Zusammenfassung
In diesem Abschnitt werden zwei Fallstudien erläutert, in denen die praktische Gestaltung des Ideenmanagements näher betrachtet wird. Hierbei soll das in der Arbeit erarbeitete effektivitätsorientierte Potential der Informationstechnologie im Hinblick auf seinen wirtschaftlichen Einsatz reflektiert werden.
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Literatur
Der Leitfaden fir die Experteninterviews ist in Anhang VI aufgefiührt.
Die Gespräche wurden persönlich mit den Experten in den jeweiligen Fallstudienuntemehmmen gefiührt, mit einem Tonband aufgezeichnet und anschließend wörtlich transkkribiert. Die Interviews dauerten ca. 1 ½ Stunden. Vgl. zur Transkription von Interviews Mayring, P. (1996), S. 64–66.
In der ersten Fallstudie wurde auf zusätzliche Informationsgespräche verzichtet, da dort der Ideenprozeß deutlich überschaubarer gestaltet war und der Leiter des Innovationsmanagements eine umfassende Darstellung über die Prozeßabläufe und seine informationstechnische Unterstützung geben konnte.
Die Daten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 1997/98.
Die Vorentwicklung stellt die erste Stufe der Entwicklungsarbeit dar. Sie ist nach modellunabhängigen Funktionen (z.B. Elektronik, Karosserie, Fahrwerk) gegliedert.
In Anlehnung an eine Präsentationsgrafik des Unternehmens.
Als Innovatoren werden die kreativen Mitarbeiter des Unternehmens bezeichnet, die Produktideen in den Ideenprozeß einbringen.
Die Projektvorschläge der Vorentwicklungsabteilungen brauchen nicht über die Mentoren vorbewertet werden, da es sich hier aus Sicht des Unternehmens um Expertenvorschläge handelt, die im Hinblick auf die gestellten Anforderungen bereits ausreichend fundiert sind.
So war für die Auswahl der Ideen ein gewisser „Lobbyismus“ von großer Bedeutung.
Der Einkauf hat wegen dem direkten Kontakt zu den Lieferanten eine große Bedeutung für die Ideensammlung. Im Elekktronikbereich beliefen beispielsweise fiihrende Elekktronikunternehmen das Fallstudienunternehmen. Wegen der großen Bedeutung der Elektronik ist man bemiüht, in diesem Bereich frühzeitig neue Ideen zu erfahren und zusammmen mit den Lieferanten weiterzuentwickeln.
Die Vorentwicklungsabteilungen gliedern sich nach Funkktionen wie z.B. Konstrukktion.
Es werden ca. 60–80 Produktideen pro Monat eingereicht.
Darüber hinaus ist angedacht, sich zukkünftig mit der Synektik als KKreativitätstechnik intensiver zu beschäftigen.
Da das Mentorensystem neu eingefüihrt wurde, ist es noch nicht allen Mitarbeiten des Untenehmmens bekannt. Es werden daher zahlreiche Maßnahmmen untemnommmen, um die mentorengestützte Ideensammlung im Unternehnmen bekannt zu machen und die Vollständigkeit der Sammlung zu verbessern.
Die Kriterien orientieren sich an Funktionen wie z.B. Kommfort, Sicherheit oder Antriebsverhalten.
Eine Idee ist dann besonders strategiekonform, wenn sie in einem Feld liegt, in dem das Unternehmen führend sein möchte.
Die Punkktwerte können zwischen eins und fünf liegen und geben Auskkunft über den Beitrag, den die Idee zur Erfiüllung der Strategieziele as Sicht des Bewerters bietet.
Mit Topmanagement sind die Leiter der zentralen Entwicklungsbereiche und der Vorstand des Unternehmens gemeint.
Der Geschäftsbereich Kommunikationsendgeräte ist ein Teilbereich der Unternehmmenssparte Informationsund Kommunikationsprodukte, die mit etwa 63.000 Mitarbeitern pro Jahr ca. 25 Milliarden DM Umsatz macht.
90 Prozent der Produkte sind nicht älter als ein Jahr.
Derzeit ca. 20–30 Prozent pro Jahr.
Das Venture Board ist eine Zusammenkkunt der Leitung des Geschäftsbereiches.
