Zusammenfassung
Dieses Kapitel zeigt das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis des Untersuchungsgegenstandes Ideenmanagement im Produktinnovationsprozeß. Dieses Verständnis basiert auf einer entsprechenden Literaturanalyse. Zudem werden die Ergebnisse der eigenen empirischen Befragung zum Ideenmanagement dargestellt.
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Literatur
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1975), S. 26, Fußnote 14.
Vgl. Castighorai, E. (1994), S. 41 und Gerpott, T. J. (1999), S. 298.
Vgl. Gerpott, T.J. (1999), S. 298 ff.
Auf eine ausführlichere Betrachtung der einzelnen Innovationsarten wird an dieser Stelle angesichts der zahlreichen Publikationen verzichtet. Vgl. hierzu Brose, P. (1982), S. 15 ff., Corsten, H. (1982), S. 521, Maier, F. (1994), S. 27 ff. oder Thom, N. (1980), S. 32 ff.
Produktinnovationen können auch durch Verfahrensinnovationen (z.B. durch Umstellung eines Produktionsverfahrens) oder durch Sozialinnovationen (z.B. durch neues Know—How der Mitarbeiter) entstehen. Insofern existieren zwischen den drei Innovationsarten durchaus Interdependenzen. Vgl. Thom, N. (1980), S. 38. Derartige Interdependenzen werden in der vorliegenden Arbeit berücksichtigt, soweit sie für die Problemstellung von Bedeutung sind.
“Die Unternehmung produziert nicht für sich selbst, sondern stellt ihre Erzeugnisse gegen Entgelt zur Verfügung. Finden diese einen Markt, so kann man sagen, daß wirtschaftliche Güter erbracht wurden. (...) Bezogen auf den Produktionsprozeß, aus dem die abgesetzten Güter hervorgegangen sind, werden diese auch Produkte genannt.” Kosiol, E. (1972), S. 108.
Diese Definition wird in der Literatur auch als erweiterter Produktbegriff bezeichnet. Sie grenzt sich vom substantiellen und generischen Produktbegriff ab. Während der substantielle Produktbegriff nur das physische Kaufobjekt betrachtet, werden unter dem generischen Produktbegriff alle Produkteigenschaften berücksichtigt, die dem Käufer Nutzen spenden, auch wenn diese objektiv nicht zu erkennen sind (z.B. psychologischer Zusatznutzen durch ein spezielles Design). Vgl. Brockhoff, K. (1993), S. 10 ff.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 34 und Castiglioni, E. (1994), S. 43.
Vgl. Tebbe, K. (1990), S. 10 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Tebbe, K. (1990), S. 11.
Vgl. Mensch, G. (1971), S. 297, Mensch, G. (1972), S. 292 f., sowie Brose, P. (1982), S. 25 ff. Mensch führte später den Begriff Scheininnovation ein. Vgl. Mensch, G. (1975), S. 56 ff. Dieser Begriff wurde von anderen Autoren durch den Ausdruck Routineinnovationen ersetzt. Dies erscheint sinnvoll, da Scheininnovationen zwar nur geringfügig veränderte Produkte meinen, aber dennoch eine Innovation vorliegt. Der Begriff Scheininnovation ist daher mißverständlich. Vgl. Maier, F. (1994), S. 35. Die vorliegende Arbeit stützt sich bei der Klassifikation der Innovationsarten nach dem Kriterium der Neuartigkeit v.a. auf die Einteilung von Brose.
Vgl. hierzu und zum folgenden Brose, P. (1982), S. 25.
Diese Dreiteilung erlaubt eine hinreichende Zuordnung von Innovationen nach deren Neuartigkeit. Sie ist jedoch nicht überschneidungsfrei. In der Literatur sind feinere Unterteilungen der Innovationsarten zu finden. Mensch nimmt z.B. eine Unterteilung in insgesamt sechs Zwischentypen vor. Vgl. Mensch, G. (1975), S. 37. Diese erhöhen jedoch die Abgrenzungsprobleme, da die Grenzen zwischen den verschiedenen Typen mit zunehmenden Innovationsklassen immer unschärfer werden.
Vgl. Tebbe, K. (1990), S. 7.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 45 ff.
Aufzählungen gängiger Phasenmodelle finden sich z.B. bei Thom, N. (1980), S. 46 ff. und Eggers, S. (1993), S. 21 ff.
