991), S. 109f.Google Scholar
  67. 125.
    Gespräche mit Geschäftsführern und Organisationsleitern von ehemaligen Kopf- und Anhängefilialen im Rahmen des Projektes Filiallogistik (1993/94).Google Scholar
  68. 128.
    Die Durchführung einer auf einer quantitativen Leistungsplanung basierenden Kostenrechnung erfolgt erstmals in 1997 als Grundlage zur Verrechnung der Logistikkosten auf den Zentraleinkauf im WVZ.Google Scholar
  69. 129.
    Eine analytische Kostenplanung baut im Unterschied zu statistischen Planungsverfahren nicht auf Vorjahreswerten auf, sondern die Kosten werden mit Hilfe technisch-wirtschaftlicher Analysen originär geplant. Vgl. Kilger (1988), S. 353f.u. 358f.; Mayer (1991), S. 90.Google Scholar
  70. 130.
    Vgl. Limit-/Auftragsverwaltung in zentralisierten Abteilungen, 2/1994, Anlage 2.Google Scholar
  71. 131.
    Vgl. Handbuch Graphische Dispositionsunterstützung (1989), S. 10.Google Scholar
  72. 132.
    Die Umrechnung zwischen Stückzahlen und Geldwerten erfolgt jeweils auf Basis von abteilungsbezogenen bzw. warengruppenbezogenen Durchschnittspreisen. Vgl. OA-Logistik (5/1994), S. 24.Google Scholar
  73. 134.
    Vgl. Logistik-Controlling (1/1995), Kennzahlentabelle.Google Scholar
  74. 137.
    In den RZMs wird ein Warenausgangsbüro nicht als gesonderte Leistungsstelle geführt.Google Scholar
  75. 138.
    Unterschiedliche Serviceanforderungen bestehen z.B. für Standardware im Vergleich zu Prospekt- und Markenware oder für Schlußverkaufsware hinsichtlich Liefergeschwindigkeit, Lieferzuverlässigkeit und der Bereitschaft in der Höhe der Logistikkosten.Google Scholar
  76. 140.
    Hierzu zählen z.B. die Vorauszeichnung, die lagerhilfsmittelgerechte Anlieferung, die Qualität der Warenbegleitpapiere.Google Scholar
  77. 141.
    Der Betrag von 50.00 DM gilt als der Betrag ab dem die zusätzlichen Bearbeitungskosten im WVZ u. den RZM gerecht fertigt sind.Google Scholar
  78. 146.
    Vgl. zum Leistungsentsprechungsprinzip Kilger (1993), S. 5.Google Scholar
  79. 147.
    Vgl. OA-Logistik Leistungsverrechnung der Logistikbetriebe gegenüber Kunden (5/1995), Anlage I.Google Scholar
  80. 154.
    Vgl. zur Notwendigkeit der Berücksichtigung der Bedürfnisse der internen Kunden bei der Informationserzeugung Wildemann (1994a), S. 69.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

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