Zusammenfassung
Ergänzt man die in Teil C der vorliegenden Arbeit gemachte Feststellung, daß unterschiedliche situative Bedingungsrahmen unterschiedliche Kommunikationsbedarfe nach sich ziehen, um die aus der Betrachtung einzelner Hersteller-Händler-Kommunikationsvorgänge abzuleitende Erkenntnis, daß viele ineffektive Hersteller-Händler-Kommunikationsvorgänge auf die Übermittlung zu undifferenzierter, unkoordinierter und/oder unkontrollierter Informationen im Vertraglichen Vertriebssystem zurückzuführen sind, so wird insgesamt deutlich, daß zur Gestaltung einer effizienten Hersteller-Händler-Kommunikation in Vertraglichen Vertriebssystemen ein Konzept entwickelt werden muß, welches im Rahmen eines umfassenden Managementprozesses zunächst die Gesamtsituation des Vertraglichen Vertriebssystems detailliert analysiert, um darauf aufbauend situationsadäquate Hersteller-Händler-Kommunikationskonzeptionen zu entwerfen, aus der einzelne Kommunikationsvorgänge abgeleitet werden können, die den Informationsempfänger mit seinen Fähigkeiten und Bedarfen stärker in den Mittelpunkt rücken als bisher.
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Literatur
Vgl. HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 241.
Zu ähnlichen Ansätzen zur Bewältigung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen vgl. BUSCH, R.; GREGOR, C. (1993): Kommunikationsbedingte Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, a.a.O., S. 25 ff.; HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 86 ff..
Zu einer ausführlichen Darstellung des “Generic Concept of Marketing” als bisher weiteste Interpretation des Marketing-Forschungsobjekts vgl. beispielhaft KOTLER, P. (1972): A Generic Concept of Marketing, in: Journal of Marketing, Vol. 36, April 1972, S. 46 ff. Die ersten Ansätze, dieses Konzept auf das Informationsmanagement zu übertragen, stammen insbesondere aus dem Bereich der Konsumenteninformation von “Non-Profit-Organisationen”. Vgl. beispielhaft CAPON, N.; LUTZ, R.J. (1979): A Model and Methodology for the Development of Consumer Information Programs, in: Journal of Marketing, Vol. 43, January 1979, S. 58 ff.; KANDLER, C. (1980): Marketing-Management von Warentestinstituten, a.a.O., S. 110 ff.; KOTHER, H. (1989): Grundlagen des Informationsmarketings, in: SCHMIDT, R.; MÜLLER, R. (Hrsg.), Strategien des Informationsmarketings: Praxis - Probleme - Perspektiven, Essen 1989, S. 35; MENDELSOHN, H. (1973): Some Reasons Why Information Campaigns can Succeed, in: Public Opinion Quaterly, Vol. 37, Nr. 1, S. 50 ff.; RAFFEE, H.; KANDLER, C.; SILBERER, G. (1976): Aktivitäten nicht-kommerzieller Warentestinstitute als Problem des Marketing-Managements, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 5. Jg., Nr. 12, S. 561 ff.; SILBERER, G. (1979): Warentest, Informationsmarketing, Verbraucherverhalten, Berlin 1979, S. 277 ff. Zu Ansätzen, dieses Konzept auf die innerbetriebliche Kommunikation zu beziehen, vgl. beispielhaft BERRY, L.L. (1984): The Employee as Customer, in: LOVELOCK, C.H. (Hrsg.), Services Marketing, Englewood Cliffs (NJ) 1984, S. 271; ENGEL, P.O. (1992): Kundenservice darf nicht nur nach außen wirken, in: Blick durch die Wirtschaft, 35. Jg., Nr. 169 vom 2. September 1992; PLATZ, H.P. (1980): Die Überwindung informationswirtschaftlicher Engpässe in der Unternehmung, Berlin 1980, S. 28 f.
Vgl. BOEHM, H.; KUHN, G.; SKAUPY, W. (1980): Checklist Franchising: Franchise-Systeme aufbauen und erfolgreich führen, a.a.O., S. 138.