Vgl. z.B. Schmitt—Grohé, J. (1972), S. 51.
Vgl. Greiner, L. B., Barnes, L. B. (1974), S. 180 ff.
Cooper zitiert ein Schema für die pharmazeutische Industrie. Vgl. Cooper, R. G. (1983), S. 2.
Vgl. zu den Marktphasen des Innovationsprozesses Maier, F. (1994), S. 45.
Vgl. Thom, N. (1980), S. 51 ff, Köhler, R. (1988), S. 815 oder Tebbe, K. (1990), S. 18 ff.
Vgl. Thom,N. (1980), S. 51 f. und Eggers, S. (1993), S. 21 f. 138 Vgl. Thom, N. (1980), S. 52.
Gisser teilt den Innovationsprozeß beispielsweise in 67 Schritte ein. Vgl. Gisser, P. (1965). 140 Vgl. Tebbe, K. (1990), S. 18 f.
Daher können die theoretisch aufgestellten Phasenmodelle nicht vorbehaltlos in die betriebliche Praxis übernommen werden. Tatsächlich stattfindende Innovationen nehmen oftmals individuelle Prozeßverläufe an, die sich nicht mit den theoretischen Modellen decken. Die Gründe hierfür liegen v.a. in den jeweiligen situativen Bedingungen, in denen die Innovation erfolgt (z.B. Art des Innovationsobjekts, Größe des Betriebes). Vgl. auch Brose, P. (1982), S. 40, Thom, N. (1980), S. 47 sowie Tebbe, K. (1990), S. 21.
Eine Produktidee ist eine gedanklich—geistige Vorstellung eines neuen Produkts oder einer Produktverbesserung. Vgl. analog Schmitt—Grohé, J. (1972), S. 57.
Vgl. Hummel, T. (1982), S. 27 ff.
Beide Arten der Entstehung sind bei der Generierung von Ideen von Bedeutung. In einer empirischen Untersuchung zu Investitionsgütern wurde festgestellt, daß 42 Prozent aller Produktideen zufällig gerunden werden. Bei den erfolgreich umgesetzten Produktideen liegt der Anteil der zufällig gefundenen Ideen sogar bei 45 Prozent. Dies zeigt, daß die zufällig entstandenen und die zielgerichtet gesuchten Ideen sowohl quantitativ als auch qualitativ in etwa gleichbedeutend sind. Vgl. Helbig, K. (1997), S. 55 f.
Es sei darauf hingewiesen, daß im Vorfeld einer zielgerichteten Ideengenerierung ein Suchfeld abgegrenzt werden muß. Die Festlegung des Suchfeldes hängt im wesentlichen von strategischen Erwägungen des Unternehmens ab. Vgl. zur strategischen Suchfeldanalyse Müller—Stewens, G. (1990).
Vgl. Geyer, E. (1972), S. 34. In Anhang I ist ein Überblick über die wesentlichen Informationsquellen für die Generierung neuer Produktideen dargestellt.
Vgl. Siegwart, H. (1974), S. 83 und 94.
Vgl. Schneider, P. (1991), S. 96 f.
Vgl. Specht, G., Schmelzer, J. (1992), S. 531 ff.
Vgl. Schneider, P. (1991), S. 98.
Vgl. Geyer, E. (1972), S. 35.
Kundenbefragungen ergeben selten bedeutende Informationen zu neuartigen technischen Problemlösungen für Produkte, da der Kunde sich i.d.R. an vertrauten Lösungsmöglichkeiten orientiert. Hier verspricht die laufende Diskussion mit sogenannten Lead Usern, das sind Kunden, die ein überdurchschnittliches Pro—blembewußtsein aufweisen und Trends früh erkennen, mehr Anregungen. Vgl. zu Kundenbefragungen Lüthje, C. (1999).
Vgl. Hahn, R. et al. (1995), S. 247 ff. Dies kann z.B. auch auf Verfahrens— oder Sozialinnovationen innerhalb des Unternehmens zurückzuführen sein. Vgl. Kapitel 3.1.1.
Vgl. Helbig, K. (1997), S. 83 sowie Uebele, H. (1988), S. 780.
Vgl. zu den dargestellten Kreativitätstechniken Schlicksupp, H. (1998), S. 59 ff.
