Zusammenfassung
In diesem Hauptabschnitt wird das Einsatzpotential der Informationstechnologie für das Ideenmanagement analysiert. Die Analyse basiert auf den in Kapitel 2 konstruierten Denkrahmen sowie auf den im vorhergehenden Kapitel dargestellen Ideenprozeß.
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Literatur
Vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (1990), S. 22 und 46.
Vgl. Imwinkelried, B. (1995), S. 85. Diese Tendenz wurde auch in der eigenen empirischen Befragung von den meisten Unternehmen genannt. Vgl. Kapitel 3.2.2.
Vgl. Booz, Allen & Hamilton (1982), S. 4. In der eigenen empirischen Befragung gaben zwei Firmen an, daß dieser Anteil bei ihnen sogar 100 Prozent betragen würde. Insgesamt war bei 70 Prozent der befragten Firmen dieser Anteil größer als 30 Prozent. Vgl. Kapitel 3.2.2.
Vgl. Schmalholz, H.(1986), S. 6.
Vgl. Schmalholz, H. (1986), S. 6.
Diese Aussage wurde auch in der eigenen empirischen Befragung durch den hohen Umsatzanteil neuer Produkte sowie die kurzen Entwicklungszeiten bei Produktentwicklungen bestätigt. Vgl. Kapitel 3.2.2. Sicherlich ist davon auszugehen, daß die strategische Bedeutung des Ideenmanagements nicht bei allen Unternehmen gleich hoch ausgeprägt ist. Dies hängt im Einzelfall von der Innovationsdynamik der Branche (z.B. von der Geschwindigkeit der technischen und marktlichen Veränderungen) oder der Konkurrenzsituation ab.
Vgl. Clark, K. B., Fujimoto, T. (1992), S. 30 und Helbig, K. (1997), Methoden der Produktplanung von Investitionsgütern, Frankfurt am Main (1997), S. 2.
Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R., Nippa, M. (1988), S. 119 ff.
Vgl. Sawalsky, R., Management und Controlling der Neuproduktentstehung, Wiesbaden (1995), S. 43.
Vgl. Danner, S. (1996), S. 4 f.
In Anlehnung an Schachtner, K. (1999), S. 83.
Vgl. Kapitel 4.1.1.
Vgl. Schachtner, K. (1998), S. 43 sowie zur Gestaltung marktgerechter Produkte Siegwart, H., Senti, R. (1995), S. 31 ff.
Vgl. Schachtner, K. (1999), S. 82.
Vgl. Schachtner, K. (1999), S. 82.
Damit sind Anforderungen des Kunden in bezug auf Funktion, Bedienbarkeit, Zuverlässigkeit, Umweltverträglichkeit, Lieferbarkeit, Wartungsfreundlichkeit, Preis, Beratung usw. gemeint. Vgl. Haist, F., Fromm, H. (1991), S. 5 und S. 31 ff.
Vgl. Danner, S. (1996), S. 4.
Vgl. hierzu Schmelzer, H. J. (1990), S. 38.
Vgl. Danner, S. (1996), S. 4.
Vgl. Danner, S. (1996), S. 22.
Vgl. Perillieux, R. (1991), S. 20 ff.
Vgl. Siegwart, H., Senti, R. (1995), S. 40.
Vgl. Ahn, H. (1997), Optimierung von Produktentwicklungsprozessen, (1997), S. 8.
Vgl. Wheelwright, S. C, Clark, K. B. (1994), S. 35 f.
Untersuchungen zum Bereich F&E haben gezeigt, daß die F&E—Kosten nur einen Anteil von ca. 10 Prozent an den gesamten Produktlebenszykluskosten haben. Vgl. Wohlenberg, H. (1994), S. 73. Bemühungen, die F&E—Kosten darüber hinaus zu senken, führten zu einer Einschränkung der Innovations— und Leistungsbereitschaft der beteiligten Mitarbeiter. Vgl. Schmelzer, H. J. (1990), S. 27. Aufgrund der starken Tätigkeitsüberschneidungen ist davon auszugehen, daß derartige Erfahrungen auch für das Ideenmanagement gelten.