Vgl. PICOT, A.; FRANCK, E. (1992): Informationsmanagement, in: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Spalte 886.
Sollte es im Vertraglichen Vertriebssystem keinen Systemführer geben, so müssen die Aufgaben gemeinschaftlich gelöst werden. So könnte beispielsweise ein von Hersteller- und Vertragshändlerseite mit personellen Ressourcen ausgestattetes Projektteam für den Managementprozeß verantwortlich sein.
Ergänzend zur Betrachtung der Einflüsse situativer Kontextfaktoren der Internen Politischen Ökonomie in Teil C seien hier in vereinfachter Form die Einflüsse wesentlicher Kontextfaktoren der Externen Politik verdeutlicht. Im Analysefeld der “Externen Ökonomie” sind beispielhaft die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu nennen. Zur Verdeutlichung der Relevanz dieses Bereichs sei z.B. darauf hingewiesen, daß tendenziell in rezessiven Phasen Konflikte zwischen Hersteller und Absatzmittler leichter eskalieren. Vgl. ASSAEL, H. (1969): Constructive Role of Interorganizational Conflict, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 14, S. 576. Des weiteren sind innerhalb des Analysefelds “Merkmale der Umwelt” politische und technologische Faktoren zu nennen, die auf Hersteller-HändlerKommunikationsprozesse Einfluß ausüben. So ermöglichen beispielsweise technologische Entwicklungen im Bereich der Informationsübertragungstechniken, daß neue Wege der Hersteller-Händler-Kommunikation beschritten werden können. Aus dem politischen Bereich entstandene Datenschutzgesetze sind grundsätzlich bei jedem Austausch von Informationen zu berücksichtigen. Vgl. O.V. (1989): Informationen managen, in: Absatzwirtschaft, 32. Jg., Nr. 12, S. 103; SCHUB VON BOSSIAZKY, G. (1995): Die Zukunft beginnt heute, in: Absatzwirtschaft, 38. Jg., S. 87;
RAFFÉE/NIEDETZKY bezeichnen die Analyse des Informationsbedarfs als die Grundlage jedes Informationssystems. Vgl. RAFFÉE, H.; NIEDETZKY, H.-M. (1982): Kommunikation der kurzen Wege, a.a.O., S. 67. Zu Besonderheiten der Marktforschung innerhalb von Absatzkanälen vgl. IRRGANG, W. (1993): Marktforschung für das vertikale Marketing, in: IRRGANG, W. (Hrsg.), Vertikales Marketing im Wandel, München 1993, S. 421 ff.
Vgl. BERTHEL, J. (1992): Informationsbedarf, in: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Spalte 874; BUSCH, R.; GREGOR, C. (1993): Kommunikationsbedingte Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, a.a.O., S. 26 f.; DEGETHOFF, J. (1990): Wie wird Informationsbedarf festgestellt? Beispiel einer innerbetrieblichen Informationsbedarfsanalyse, in: DGB-Schrift Nr. 2 anläßlich des Deutschen Dokumentartags vom 4. bis zum 6. Oktober 1989 an der Universität Bremen, hrsg. von DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR DOKUMENTATION (DGB), S. 264; HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 99 ff.
Ein Vertragshändler, der z.B. seinen Schwerpunkt der Tätigkeit im Kundendienst bzw. Werkstattbetrieb sieht, wird möglicherweise aus einer subjektiven Informationsbedarfsanalyse heraus keine Informationen über Marketingmaßnahmen, die einen konsistenten Marktauftritt des Gesamtsystems gewährleisten, nachfragen. Aus Sicht des Systemträgers ist der konsistente Marktauftritt und das einheitliche Erscheinungsbild aller Händlerbetriebe jedoch enorm wichtig. Daher müßte in diesem Fall die objektive Informationsbedarfsanalyse aufdecken, daß “informative und ”motivierende’ Informationen über Marketingmaßnahmen an diesen Vertragshändler gesendet werden müssen. So wurde in der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie z.B. von Herstellerseite auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Vertragshändler hinsichtlich der Aktivitäten irn regionalen Sport-Sponsoring zu steuern.