In Anlehnung an eine Präsentationsgrafik des Unternehmmens B.
Ein Paket entsteht z.B. wenn mehrere Ideen zu einem bestehenden Produkkt in der nächsten Entwicklungsstufe umgesetzt werden sollen.
Durch die Einfiihrung eines gesteuerten it—gestützten Ideenprozesses konnte die durchschnittliche Durchlaufzeit um über 50 Prozent reduziert werden.
So werden beispielsweise regelmäig die Bearbeitungszeiten, die Anzahl der Ideen und die Fehlerrate pro Prozeßschritt erhoben, um die Leistung und Qualität des Prozesses zu ermitteln.
In diesem Bereich werden insgesamt 17 verschiedene Produktdefmition—Teams eingesetzt.
Vgl. De Bono, E. (1996).
Aus Sicht des Unternehmmens stellt die Generierung von revolutionären Geschäftsideen einen revolvierenden Prozeß dar. Dies ist dadurch bedingt, daß der Kunde nicht weiß, wie die Produkte von übermorgen aussehen sollen. Daher müssen Studien gemacht werden, um den Kunden auf neue Anwendungsmöglichkeiten hin zu befragen. Die Ergebnisse müssen dann wieder mit dem Bereich Technik besprochen und weiterentwickelt werden. Mit den Weiterentwicklungen geht man dann wiederum zum Kunden usw. Für diesen Ideengenerierungsprozeß ist viel Kreativität der Mitarbeiter notwendig. Dabei werden auch Kreativitätsmethoden eingesetzt, um neue Lösungswege zu fmden.
Um dieses Ziel zu erreichen, wurden bei der Einfiührung des Single—Entry—Points entsprechende Maßnahmmen unternommen. um die Mitarbeiter zu informieren (z.B. Firmenzeitung und Intranetseiten).
So wurde die Sorge geäußert, daß Ideen mit dem Argument „kkennen wir schon, bringt nichts“ schnell von den Bewertern verworfen werden. Als Grund wurde genannt, daß sich die Bewerter die Arbeit fir eine „ordentliche“ Bewertung ersparen.
Der Leitungskreis setzt sich aus der technischen und kaufmännischen Geschäftsgebietsleitung und den von der Idee betroffenen Produktgebietsleiten zusammen.
Ein elektronischer Ideenordner entsteht aus der Ideenbeschreibung und den zugeordneten Bewertungsinformationen.
Dort werden beispielsweise die Standardberichte der untemehmmensinternen Marktforschung abgelegt.
Die Abfragefunktion für den Ideengeber ist aus Sicht des Unternehmens ein wichtiges Motivationselement. Denn so entsteht beim Ideengeber nicht der Eindruck, daß sich niemand um seine Ideen kümmert, falls die Idee nicht realisiert wird.
Insgesamt arbeiten zur Zeit 17 Defmition—Teams mmit diesem System.
Dieses Modul ist zudem über das hausinterne E—Mail—System gekoppelt, so daß die Mitarbeiter auch über das E—Mail—System über Anfragen o.ä. informiert werden. Das hat den Vorteil, daß z.B. Experten, die seltener mit der Ideendatenbank arbeiten, nicht täglich das System aufrufen müssen, um den Eingang von Bewertungsanfragen zu prüfen.
Um die Pflege der Wissensdatenbank konsequent zu verfolgen, wird in der Innovationsabteilung des Geschäftsbereiches z.B. en Werksstudent vollzeit beschäftigt, der sich um den Aufbau und die Strukturierung der Datenbank kiimmert.
Insgesamt sind im gesamten Geschäftsbereich der Informations— und Kommunikationsprodukte ca. 1700 Benutzer in der Ideendatenbank registriert.
Es sei darauf hingewiesen, daß mit den zwei durchgeflührten Fallstudien die theoretischen Ergebnisse nicht abschließend beurteilt werden können. Die Fallstudien ermöglichen jedoch eine erste Einschätzung der prakktischen Relevanz.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Befragung in Kapitel 3.2.6.
Vgl. Kapitel 4.3.
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Schachtner, K. (2001). Fallstudien. In: Ideenmanagement im Produktinnovationsprozess. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08550-8_5
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