Die Innovationen selbst dagegen ermöglichen eine Kostenführerschafts—, eine Differenzierungsstrategie oder eine hybride Strategie. Sie können z.B. neue Techniken bieten, die Produkte deutlich billiger machen und dadurch eine Kostenführerschaft ermöglichen oder festigen. Ebenso spielen Innovationen eine wichtige Rolle bei der Differenzierungsstrategie, da sich ein Unternehmen durch innovative Produkte von seinen Konkurrenten abheben kann (z.B. durch besondere Qualitätsmerkmale, neuartige Produkteigenschaften oder völlig neue Produkte). Innovationen werden somit bei jeder Strategie ein wesentlicher Bestandteil zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sein.
In dieser Arbeit wird die Messung der Prozeßeffektivität des Ideenprozesses auf die Hauptindikatoren für die zentralen Prozeßziele Qualität, Zeit und Kosten beschränkt (vgl. Kapitel 2.2). In der Literatur findet man z.T. deutlich umfassendere Indikatorensysteme. Vgl. beispielsweise Tebbe, K. (1990), S. 158 oder Österie, H. (1995), S. 112 ff.
Vgl. Thorn, N. (1980), S. 78.
Vgl. analog dazu Thom, N. (1980), S. 65.
Vgl. analog dazu Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 225.
Es ist anzumerken, daß spätere Korrekturen an dem Produktkonzept nicht ausschließlich auf den Ideenpro—zeß zurückzuführen sind. Beispielsweise können in der Projektbildungsphase ebenfalls Planungsfehler entstehen.
In Anlehnung an Ehrlenspiel, K. (1995), S. 561.
Vgl. analog dazu Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 225.
Vgl. analog dazu Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 225.
In Anlehnung an Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 225.
So könnte beispielsweise bei Produkten mit extrem kurzen Lebenszyklen die Zeit ein besonders hohes Gewicht erhalten.
Vgl. die zu Beginn des Kapitels 3.2 genannten empirischen Untersuchungen.
Vgl. Kapitel 3.2.5 sowie auch Schachtner, K. (1999), S. 83 ff.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 109.
Vgl. Drüke,H. (1997), S. 58 f.
Vgl. Bürgel, H. D., Haller, C, Binder, M. (1996), S. 42.
Vgl. Lindemann, U., Reichwald, R. (1998), S. 227.
Vgl. Euringer, C. (1994), S. 68 sowie Lindemann, U., Reichwald, R. (1998), S. 229.
Vgl. zu Forschungseinrichtungen als Innovationsquellen und als Kooperationspartner Harhoff, D., Licht, G., Beise, M., Felder, J., Nerlinger, E, Stahl, H. (1996), S. 55 ff.
Vgl. z.B. Wildemann, H. (1997), S. 111 und Gmeiner, T. (1996), S. 73 ff.
In Anlehnung an Ehrlenspiel, K. (1995), S. 170.
Vgl. Fricke, G., Lohse, G. (1997), S. 30 f.
Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 21.
Vgl. Lindemann, U., Reichwald, R. (1998), S. 230.
Vgl. auch Schumann, M. (1994), S. 464.
Mit Kreativdaten sind hier Daten gemeint, die kreative Ideengenerierungsprozesse anstoßen bzw. fördern können. Vgl. Kapitel 3.1.2.1.1 und Kapitel 4.2.2.2.1.
Vgl. analog Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 50.
Vgl. Schachtner, K. (1999), S. 85.
Vgl. analog Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 50.
Lindemann, U., Reichwald, R. (1998), S. 231.
Vgl. hierzu und zum folgenden Thorn, N. (1980), S. 78.
Vgl. Hummel, T. (1982), S. 14.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 78.
Kreativität wird als das schöpferische Potential des Menschen, neue Ideen hervorzubringen, verstanden. Vgl. Hausschildt, J. (1997), S. 301 f.
Vgl. hierzu Schlicksupp, H. (1998), S. 32.
Vgl. Corsten, H. (1989), S. 21.
Vgl. 3.1.2.1.1. In Anhang I ist ein Überblick über die wesentlichen Informationsquellen für die Generierung neuer Produktideen dargestellt.