In der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie glaubt der Hersteller, daß bei besserer Kenntnis des Informationsbedarfs der Vertragshändler, Direktmarketingmaßnahmen durch den Hersteller eingesetzt werden könnten, wodurch Informationen direkt an den Verbraucher gesendet und die Händler entlastet würden.
Zu diesen Merkmalen vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F. (1995): Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, a.a.O., S. 432 ff.
Vgl. hierzu beispielhaft BERTHEL, J. (1992): Informationsbedarf, a.a.O., Spalte 879 ff. sowie DEGETHOFF, J. (1990): Wie wird Informationsbedarf festgestellt? Beispiel einer innerbetrieblichen Informationsbedarfsanalyse, a.a.O., S. 264 mit der dort angegebenen Literatur.
Vgl. AAKER, D.A. (1995): Strategic Market Management, 4. Aufl., New York (NY) 1995, S. 49 ff.; MEFFERT, H. (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, a.a.O., S. 36 ff.
Vgl. SHAPIRO, S.J. (1981): Marketing and the Information Professional, in: CRONIN, B. (Hrsg.), The Marketing of Library and Information Services, London 1981, S. 104 f.; Zu Anforderungen an Segmente allgemein vgl. MEFFERT, H. (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, a.a.O., S. 243. Zu Anforderungen an Segmente von Empfängern von Informationen vgl. KOTHER, H. (1989): Grundlagen des Informationsmarketings, a.a.O., S. 42.
Analog dazu können auch auf Herstellerseite Unternehmensbereiche entsprechend ihrer Funktionen unterschieden werden. So kommunizieren in dem in der explorativen Studie untersuchten Vertriebssystem der Automobilindustrie eine Vielzahl von unterschiedlichen Herstellerabteilungen mit den Vertragshändlern. Alle Abteilungen lassen sich fünf mit Vertragshändlern kommunizierenden Bereichen (Verkauf’, “Verkauf Operation”, “Teile und Zubehör”, “Marketing” und “Service) zuordnen. Eine fragmentarische Aufzählung von Kommunikationsaktivitäten der o.g. Bereiche soll dies verdeutlichen: Die Organisation und Durchführung einer Händlerpräsentation fällt in den Bereich ”Marketing“ und hier speziell in die Abteilung ”Marketing Operations“; der schnelle Informationsaustausch zwischen Hersteller und Vertragshändler bei technischen Problemen findet durch Fachkräfte des Herstellers durch die Abteilung ”Technisches Information-Centrum“ im Bereich des ”Service“ statt. Beim ”Technischen Informations-Centrum“ können Händler per Telefax oder Telefon bei dringenden technischen Problemen Hilfe erfragen. Eine persönliche Betreuung erfährt der Händler insbesondere durch die Distriktbeauftragten des Herstellers, die dem ”Verkauf’ zugeordnet sind und von ihm koordiniert werden. Die Bundesrepublik Deutschland ist dabei seitens des Herstellers in sechs Verkaufsbezirke aufgeteilt, in denen jeweils Distriktleiter für “Neu-und Gebrauchtwagengeschäft”, “Teile und Zubehör” und für den “Kundendienst” die Betreuung der Vertragshändler übernehmen. Absatzförderungsmaßnahmen werden den Händlern schriftlich sowohl vom Bereich “Teile und Zubehör” als auch vom Bereich “Marketing” präsentiert. Der Bereich “Verkauf Operations” kommuniziert mit den Vertragshändlern durch die Abteilung “Händlermanagementberatung” über die betriebswirtschaftlichen Leistungen des einzelnen Händlerbetriebs. Ein Beispiel für eine auf Herstellerseite bereichsübergreifende Koordination der händlergerichteten Kommunikation ist, neben den Informationsmappen zur Neueinführung von Modellen, die regelmäßig erscheinende Handlerzeitschrift. An der Erstellung dieser Informationen nehmen alle eben genannten Bereiche des Automobilherstellers Anteil. Hinzu kommen dem Hersteller verbundene Unternehmen, die wichtige Funktionen im Absatzkanal übernehmen und daher ebenso in ständigen Kontakt mit den Händlern stehen. Hier sind vor allem Bank-und Versicherungsdienste zu nennen. Eine differenziertere Erfassung und Aufzählung aller mit Vertragshändlerbetrieben kommunizierenden Abteilungen würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen und wäre ohnehin mit dem Anspruch der Vollständigkeit nur durch eine umfassendere Befragung beim Hersteller möglich.