Vgl. Harhoff, D. (1997), Tabelle 1.
In Anlehnung an Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 12.
Da Ideen bei so vielen und vielfältigen Ideenquellen entstehen können, ist es schwierig, zum einen alle I—deenquellen aktiv anzuzapfen und die vorhandenen Ideen aufzusaugen und zum anderen den potentiellen I—deenlieferanten zu kommunizieren, wohin und wie sie ihre Ideen weitergeben können.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 14.
Vgl. zum Betrieblichen Vorschlagswesen Wuppertaler Kreis e.V. (1997), S. 39 ff. sowie Helbig, K. (1997), S. 87 ff.
Eine Untersuchung englischer und japanischer Unternehmen hat ergeben, daß über 70 Prozent der Unternehmen in der Erfüllung der Kundenbedürfhisse den zentralen Erfolgsfaktor für neue Produkte sehen. Jedoch werden Kundenvorschläge nur von ca. 20 Prozent dieser Unternehmen tatsächlich als Quelle für neue Produktentwicklungen genutzt. Vgl. Edgett, S., Shipley, D., Forbes, G. (1992), S. 3 ff.
Vor allem in den frühen Phasen der innovativen Produktentwicklung ist die Erfolgsträchtigkeit der Kundeneinbindung am höchsten. Doch gerade in diesen Phasen liegt ein deutliches Defizit bei der Kundeneinbindung vor. Vgl. Homburg, C, Gruner, K. (1996), S. 15.
Vgl. von Hippel, E. (1988), S. 13 ff.
Vgl. von Hippel, E. (1988), S. 102 ff. sowie Herstatt, C. (1991), S. 130 ff.
Vgl. Krüger, A, Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 16.
Vgl. hierzu Helbig, K. (1997), S. 105.
Vgl. Schmitt—Grohé, J. (1972), S. 52 ff.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 17.
Vgl. hierzu und zum folgenden Helbig, K. (1997), S. 107 ff.
Laut einer Umfrage von Helbig, K. (1997), nutzen die meisten der befragten Unternehmen (88 Prozent) die formlose Bewertung zu Beginn einer Bewertung. 29 Prozent der Unternehmen verwenden das formlose Vorgehen sogar ausschließlich zur Bewertung der Ideen. Vgl. Heibig, K. (1997), S. 108. Laut einer Befragung von Schelker ist diese Vorgehensweise vor allem bei kleineren Unternehmen verbreitet. Vgl. Schelker, T. (1976), S. 163.
In Anlehnung an Kotler, P., Bliemel, F. (1999), S. 525 ff. In Anhang II ist ein strukturierter Fragenleitfaden abgebildet.
Trommsdorf, V, Reeb, M., Riedel, F. (1991), S. 570.
In der Umfrage von Helbig zur Investitionsgüterindustrie hat mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) angegeben, daß sie Checklisten verwendet. Vgl. Helbig, K. (1997), S. 112.
Eine Darstellung verschiedener Studien zu den Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen findet sich bei Kleinschmidt, E. J., Geschka, H., Cooper, R. G. (1996), S. 2 ff.
Vgl. zu Punktbewertungsverfahren Schmitt—Grohé, J. (1972), S. 84 ff.
In Anhang III ist ein beispielhaftes Punktbewertungssystem abgebildet.
Vgl. Schelker, T. (1976), S. 197, Helbig, K. (1997), S. 161. Da andere quantitative Verfahren deutlich seltener verwendet werden, wird darauf nicht eingegangen. Eine Darstellung dieser Verfahren findet sich z.B. bei Blohm, H., Lüder, K. (1991).
Auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Investitionsrechenverfahren wird aufgrund der umfangreichen Literatur zu diesem Thema in vorliegender Arbeit verzichtet. Eine Übersicht zu den Investitionsrechenverfahren bietet beispielsweise Pflaumer, P. (1998).
Die betriebswirtschaftliche Theorie bietet eine Reihe von Lebenszykluskonzepten, die sich in Anzahl und Bezeichnung der Phasen sowie im Verlaufsmuster unterscheiden. Vgl. hierzu Helbig, K. (1997), S. 131 ff.
Umfassende Darstellungen zu den verschiedenen Kostenschätzungsverfahren sind bei Burghardt, M. (1995), S. 130–189 sowie Schultz, V. (1995) zu finden.