Die eigene Befragung hat ergeben, daß die vollständige Ideensammlung in der Praxis häufig ein Problem darstellt. Vgl. Kapitel 3.2.4.1.
Vgl. auch Kapitel 3.2.3.3.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 14.
Vgl. zu Anreizsystemen und deren Gestaltung Winter, S. (1996).
In Anlehnung an Staudt, E., Bock, J., Mühlemeyer, P., Kriegesmann, B. (1990), S. 1195. Diese Präferenzordnung stimmt mit Ausnahme des Beförderungsanreizes mit dem Ergebnis der eigenen Befragung überein. Vgl. 3.2.3.2.3.
Vgl. analog Thom, N. (1980), S. 106.
Vgl. Helbig, K. (1997), S. 97 sowie Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 17.
Das kann z.B. daran liegen, daß der Bewertung falsche Einschätzungen zugrunde gelegt wurden (z.B. über die technische Realisierbarkeit oder über das zu erwartende Marktpotential) oder daß bei der Auswahl die falschen Ideen ausgewählt wurden (z.B. Produktideen, die nicht in die Strategie des Unternehmens passen und für die daher keine geeigneten Vertriebswege vorhanden sind).
Vgl. hierzu Kapitel 4.2.2.1.1.
Vgl. zu dieser Problematik Helbig, K. (1997), S. 120 ff.
Vgl. analog Thom, N. (1980), S. 70.
Vgl. Kapitel 3.1.2.2.1.
Die Gestaltung strukturierter Kriterienkataloge wurde bei der eigenen Befragung als häufigster Problempunkt der Bewertung genannt.
Vgl. hierzu und zum folgenden Helbig, K. (1997), S. 122 f.
Vgl. Müri, P. (1990), S. 31.
Vgl. Gorle, P., Long, J. (1973), S. 88.
Vgl. Brockhoff, K. (1985), S. 623 ff.
Die Erfolgsbeiträge können z.B. über Regressionsanalysen ermittelt werden. Vgl. Helbig, K. (1997), S. 105 f. sowie Brockhoff, K. (1994), S. 243 f.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 79.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 10. Die Ressourcenknappheit wurde von den befragten Experten am häufigsten als Problem der Ideenauswahl genannt. Umso wichtiger erscheint die zieloptimale Verwendung der Ressoucen. Vgl. Kapitel 3.2.4.4.
Zu diesen Risiken zählen technische Risiken, Kostenrisiken (z.B. aufgrund steigender Preise von externen Ressourcen), Marktrisiken (z.B. durch Nachfrageveränderungen oder neue Wettbewerber) oder Zeitrisiken (z.B. durch unerwartete Komplikationen). Um die Vergleichbarkeit der Ideen zu erhöhen, sind daher entsprechende Risikoanalysen zu den bewerteten Ideen nötig. Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 34 f.
In Anlehnung an Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 43.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Die Ideengenerierung geschieht demnach auch in der Praxis zu 90 Prozent ohne besonderen Formalismus. Allenfalls kann eine grobe Formalisierung im Rahmen des Einsatzes von Versuchen und Experimenten bzw. von Kreativitätsmethoden ausgemacht werden. Vgl. Schelker, T. (1976), S. 248.
In zahlreichen empirischen Untersuchungen wurde festgestellt, daß der Formalisierungsgrad beim Innovati—onsprozeß mit der zunehmenden Marktnähe des Prozeßverlaufs grundsätzlich zunimmt. Vgl. hierzu Schelker, T. (1976), S. 248, Thom, N. (1980), S. 412 ff.
Vgl. Picot, A., Rohrbach, P. (1995), S. 34.
Beispielsweise Office—Dokumente (z.B. Textverarbeitungs— oder Tabellenkalkulationsdateien), E—Mails oder WWW—Dokumente im Inter—/Intranet.
Vgl. Bach, V, Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 50.
So läßt sich einfach ermitteln, wer an der Bewertung welcher Ideen beteiligt war. Dies ist beispielsweise bei neuen Ideen, die sich auf bereits bewertete Sachverhalte beziehen, interessant.