Vgl. BRACHAT, H. (1996): Computergestützte Kommunikationssysteme als Kundenbindungs-Netzwerk in Handel und Kundendienst, in: REUSS, H.; MÜLLER, W. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile im Automobilhandel, Frankfurt am Main 1995, S. 241 f. Sonstige Unternehmensaktivitäten, z.B. im Finanzdienstleistungssektor, werden von nur ca. 5 Prozent der Vertragshändler des in der explorativen Studie betrachteten Vertriebssystems intensiv betrieben.
Diese Trennung ist aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung zwar sinnvoll, in der in der explorativen Studie betrachteten Vertriebsorganisation jedoch in den meisten Fällen nicht notwendig, da ca. die Hälfte der Vertragshändlerbetriebe kleine mittelständische Betriebe (maximaler Neuwagenverkauf von 300 Automobilen per anno) sind, in denen der Inhaber und der Geschäftsführer i.d.R ein und dieselbe Person sind. Aufgrund der Heterogenität der Größenstrukturen der Vertragshändlerbetriebe - so werden über 60 Prozent des westdeutschen Absatzes von nur einem Viertel der Handler realisiert - wird an der Trennung dennoch festgehalten.
Diese Untersuchung bezog sich auf das Informationsverhalten einkaufentscheidender Fachleute im Investitionsgiiterbereich. Vgl. STROTHMANN, K: H. (1979): Investitionsgütermarketing, Munchen 1979, S. 92 ff. Zu einer Darstellung unterschiedlichen Informationsverhaltens von Managern vgl. MÜLLER-BADER, P. (1988): Strategisches Informationsmarketing - Wie verkauft man Wissen?, in: Nachrichten für Dokumentation, 39. Jg., S. 166.
Diese Typologisierung kann nur einen Eindruck der möglichen Unterschiede im Informationsverhalten von Informationsempfängern vermitteln. Das Informationsverhalten ist außer vom Typus des Empfängers auch von der Art und Komplexität der Information abhängig. So wird beispielsweise bei komplexen Sachverhalten auch der “spontan-passive” Typ eher auf schriftliche und damit auf reproduzierbare Informationen zurückgreifen wollen. Daß es in einem Vertragshändlersystem völlig unterschiedliche Typen von Informationsempfängern gibt, wurde in der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Studie durch den von Vertragshändler zu Vertragshändler stark unterschiedlichen Grad der Nutzung von E-Mail aufgezeigt.
Zu einem allgemeinen Katalog möglicher Imagemerkmale von Handelsbetrieben vgl. BARTH, K. (1996): Betriebswirtschaftslehre des Handels, 3. Aufl., Wiesbaden 1996, S. 132.
Des weiteren konnten beispielsweise in einer jüngeren Untersuchung im Automobilbereich sechs sich stark voneinander unterscheidende Vertragshändlersegmente identifiziert werden. Zu unterschiedlichen Betriebstypen von Automobilhändlern innerhalb eines Vertraglichen Vertriebssystems vgl. WOLLENSTEIN, S. (1996): Betriebstypenprofilierung in vertraglichen Vertriebssystemen. Eine Analyse von Einflußfaktoren und Erfolgswirkungen auf der Grundlage eines Vertragshändlersystems im Automobilhandel, Band 28 der Schriften zu Marketing und Management, hrsg. von MEFFERT, H., Frankfurt am Main 1996, S. 186 ff. Des weiteren weist TIETZ auf die Tatsache hin, daß gerade in Vertriebssystemen der Automobilindustrie unterschiedliche Vertragshändlerkategorien in der Hersteller-Händler-Kommunikation zu berücksichtigen sind. Er spielt dabei besonders auf die Bildungsunterschiede der Inhaberschaft an. TIETZ, B. ( 1991 ): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 482.
