Zusammenfassung
Nach der theoretischen Diskussion von Problemen und Methoden der interkulturellen Forschung sowie der anschließenden Anwendung unseres Konzepts zur kulturellen Umwelt für Frankreich werden abschließend Erkenntnisse betrachtet, die sich aus der historisch-kulturanthropologischen Untersuchung in Verbindung mit den Aussagen der Praxisinterviews ergeben. Dabei soll weniger auf spezifische Inhalte der kulturellen Dimensionen und deren Implikationen im Frankreichgeschäft eingegangen werden - dies wurde bereits in den vorhergehenden Abschnitten herausgearbeitet -, sondern im Vordergrund stehen Perspektiven für den zweckmäßigen Umgang mit der interkulturellen Problematik in Forschung und Praxis. Die Anregungen sollten als Orientierungsrahmen zur erfolgreichen Bewältigung der interkulturellen Herausforderung dienen.
Die wahre Freundschaft zwischen Einzelnen und Völkern beginnt dort, wo man Unterschiede zu respektieren und das Gemeinsame geduldig herauszuarbeiten lernt.
Quelle: Picht, R.: (Freundschaft), in: Leenhardt, J./Picht, R. (Hg.): (Esprit), S. 131
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Literatur
Dülfer, E.: (Management), S. 197.
Elias, N.: (Soziologie), S. 141.
Eichberg nimmt die Figurationsanalyse von Norbert Elias als Mittelpunkt seiner Ausfuhrungen zur Methode der historischen Verhaltensforschung. Vgl. Eichberg, H.: (Technik), S. 213f.
Vgl. Eichberg, H.: (Technik), S. 235.
Die Offenheit des Figurationsbegriffes und seine Ablehnung von naturwissenschaftlich orientierten “wenn-dann”-Kausalitäten besitzen Ähnlichkeiten mit dem kulturellen Relativismus von Karl Mannheim. Im konjunktiven Denken Mannheims gibt es keine objektive, von der gesellschaftlichen Umwelt unabhängige Realität, sondern der Mensch muß in seinem Erkennen immer im Zusammenhang mit seinem kulturellen Erfahrungsraum betrachtet werden. Vgl. Mannheim, K.: (Strukturen), S. 27; siehe hierzu auch Lorenzer, A.: (Kulturanalyse).
Vgl. hierzu Elias, N.: (Soziologie), S. 141–143.
Vgl. Steger, H.-A.: (Geschichte), S. 176f.
Zur egozentrischen Sichtweise des Individuums siehe Elias, N.: (Soziologie), S. 10.
Vgl. Elias, N.: (Soziologie), S. 22f.
Buytendijk, F. J. J.: (Spielen), S. 99.
Für Sartre wird das menschliche Dasein gespielt, jeder fugt sich in seine Rolle, da sich der Mensch immer in einer sozialen Beziehung, in Beruf oder Familie befindet, die zu einer bewußt gewählten Haltung wie Höflichkeit oder Strenge veranlassen. Die gesellschaftlichen Zwänge erfordern dieses Rollenspiel. Siehe Sartre, J. P.: (L’Etre), S. 98ff.
Für Bartlett/Goshal ist der historische Kontext insbesondere in einem internationalen Geschäftsumfeld wichtig, da hier sehr diverse ökonomische, politische und soziale Kräfte wirken. Vgl. Bartlett, C. V./Goshal, S.: (Across borders), S. 45.
Vgl. Steger, H.-A.: (Geschichte), S. 184.
Wirth fordert von international orientiertenWirth fordert von international orientierten Führungskräften explizit die Wahrnehmung von Komplexität. Die kulturelle Umwelt darf nicht einfach auf wenige isolierte Determinanten reduziert werden. Vgl. Wirth, E.: (Personalentwicklung), S. 203f.
Pheysey hat sich insbesondere mit der Frage beschäftigt, wie Mitarbeiter dazu bewegt werden können, ihre festgefahrenen Werte und Normen zu erkennen und diese zu überdenken. Siehe Pheysey, D. C.: (Organizational Cultures). Die von Pheysey geforderte Hinterfragung von Einstellungen könnte auch genutzt werden, um einen interkulturellen Sensibilisierungsprozeß anzuregen.