Beispielsweise kann mit Hilfe von Workflowsystemen genau nachvollzogen werden, wie lange welche Pro—zeßschritte gedauert haben. Dadurch sind die Ursachen für Verzögerungen zu ermitteln. Ebenso kann z.B. die Wiederholungsrate einzelner Prozeßschritte Aufschluß über deren Qualität geben.
In Anlehnung an Bach, V., Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 103.
Die verschiedenen informationstechnischen Gruppenunterstützungssysteme können den Einsatzbereichen Kommunikation, Koordination und Kooperation i.d.R. nicht trennscharf zugeordnet werden. Vielmehr gehen sie häufig ineinander über. So ist beispielsweise der Einsatz von Kommunikationssystemen meist mit Kooperation zwischen den Teammitgliedern verbunden.
Einen Überblick über die wesentlichen informationstechnischen Kommunikationssysteme zur Unterstützung der Teamarbeit zeigt Krcmar, H. (1992), S. 7.
So spart sich der Absender einer Nachricht beispielsweise die wiederholten Versuche, den Empfänger (z.B. per Telefon) zu erreichen. Dadurch kann die Arbeitsproduktivität deutlich gesteigert werden, da ca. 70 Prozent der Erstversuche, jemanden telefonisch zu erreichen, fehlschlagen. Vgl. Petrovic, O. (1993), S. 93.
Vgl. Kapitel 4.2.3.2.1.
Vgl. zum Einsatz von Workflowsystemen beim Ideenprozeß Kapitel 4.2.3.1.1.
Vgl. zu den verschiedenen Funktionen von elektronischen Gruppenterminkalendern Wohlenberg, H. (1994), S.43.
Vgl. Jaros—Sturhahn, A., Schachtner, K. (1995), S. 227.
Vgl. hierzu Kapitel 4.2.3.2.4.
Vgl. hierzu Kapitel 4.2.3.2.1.
338Der Begriff „virtuell” ist dabei so zu verstehen, daß das virtuelle Team nicht „real” in einem Raum zusammenarbeitet, sondern „immateriell” über elektronische Verbindungen entsteht. Vgl. Jaros—Sturhahn, A., Schachtner, K. (1995), S. 225.
Gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses verspricht die Einbindung des Kunden besondere Erfolge. Hier bietet sich die Chance, die aktuellen Kundenbedürfhisse und —anforderungen fallweise in der Bewertung und Spezifikation der Ideen zu verarbeiten. Doch gerade in diesen Phasen liegt ein deutliches Defizit bei der Kundeneinbindung vor. Vgl. Homburg, C, Gruner, K. (1996), S. 15.
In virtuellen Teams wird auch der Transfer impliziten Wissens verbessert, da die Wissensträger selbst zusammenarbeiten. Vgl. Reichwald, R., (1999), S. 252 sowie Kapitel 2.1.2.
Dieses Konzept ist an dem Grundkonzept des Data—Warehouse angelehnt. Es bleibt dabei jedoch zu berücksichtigen, daß ein Data—Warehouse vor allem auf die Bereitstellung großer, vorwiegend quantitativer Datenmengen ausgerichtet ist (vgl. Bach, V., Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 95). Beim Ideenprozeß fallen dagegen eher qualitative Daten in verschiedenen Dokumentformaten an.
Vgl. Peckedrath, P. (1989), S. 109 ff.
Frontendwerkzeuge sind informationstechnische Zugriffsebenen, über die die Benutzer auf den Datenpool zugreifen können. Vgl. Baumöl, U., Frie, T. (1999), S. 146.
In Anlehnung an Baumöl, U., Frie, T. (1999), S. 146.
Dahinter steckt oftmals die Befürchtung von Mitarbeitern, daß sie durch die Weitergabe von Wissen die eigene Position im Unternehmen verschlechtern („Wissen ist Macht”). Daher werden Anreizsysteme benötigt, die den offenen Umgang mit Informationen fördern. Vgl. Reichwald, R. (1999), S. 252.
Um den Transfer impliziten Wissens zu verbessern, eignen sich am besten organisatorische Maßnahmen (z.B. Job Rotation, Teambildung). Vgl. Reichwald, R. (1999), S. 252.