Der “operative” Informationsbedarf dürfte sich zwischen den Segmenten nur unwesentlich unterscheiden.
Hier sind beispielsweise auf Vertragshändlerseite die Geschäftsführer und Inhaber von Vertragshändlerbetrieben zu nennen, die durch ihre Informationsmittlerrolle einen besonders großen Einfluß auf den Betriebserfolg des Händlerbetriebs nehmen. Allgemein gilt, daß eine Segmentierung bis zu dem Punkt sinnvoll ist, wo die Grenzkosten der Segmentierung und Marktbearbeitung gleich den Grenzerlösen ist. Vgl. MEFFERT, H. (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, a.a.O., S. 256.
Vgl. BRUHN, M. (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit, a.a.O., S. 125 ff.; HUMMRICH, U. (1976): Interpersonelle Kommunikation im Konsumgütermarketing. Erklärungsansätze und Steuerungsmöglichkeiten, a.a.O., S. 153; TIETZ, B. (1980): Steuerung und Kommunikation im Franchising, a.a.O., S. 71.
Vgl. BECKER, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, a.a.O., S. 27.
Vgl. TIETZ, B. (1980): Steuerung und Kommunikation im Franchising, a.a.O., S. 71.
Das hier angesprochene “regionale Sport-Sponsoring-Programm” geht mit der vom Automobilhersteller angestrebten Positionierung als “sportliche’ Marke einher. Das Vertragshändlersegment ”Servicebetriebe“ des in der explorativen Studie betrachteten Automobil-Vertriebssystems ist in der Anwendung des Händlermarketing und im Werbemitteleinsatz unterdurchschnittlich.
Vgl. AAKER, D.A.; MYERS, J.G. (1987): Advertising Management, 3. Aufl., Englewood Cliffs (NJ) 1987, S. 44.
TIETZ weist explizit auf die Notwendigkeit hin, unterschiedliche Informationspakete für die händlergerichtete Kommunikation gleicher Inhalte einzusetzen. Vgl. TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 482. Aufgrund der dargestellten Unterschiede der Zielgruppen erscheint es ebenfalls sinnvoll, unterschiedliche Inhalte zu vermitteln, sofern dies die Händlerverträge zulassen.
Vgl. GROTZ-MARTIN, S. (1976): Informations-Qualität und Informations-Akzeptanz in Entscheidungsprozessen, Saarbrücken 1976, S. 27 ff. Zu ähnlichen, jedoch nicht identischen Qualitätskriterien vgl. BERTHEL, J. (1992): Informationsbedarf, a.a.O., Spalte 874.
An dieser Stelle ist auf die starke Informationsüberlastung der Geschäftsführer von Vertragshändlerbetrieben hinzuweisen, die von Vertragshändlerseite in der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie immer wieder deutlich gemacht wurde.
Vgl. GROTZ-MARTIN, S. (1976): Informations-Qualität und Informations-Akzeptanz in Entscheidungsprozessen, a.a.O., S. 54.
Auf die Problematik der Sprache wurde in der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie vielfach durch die Vertragshändler aufmerksam gemacht, die darauf hinwiesen, daß sich ein eigenes “Hersteller-Deutsch” als Schriftsprache entwickelt hat. So werden inzwischen sogar von Herstellerseite den Vertragshändlern Kurse angeboten, in denen das richtige Interpretieren einzelner motivierender Kommunikationsinhalte (Verkaufsförderaktionen des Herstellers) geschult wird.
Vgl. HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 197 ff.