Vgl. Hofstede, G.: (Internationales Management), S. 323.
Vgl. Knapp, A.: (Kommunikationsfähigkeit); Kopper, E./Kiechl, R.: (Verwandlungskünstler).
Um zu konkreten Handlungsempfehlungen zu kommen, muß generalisiert werden. Zur Problematik der Bildung von Stereotypen siehe Mead, R.: (International management), S. 21–24; Thie- dermann, S.: (multicultural marketplace), S. 11–19.
Das Lernmodell interkultureller Kommunikation von Beamer trainiert interkulturelle Kompetenz in einem funfstufigen zyklischen Prozeß: 1. Erkennen der kulturellen Vielfalt; 2. Erfassen und Analysieren kultureller Stereotype; 3. Gegenüberstellung von Stereotypen und managementrelevanten kulturellen Denk- und Verhaltensweisen; 4. Analyse von interkulturellen Kommunikationsbeispielen; 5. Selbständige Kommunikation in Symbolen der fremden Kultur. Vgl. Beamer, L.: (Learning), S. 285–303. Nach Kammel/Teichelmann sind unter anderem folgende Ziele für ein interkulturelles Managementtraining zu beachten: Kultursensibilisierung, Förderung des gegenseitigen Kennenlernens, Konflikthandhabung, Erwerb angemessener Handlungsstrategien. Vgl. Kammel, A./Teichelmann, D.: (Personaleinsatz), S. 120/121. Zudem dient eine breite Allgemeinbildung als Basis für ein erfolgreiches interkulturelles Verhaltenstraining. Vgl. Kumar, B. N./Steinmann, H.: (Projekt-Management), S. 200. Zur Bewertung der unterschiedlichen interkulturellen Trainingskonzepte siehe Winter, G.: (Trainingskonzepte).
Siehe zur Theorie interkultureller Lernprozesse Hughes-Wiener, G.: (cross-cultural), S. 380–399.
Vgl. Postman, N.: (Wir informieren uns zu Tode), S. 62.
Vgl. Postman, N.: (Wir informieren uns zu Tode), S. 62.
Vgl. Nitschke, A.: (Wahrnehmung), S. 127ff. Hall verweist insbesondere im Kontext der interkulturellen Organisationsforschung auf den Einfluß unterschiedlicher Zeiteinstellungen. Vgl. Hall, E. T.: (Time), S. 47–50.
Vgl. Bartlett, C. V./Goshal, S.: (Across borders), S. 33.
Vgl. Adler, N. J.: (Organizational Behaviour), S. 95ff. Zum Thema “Produktivitätssteigerung durch kulturelle Diversität” siehe auch Moran, R. T./Harris, P. R./Stripp, W. G.: (global organization), S. 66.
Vgl. Adler, N. J.: (Organizational Behaviour), S. 111.
Nach Chandler wird die Struktur einer Firma durch die Strategie bestimmt
Nach Chandler wird die Struktur einer Firma durch die Strategie bestimmt. Vgl. Chandler, A. D.: (Strategy), S. 16.
Starke Unternehmenskulturen können bei der interkulturellen Zusammenarbeit aufgrund ihrer Dominanz zu Konflikten fuhren. Durch eine Kurskorrektur der Unternehmenskultur könnten alte, verkrustete Strukturen im Unternehmen aufgebrochen und bisherige Denk- und Verhaltensmuster hinterfragt werden, was eine interkulturelle Sensibilisierung fördern würde. Zu den Phasen einer Kurskorrektur siehe Steinmann, H./Schreyögg, G.: (Management), 3. Aufl., S. 604 oder auch 2. Aufl., S. 551.
Bloch, P./Hababou, R.: (Dinosaures), S. 28.
Zu Forschungsansätzen über interkulturelles Lernen siehe Wesseler, M.: (Lernforschung), S. 33–39.