Vgl. Helbig, K. (1997), S. 64.
Vgl. Siegwart, H. (1974), S. 82.
Staudt, E., Bock, J., Mühlemeyer, P., Kriegesmann, B. (1990), S. 759 ff.
Informationstechnische Systeme bieten wertvolle Möglichkeiten, die Informationsbasis für kreativitätsför—dernde Daten auszuweiten. Sie können jedoch das wichtige persönliche Gespräch nicht ersetzen. In einer Studie des Massachusetts Institute of Technology wurde beispielsweise festgestellt, daß 80 Prozent der Ideen auf den persönlichen Kontakt mit anderen Kollegen zurückzuführen sind. Vgl. Schneider, M. (1992), S.91.
Vgl. Kapitel 4.2.2.1.3.
Denn die vollständige Eingabe kreativitätsfördernder Informationen in elektronische Datenbanken kann schwer überprüft werden. Zudem kann man kaum klar vorgegeben, welche Informationen als kreativitäts—fördernd einzustufen sind.
Eine Person berichtete in der durchgeführten Befragung von der Anlage und Benutzung einer derartigen Innovationsdatenbasis. Die Erfahrungen hierzu waren im Hinblick auf die Anzahl der Ideen, die daraus gewonnen werden konnten, ausgesprochen positiv. Vgl. Kapitel 3.2.6.2.1.
Denn es handelt sich hier i.d.R. nicht um implizite Informationen, die nur schwer weitergegeben werden können. Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 22 ff.
Dazu zählt beispielsweise die Auswahl der Technologien und die systematische Anlage verschiedener Innovationsdatenbasen. So könnten beispielsweise unternehmensweite themenbezogene (z.B. für bestimmte Produktsparten oder Produktfunktionen) oder abteilungsbezogene Innovationsdatenbasen eingerichtet werden.
Dies könnte z.B. durch elektronische Übersichten zu den verschiedenen Kreativdatenbasen im Intranet oder durch die Einrichtung entsprechender Suchmaschinen geregelt werden. Vgl. Kapitel 3.1.3.
Vgl. zum Einsatz von Datenbanken bei Innovationstätigkeiten Peckedrath, P. (1989), S. 103 ff.
Vgl. Kapitel 3.1.3.
Vgl. zur Informationssuche im Internet Jaros—Sturhahn, A., Löffler, P. (1995), S. 6 ff. sowie Jaros—Sturhahn, A, Schachtner, K. (1996), S. 419 ff.
Mehrere Befragte gaben an, daß in ihrem Unternehmen z.T. sehr gute Ideen generiert worden sind, die aus strategischen oder ressourcenbedingten Gründen nicht realisiert werden. Es ist davon auszugehen, daß diese Gegebenheit bei vielen Unternehmen auftritt und dadurch ein enormes Ideenpotential nicht genutzt wird. Dieses Potential könnte durch die Transparenz elektronischer Ideenbörsen besser abgeschöpft werden.
In der Befragung zu dieser Arbeit entstand jedoch generell der Eindruck, daß das Internet als Informationsquelle für Ideenanregungen für die Unternehmen bisher keine große Rolle spielt. Es wurde von keiner befragten Person als Ideenquelle genannt.
Chatprogramme erlauben elektronische Onlinediskussionen über Rechnernetze. Vgl. Alpar, P. (1998), S. 89.
Vgl. hierzu und zum folgenden Jungbluth, V. (1998b), S. 142 ff.
Mind Maps sind kognitive Karten, mit denen Ideen visuell strukturiert werden können. So werden von einem zentralen Thema — z.B. in die Mitte einer DIN A4—Seite geschrieben — ausgehend verschiedene Äste gezeichnet, die das zentrale Thema in einzelne Unterbereiche aufgliedert. Vgl. Jungbluth, V. (1998a), S. 138 und Reimann, P. (1998), S. 140 ff.