Die folgende Aussage bezieht sich hauptsächlich auf “unpersönlich-einseitige” Kommunikationstechniken. Eine Koordination händlergerichteter Kommunikation und Ableitung von Prioritätsgraden von Informationen findet, wie die Herstellerseite im Rahmen der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie bestätigte, seitens des Herstellers selten statt. Dennoch ist eine Koordination über verschiedenen Bereiche und Abteilungen hinweg möglich, wie man an einzelnen Beispielen belegen kann. Hier sind z.B. die Informationspakete bei Neueinführungen von Automobilen oder auch die regelmäßig erscheinende Händlerzeitung zu nennen. Zu den generellen Vorteilen und Zielen von Markenartikelstrategien, allerdings bezogen auf Konsumgüter, vgl. MEFFERT, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing, a.a.O., S. 118.
Vgl. hierzu insbesondere S. 41 ff.
Vgl. HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 217.
Einzelne, beim Hersteller georderte Werbematerialien, die der Vertragshändler für sein Marketing verwendet, kosten zwar Geld, fallen aber nicht unter die Definition der HerstellerHändler-Kommunikation, da sie nicht der Verhaltenssteuerung des Vertragshändlers dienen. Für den Brief, der den Vertragshändler dazu motiviert, diese Materialien zu verwenden, muß der Vertragshändler wiederum kein Geld, jedoch den Aufwand der Informationsaufnahme und -verarbeitung aufbringen.
Vgl. HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 223.
Zum Preis als Qualitätsindikator vgl. beispielhaft HANSEN; U. (1990): Absatz-und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels. Eine Aktionsanalyse, 2. Aufl., Göttingen 1990, S. 100 f.; MEFFERT, H. (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, a.a.O., S. 270; SCHMALEN, H. (1995): Preispolitik, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 18 ff.
Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, daß in der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie festgestellt werden konnte, daß beispielsweise Informationen, die der Automobilhersteller dem Vertragshändler zur Einschätzung seiner Händlerleistung oder zur Unterstützung des Händlermarketings kostenlos zur Verfügung stellt, von einzelnen Vertragshändlern als qualitativ minderwertig betrachtet werden.
Tietz nennt zu diesem Punkt z.B. Prämien für die Beteiligung an Betriebsvergleichen oder Schulungen. Vgl. TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 481. Zu Methoden der Preisbestimmung von Informationsdienstleistungen vgl. YATES-MERCER, P.A.; STEWARD, Y.F. (1991): The Marketing of Internal Business Information Services, in: Journal of Information Science, Vol. 17, S. 228; ZAIS, H. W. (1981): Economic Modeling: An Aid to the Pricing of Information Services, in: CRONIN, B. (Hrsg.), The Marketing of Library and Information Services, London 1981, S. 216 ff.
Diese Art der Ermittlung von überflüssigen Informationsströmen in Organisationen wird in den letzten Jahren verstärkt bei der Überprüfung der Controllingsysteme von Unternehmen eingesetzt. Dabei muß nicht tatsächlich Geld zwischen Informationssender und Informationsempfänger fließen. In der Praxis werden eher kalkulatorische Kosten angesetzt, die den jeweiligen Kostenstellen in der Organisation entweder belastet (Empfänger der Information) oder gutgeschrieben (Sender der Information) werden.
Die Besonderheiten des “Persönlichen Verkaufs” von Informationen wurden bereits bei der Erläuterung des “persönlich-zweiseitigen” Kommunikationsinstruments angesprochen. Die “Verkaufsförderung” spielt in diesem Objektbereich eine geringe Rolle.
Vgl. HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 229 ff.
Aufbauorganisatorische Anpassungen beziehen sich auf die Organisationsstruktur, ablauforganisatorische Anpassungen auf die Verarbeitungsprozesse und Geschäftsabläufe. Vgl. BROMANN, P. (1990): Strategische Organisationsentwicklung in Marketing und Vertrieb, Landsberg am Lech 1990, S. 169. Zu einer ausführlichen Beschreibung der Möglichkeiten der organisatorischen Anpassungen, bezogen auf die Bereiche der strategischen Kommunikationspolitik, vgl. BEDNARCZUK, P. (1990): Strategische Kommunikationspolitik für Markenartikel in der Konsumgüterindustrie: Gestaltung und organisatorische Umsetzung, Köln 1990, S. 258 ff.; bezogen auf den Bereich der integrierten Unternehmenskommunikation, vgl. BRUHN, M. (1995): Integrierte Untemehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit, a.a.O., S. 173 ff. An dieser Stelle können nur Teilaspekte erwähnt werden.