Vgl. Hofstede, G.: (Internationales Management), S. 32lf.
Murphy’s Law gehört zu den Grundgesetzen der Wirtschaftssatire, und lautet: Nichts ist so einfach, wie es aussieht. Alles dauert länger als man denkt. Alles kostet mehr als veranschlagt. Und wenn etwas schief gehen kann, dann geht es auch schief.
Vgl. Bartlett, C. V./Goshal, S.: (Across borders), S. 214.
Vgl. Bartlett, C. V./Goshal, S.: (Across borders), S. 4. Bezeichnend fur eine derartige Entwicklung ist die Tatsache, daß nicht nur Wirtschaftswissenschaftler, sondern auch Naturwissenschaftler auf ihren Kongressen die interkulturelle Problematik hervorheben. Siehe unter anderem die Beiträge des japanischen Nobelpreisträgers Esaki oder von Hartley, Vizekanzler des britischen Cranfield Institute of Technology, während des internationalen Wissenschaftskongresses in Marseille 1993. Siehe Esaki, L.: (japanese culture); Hartley, F.: (Education and training).
Vgl. Chatteijee, S./Lubatkin, M. H./Schweiger, D. M./Weber, Y.: (Cultural Differences), S. 321; Thomas, A./Hagemann, K: (Training), S. 173f.
Vgl. Schein, E. H.: (Culture), S. 36.
Vgl. Dülfer, E.: (Management), S. 462; Interview 28, SIEMENS, am 19.10.1993.
Kammel, A./Teichelmann, D.: (Personaleinsatz), S. 33.
Interview 6, BASF, am 7.10.1993.
Interview 27, SIEMENS, am 19.10.1993.
Vgl. Kammel, A./Teichelmann, D.: (Personaleinsatz), S. 34. Laut einer Umfrage des Instituts für Interkulturelles Management (IFIM), Bad Honnef, zum Stand der internationalen Personalentwicklung deutscher Großunternehmen bieten 100 Prozent der befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern für längerfristige Auslandseinsätze eine sprachliche Vorbereitung an; nur 60 Prozent offerieren landesspezifische Schulungsmaßnahmen im allgemeinsten Sinne, und ganz wenige Unternehmen fuhren interkulturelle Trainingsseminare durch. Vgl. Gutmann, J. (Hg.): (Ausland), S. VIII.
Die Personalentwicklung der Daimler-Benz AG installierte eine Internationale Nachwuchsgruppe (INWG), um den internationalen Führungsnachwuchs im Konzern zu integrieren sowie die persönliche und fachliche Qualifikation zu fördern. Insbesondere dem Aufbau interkultureller Kommunikationskompetenz kommt hohe Bedeutung zu. International gemischte Projektgruppen mit ergänzenden interkulturellen Trainingsseminaren bereiten den ausgesuchten Nachwuchs auf weltweite Führungsaufgaben vor. Vgl. Bühner, R.: (Personalmanagement), S. 295f.
Vgl. Kumar, B. N.: (Personalpolitische Herausforderungen), S. 307.
Die interkulturelle Erfahrung der Mitarbeiter ist bei AIRBUS INDUSTRIES sehr hoch, da die deutsch-französische Kooperation seit dem Bau des militärischen Transportflugzeuges TRANSALL auf eine lange Tradition zurückblicken kann. Vgl. Bittner, G. A.: (coop¨¦ration), S. 134. Ebenso Interview 6, BASF, am 7.10.1993; Interview 1, DEUTSCHE AEROSPACE, 22.11.1993; Interview 27, SIEMENS, am 19.10.1993.
Interview 12, EUROCOPTER, am 8.11.1993. Die Unternehmensberatung JPB “La synergie franco-allemande” in Paris hat sich auf die interkulturelle Vorbereitung deutsch-französischer Kooperationen spezialisiert. Ihr Erfolg in der Praxis, etwa bei AIRBUS INDUSTRIES, unterstreicht die Relevanz der interkulturellen Kompetenz fur den Erfolg der Internationalisierung. Interview 1, DEUTSCHE AEROSPACE, am22.11.1993.