Das Assoziationsvermögen ist eine der zentralen kognitiven Fähigkeiten für Kreativität. Es ist die Fähigkeit, bisher voneinander getrennte Sachverhalte (z.B. Ideen, Funktionen, Verfahren) zu einem neuen Dritten zu verbinden. Vgl. Hausschildt, J. (1997), S. 302 und Michael, M. (1973), S. 32.
Das weltweit größte Hypermediasystem ist das WWW des Internet. Zum Aufbau firmeninterner Hypertextoder —mediasysteme können Intranets benutzt werden. Vgl. zum WWW und seiner kommerziellen Nutzung Alpar, P. (1998). Vgl. zum betriebswirtschaftlichen Anwendungspotential des Intranet Jaros—Sturhahn, A., Hießl,F.(1998).
Bei linearen Informationssystemen lassen sich weiterführende Informationen meist nur durch eine erneute Abfrage erzielen.
Vgl. Kuhlen, R. (1991), S. 126 f.
Allerdings ist diese Art der assoziierten Informationssuche i.d.R. zeitaufwendiger, da das zufallige Verfolgen von Verweisen auch häufig zu Fehlversuchen führt.
Vgl. Kückes,A. (1998), S. 39 f.
Es entfallen z.B. übergeordnete Hierarchiestellen oder zwischengeschaltete Kundendienst— oder Beschaffungsstellen.
Eine Ideendatenbank wurde von über 75 Prozent der befragten Experten als wertvolle Unterstützung der
Ideensammlung gesehen. 373 Vgl. Picot, A. (1986a), S.763 f.
In diesem Zusammenhang ist wohl z.T. auch die große Bedeutung des Face—to—face Gespräches bei der Ideenweitergabe zu erklären, die in der empirischen Befragung festgestellt wurde. Vgl. 3.2.3.3.
Solange der Ideenträger seine Ideen nicht weitergibt, sind ihm die mit seiner Idee verbundenen Verrugungs—rechte sicher. Die Verfugungsrechte bezeichnen hier insbesondere das Recht, den Nutzen aus der Idee zu beziehen. Der Ideengeber könnte eine gute Idee z.B. an ein anderes Unternehmen verkaufen oder sie selbst vermarkten. Vgl. zur Theorie der Verfugungsrechte (Property—Rights) Picot, A., Kaulmann, T. (1990).
Natürlich muß durch die Gestaltung der Anreize auch ein angemessener Nutzen fur den Ideenträger verbunden sein. Vgl. zur Anreizgestaltung und zur Beurteilung von Anreiznutzen durch den Mitarbeiter Gaßner, W. (1999), S. 202 ff.
Vgl. zu dieser Problematik Kapitel 4.2.2.2.3.
Vgl. Kapitel 4.2.2.1.1.
Die einseitige subjektive Beeinflussung der Ideenbewertung stellte für viele der befragten Unternehmen ein Problem dar. Vgl. 3.2.4.3.
Es kann aufgrund der Komplexität der Bewertungsaufgabe nicht davon ausgegangen werden, daß der Bewerter selbst alle notwendigen Informationen hat bzw. erarbeiten kann. Er ist vielmehr darauf angewiesen, diese Informationen bei Fachleuten innerhalb und außerhalb des Unternehmens einzuholen.
Zum Teil entnommen aus Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 18.
Durch die höhere Transparenz über die vorhandenen Bewertungsdaten und deren Verfügbarkeit wird u.a. auch die redundante Bewertung gleicher oder ähnlicher Ideen minimiert. Infolgedessen können beachtliche Kosten gespart werden, wenn man bedenkt, daß ca. 25 Prozent aller Entwicklungen redundant sind. Vgl. Bach, V., Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 24.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 20 f.
Kleinschmidt, Geschka, Cooper berichten beispielsweise von einem Bewertungssystem „PRUV”, mit dessen Unterstützung in Tests der Erfolg von Innovationen mit einer Quote zwischen 73 und 84 Prozent richtig eingeschätzt wurde. Vgl. Kleinschmidt, E. J., Geschka, H., Cooper, R. G. (1996), S. 30 ff. Dieses System wurde zufälligerweise von einem der Untersuchungsunternehmen verwendet. Der befragte Experte bestätigte die guten Erfahrungen mit dem System.