STEFFENHAGEN sieht gerade die mangelnde Gebundenheit “operativer” Kommunikation als Ursache für Probleme und Konflikte. Vgl. STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 121. Sogar ein allgemeines Kommunikationshandbuch ist denkbar, welches sowohl den Vertragshändler als auch den Automobilhersteller bezüglich bestimmter Kommunikationsrituale festlegt. Vgl. TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 479. Zu den Anforderungen an ein Handbuch vgl. TIETZ, B. (1980): Steuerung und Kommunikation im Franchising, a.a.O., S. 74.
Vgl. WAHREN, H.-K. (1987): Zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion in Untemehmen, Berlin 1987, S. 69.
An dieser Stelle ist auf die in der explorativen Studie von Vertragshändlerseite häufig angemerkte Kritik hinzuweisen, daß Ansprechpartner in der Zentrale des Senders selten oder nie zu erreichen sind. Dies führt bei den Vertragshändlern zu Unzufriedenheit und Fehlinterpretationen von Informationen, da Verständnisschwierigkeiten nicht “auf dem kurzen Dienstweg” verhindert werden können.
So besteht beispielsweise in dem in der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie betrachteten Automobil-Vertriebssystem ein Technisches Information-Centrum auf Herstellerseite, in dem Kundendienstmitarbeiter der Vertragshändlerunternehmen kurzfristig telefonisch oder per Fax Unterstützung hinsichtlich spezifischer technischer Probleme erbitten können und erhalten.
Vgl. MEFFERT, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing, a.a.O., S. 191 ff.
Des weiteren sollten für bestimmte Kommunikationsaufgaben zur Verfügung stehende Spezialisten genutzt werden, um eine bessere Aufgabenerfüllung zu erreichen. Werbeagenturen, Direkt-Marketing-Spezialisten und weitere Dienstleistungsunternehmen sind hier zu nennen.
Zur Bedeutung der Marketing-Kontrolle allgemein vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F. (1995): Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, a.a.O., S. 1149 ff. Zur Bedeutung von Kontrolle in der händlergerichteten Kommunikation in Vertraglichen Vertriebssystemen vgl. TIETZ, B. (1980): Steuerung und Kommunikation im Franchising, a.a.O., S. 75.
Zu den Vorteilen der Evaluation von Informationsprozessen vgl. beispielhaft YATESMERCER, P.A.; STEWARD, Y.F. (1991): The Marketing of Internal Business Information Services, a.a.O., S. 229 f. Zu einer ausführlichen Darstellung der ganzheitlichen Marketing-Kontrolle vgl. BOCKER, F. (1991): Ganzheitliche Marketing-Kontrolle, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 20. Jg., Nr. 3, S. 106 ff.
Vgl. TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 479.
Für das auf S. 117 f. dargestellte Zielbeispiel, wäre die Prozentzahl der Händler, die tatsäch-lich an dem “regionalen Sponsor-Programm” teilnehmen, die Kontrollgröße.
Zu weiteren Methoden der Marketingforschung vgl. MEFFERT, H. (1992): Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 198 ff. Einige der dort genannten Methoden sind im hier untersuchten speziellen Problemfeld jedoch nicht anwendbar (z.B. Scanning).
Vgl. BUSCH, R.; GREGOR, C. (1993): Kommunikationsbedingte Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, a.a.O., S. 29. BRUHN schlägt generell zur Verbesserung der integrierten Untemehmenskommunikation die Stelle des “Kommunikationsmanagers” vor. Vgl. BRUHN, M. (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit, a.a.O., S. 217 ff.
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Klöppner, V. (1997). Ansätze zur Gestaltung einer situationsadäquaten Kommunikation zwischen Hersteller und Händler in Vertraglichen Vertriebssystemen. In: Kommunikation zwischen Hersteller und Vertragshändler. Marketing und Innovationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08636-9_4
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