Vgl. Bartlett, C. A./Goshal S.: (Unternehmensfuhrung), S. 231.
Neben diesen drei Idealalternativen existieren noch mehrere Mischformen, wie beispielsweise die regiozentrische Strategie, in der regionale Zentren polyzentrisch an das Stammhaus angebunden sind. Zu den Besetzungsstrategien im internationalen Unternehmen siehe Kammel, A./Teichelmann, D.: (Personalemsatz), S. 30; Bühner, R.: (Personalmanagement), S. 287; Pfohl, H.-CH./Bock, I./Dubbert, M. Ch.: (Personalmanagement), S. 287; Pfohl, H.-CH./Bock, I./Dubbert, M. Ch.: (Managemententwicklung), S. 99; Heenan, D. A./Perlmutter, H. V.: (Multinational); Ackermann, K. F.: (Personalmanagement); Perlitz, M.: (Internationales Management), S. 465–473; Bergemann, N./Sourisseaux, A. L. J.: (Personalauswahl), S. 149–153; Bittner. A./Reisch, B.: (Personalmanagement).
Siehe Kumar, B. N./Steinmann, H.: (Managementkonflikte).
Vgl. Staehle, W.: (Management), S. 8.
Vgl. Bühner, R.: (Personalmanagement), S. 290f.
Vgl. Domsch, M./Lichtenberger B.: (Auslandseinsatz), S. 793.
Vgl. Ratiu, I.: (Thinking internationally), S. 95ff; zu den erforderlichen Fähigkeiten des “Global Manager” siehe Beamish, P. W./Killing, J. P./Lecraw, D. J./Morrison, A. J.: (International management), S. 165–182.
Ein kultureller Anpassungsprozeß ist auch nach Bühner die Voraussetzung fur erfolgreiche unternehmerische Aktivitäten in einer kulturfremden Umwelt. Vgl. Bühner, Rolf: (Personalmanagement), S. 285f. Siehe zum Erfolgspotential einer Anpassungsstrategie auch Olie, R.: (Mergers), S. 381–406.
Vgl. Laurent, A.: (cross-cultural puzzle), S. 499. Zu den Aufgaben des internationalen Personalmanagements siehe Bühner, R.: (Personalmanagement), S. 287.
Siehe Steger, H.-A.: (Kulturanthropologie), S. 337.
In Anlehnung an Anderson differenziert Kumar zwischen kurzfristiger “Anpassung” und langfristiger “Adaption” an die fremde Kultur. Vgl. Kumar, B. N.: (Interkulturelles Management), S. 687. Siehe Anderson, L.: (adaptation). Im Zusammenhang dieser Studie verbinden wir jedoch mit beiden Begriffen eine langfristige Komponente, da sich unser Begriffsverständnis von Kultur auf die im Bewußtsein vorhandenen Tiefenstrukturen bezieht, die stets langfristig vorhanden sind und sich kurzfristig nicht ändern lassen.
Thiedermann, S.: (cultural barriers), S. 32. Thiedermann spricht sich gegen das Ablegen der eigenen Werte in der fremden Kultur aus.
Vgl. Ratiu, I.: (Thinking internationally), S. 97.
Mit der Ablösung religiöser Werte durch die moderne Wissenschaft verminderten sich die Ruhepunkte des Menschen. Moralische Werte als Orientierungshilfe müssen sich im Sinne einer allgemeingültigen Ethik jedoch erst noch herausbilden. Siehe hierzu insbesondere Fourasties Hoffnung bzw. Forderung einer Revitalisierung klassischer Werte der Menschheit: Fourastie, J.: (espoir), S. 408ff. u. 417ff. Siehe ähnliche Forderungen von Bundespräsident R. Herzog in: Filmer, W./Schwan, H. (Hg.): (Herzog), S. 317 u. 339f.
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Fischer, M. (1996). Perspektiven für die Bewältigung der interkulturellen Herausforderung. In: Interkulturelle Herausforderungen im Frankreichgeschäft. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08596-6_7
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