Vgl. Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 109.
Vgl. Bach, V, Vogler, P., Ö, H. (1999), S. 96.
Vgl. Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 112.
Mit der Portfoliomethode können z.B. bisherige und geplante Produktinnovationsaktivitäten eines Unternehmens in zweidimensionale Raster (z.B. Marktwachstum und Relativer Marktanteil) eingeordnet werden. Damit bieten Portfolios eine gute Orientierungshilfe zur Überprüfung der strategiekonformen Ausrichtung der Auswahlentscheidung. Vgl. hierzu Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 27.
Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Die Auswahl der Systemebenen erfolgte in Anlehnung an das sogenannte Drei—Tier—Konzept. Vgl. Harrison, R. (1998), S. 13 ff. sowie Kapitel 2.1.2.2.
Vgl. Bach, V., Vogler, P., Österie, H. (1999), S. 27.
Die rollenspezifische Gestaltung von Zugriffsrechten hat vor allem im Hinblick auf die Geheimhaltung von Ideen und deren Bewertung eine große Bedeutung.
Vgl. Kapitel 2.2.3.
Mit Bewertungstiefe wird das Ausmaß der Bewertung bezeichnet. Wird beispielsweise nur eine Grobbewertung durchgeführt, ist die Bewertung weniger tief als bei einer Detailbewertung.
Die Ausprägung der Prozeßvariablen hängt beispielsweise von der Unternehmensgröße, der geographischen Verteiltheit der Unternehmensstandorte, der Anzahl und Verschiedenartigkeit der Produkte und der organisatorischen Gestaltung des Ideenprozesses ab. Ein Beispiel für die unterschiedlichen Ausprägungen sind die starken Unterschiede bei den angegebenen Ideenzahlen in der empirischen Untersuchung zu dieser Arbeit. Vgl. Kapitel 3.2.3.3.
Die Verfügbarkeit ist ein allgemeines Funktionskriterium, das alle genannten Informationstechnologien betrifft. Damit ist die Verfügbarkeit der jeweiligen Systeme für die Benutzer gemeint. Sie wird z.B. durch die installierte Soffware, durch geringe Ausfallraten, durch schnelle Anfwortzeiten oder durch die Anzahl der Rechner pro Nutzer bestimmt. Vgl. Kempis, R.—D., Ringbeck, J. (1998), S. 227.
So dürften beispielsweise keine Datenbanksysteme ausgewählt werden, falls die Informationsmenge des Ideenprozesses (z.B. bei wenig Ideen) gering ausfällt.
Eine Ideendatenbank kann z.B. mit oder ohne steuernden Workflow—Komponenten ausgestaltet werden.
Vgl. Kapitel 2.2.3.2.
Vgl. Picot, A., Rohrbach, P., 1995, S. 31.
Ein wichtiger Vorteil wäre hier beispielsweise, daß mit dem Einsatz von Kreativitätswerkzeugen die Mitarbeiter auch bei gruppenorientierten Methoden z.T. alleine Kreativitätssitzungen abhalten können.Dieses Vorgehen führt beim Brainstorming erstaunlicherweise sogar zu mehr Ideen als be. Gruppensitzungen. Vgl. Reimann, P. (1998), S. 140.
Aus diesen Gründen wurden derartige Systeme in der durchgeführten Befragung häufig sehr knüsch beurteilt. Vgl. Kapitel 3.2.6.2.1.
Ein wichtiger Aspekt ist hierbei auch die Archivierung der abgelehnten oder zurückgestellten Ideen, wodurch die Ideenmenge kontinuierlich anwachsen wird.
Zum Beispiel bei einem internationalen Unternehmen mit weltweit verteilten Vertriebsfilialen oder bei direktem Einbezug der Kunden als Ideengeber.
Die Zugriffssicherheit der Datenbank ist von großer Bedeutung, da sie schließlich alle Ideen für die zukünftigen Produktinnovationen des Unternehmens enthält.
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Schachtner, K. (2001). Das Einsatzpotential der Informationstechnologie für das Ideenmanagement. In: Ideenmanagement im Produktinnovationsprozess. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08550-8_4
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