Vgl. Helbig, K. (1997), S. 148 ff.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 33.
Vgl. Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R. (1999), S. 37 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Ulrich, P., Fluri, E. (1995), S. 37.
Vgl. Maier, F. (1994), S. 25.
Die empirische Befragung war auch Bestandteil des Forschungsprojektes „Topinfo“. Im Rahmen dieses Projektes evaluierte das Forschungs— und Servicecenter für angewandte Informationstechnologie der Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig—Maximilians—Universität München in Zusammenarbeit mit einer Softwarefirma ein Anwendungssystem zur Unterstützung des Ideenmanagements.
Bisher wurden keine empirischen Befragungen zur Bedeutung der Informationstechnologie für das Ideenmanagement im Produktinnovationsprozeß durchgeführt. Ein Reihe von Untersuchungen hat zwar den Inno—vationsprozeß — und damit auch Aspekte, die das Ideenmanagement betreffen — analysiert, eine besondere Betrachtung der Informationstechnologie wurde jedoch nicht vorgenommen. Meist konzentrieren sich die Untersuchungen auf die Ermittlung von Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Vgl. z.B. Eggers, S. (1992), Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J. (1987), Harhoff, D., Felder, J., Nerlinger, E., Licht, G. (1994), Kohlbecher, S. (1996), Kotzbauer, N. (1992), Schneider, P. (1991) oder Thom, N. (1980).
Vgl. zu qualitativen Interviews Bortz, J. (1984), S. 164 ff. sowie Bortz, J., Döring, N. (1995), S. 271 ff.
Vgl. zur empirisch—qualitativen Exploration Bortz, J., Döring, N. (1995), S. 357.
Vgl. zum Pretest Bortz, J., Döring, N. (1995), S. 331.
Der Pretest zeigte u.a., daß die Interviews relativ problemlos telefonisch durchgeführt werden können.
Der Leitfaden ist in Anhang V aufgeführt. In Anhang IV befindet ein Muster des dazugehörigen Anschrei—bens.
Bei der telefonischen Kontaktaufnahme mit den Ansprechpartnern wurde der zu behandelnde Themenkomplex erläutert, um sicherzustellen, daß der Gesprächspartner in der Lage ist, die gestellten Fragen fachkundig zu beantworten.
Die telefonische Interviewform wurde gewählt, um Reisekosten zu den räumlich verteilten Gesprächspartnern zu vermeiden.
Die Interviews wurden vom Autor alleine durchgeführt und ausgewertet.
Hierzu wurde die Unternehmensdatenbank „Die Top 5000 Unternehmen in Deutschland 1997/98“ der WIDAT GmbH verwendet. Vgl. Wunder, M. (1997).
Vgl. zur Auswahl der befragten Unternehmen die Erläuterungen zur Struktur der Stichprobe sowie Abbildung 3–6. In den jeweiligen Branchen wurden die umsatzstärksten Unternehmen ausgewählt.
Da den Unternehmen die strikte Anonymität zugesagt wurde, können keine genaueren Angaben über einzelne Unternehmen gemacht werden.
Insgesamt 36 der befragten Experten hatten eine leitende Position in ihrem Bereich inne. Je nach branchen—und unternehmensspezifischen Gegebenheiten übten die Gesprächspartner z.T. unterschiedliche Funktionen aus. Es wurden neben leitenden Personen aus dem Entwicklungsbereich u.a. Interviews mit einem Produktbereichsleiter, mit dem Leiter der Produktion, mit dem Leiter der Marktforschung, mit dem Leiter der Produktplanung sowie mit dem Leiter des Betrieblichen Vorschlagswesens geführt. In drei Unternehmen bestanden eigenständige Produktinnovationsbereiche, bei denen jeweils mit dem Leiter ein Interview geführt wurde.
Zur Stichprobenstruktur sind folgende zwei Punkte anzumerken: (1) Die vergleichsweise hohe Zahl an Unternehmen aus der Maschinenbaubranche rührt u.a. daher, daß in dieser Branche die Bereitschaft zur Teilnahme an dem Interview höher lag, als in den anderen Branchen. (2) Eine differenziertere Darstellung der Mitarbeiterzahl in dem Segment über 20000 Mitarbeiter ist nicht sinnvoll, da hieraus keine verwertbaren Aussagen gewonnen werden können.
In diesen Fällen wurden — im Vergleich zu den restlichen Sparten — umsatzstärkere Unternehmensbereiche mit dynamischen und innovativen Produkten gewählt. Vgl. zu dieser Problematik auch Harhoff, D., Licht, G. (1994), S. 266 f.
Dies bedeutete jedoch für die angestrebten Ziele der Befragung keine Einschränkung.
Der in den Diagrammen genannte Parameter n stellt jeweils die Anzahl der Nennungen dar. Falls nur eine Antwortmöglichkeit bestand, entspricht er der Anzahl der Interviews (n = 40). In den Fällen, in denen keine Angabe gemacht werden mußte bzw. Mehrfachnennungen möglich waren, ist die Anzahl entsprechend größer oder kleiner 40.
Die wichtige Rolle des Kunden als Ideenquelle für Innovationen wurde von den Experten der Maschinenbaufirmen häufig ausdrücklich betont.
Der Experte einer Unterhaltungselektronikfirma sagte sogar, daß vom Markt und Kunden so gut wie nichts an Ideen komme. Dies liege daran, daß die Wünsche des Kunden mit den vorhandenen Produkten gedeckt seien Der Kunde habe keine Vorstellung davon, was man noch besser machen könne. Produktinnovationen würden hier auschließlich von F&E kommen und erst neue Bedarfe beim Kunden wecken (z.B. neuartige DVD—Anwendungen). Diese Aussagen erklären auch die vorher festgestellte Konzentration des Ideenmanagements bei F&E.
Vgl. Kapitel 4.2.2.2.1.
Hier wäre z.B. an eine Unterstützung zur Gründung eines eigenen Unternehmens zu denken (z.B. in Form von Geld— oder Sachressourcen).
Diese Unterschiede dürften wiederum mit der unterschiedlichen Bedeutung des Kunden als Ideenquelle zusammenhängen. Da bei den Maschinenbaufirmen der Kunde bzw. der Vertrieb besonders bedeutsame Ideenquellen sind, kommt einer geregelten Sammlung von Ideen eine wichtigere Rolle als bei den Elektronikfirmen zu. Bei den Elektronikfirmen werden ja Innovationsideen v.a. in F&E generiert.
Die Anzahl der Ideen gibt Anhaltspunkte über die Wirtschaftlichkeit informationstechnischer Ideenarchivierungssysteme (z.B. Datenbanken).
Da die Ideen teils zentral, teils dezentral gesammelt werden, entstehen hier natürlich deutliche Zahlen—Unterschiede bei der Erfassung der Ideen.
In diesem Zusammenhang wäre es interessant, der Frage nachzugehen, welcher Prozentsatz der insgesamt vorhandenen Ideen tatsächlich von den jeweiligen Sammelstellen erfaßt und bewertet wird. Dies zu klaren, ist jedoch im Rahmen dieser Arbeit aus Zeitgründen nicht mehr möglich gewesen.
Dies ist bei den Elektronikunternehmen vermutlich auf die starke Bedeutung der F&E—Abteilung für die Findung von Innovationen zurückzuführen.
Ein Befragter gab an, daß bei der Hinzunahme von Experten die Geheimhaltung ein Problem sei. Denn mit der Beteiligung von Experten steige das Risiko, daß die Innovationsidee vorab bekannt werde und u.U. die Wettbewerber davon erfuhren.
So wird beispielsweise oft gar nicht geprüft, ob eine gleiche oder ähnliche Idee schon früher eingereicht und bewertet wurde.
FMEA = Fehlermöglichkeits— und —einflußanalyse. Vgl. hierzu Steinmetz, O. (1993), S. 60 ff.
Mehrere Befragte gaben als generelles Problem für die Handhabung von Produktideen an, daß hierfür kern systematischer Ablauf zur Verfügung stehen würde. Eine bewußte Einteilung und Abwicklung des Ideenprozesses in Phasen liege also nicht vor. Im Gegensatz zum Betrieblichen Vorschlagswesen sei das Mana—gement von Produktideen nicht institutionalisiert, so daß diese Aufgabe zu wenig beachtet werde. Die Folgen seien, daß Ideen nicht erkannt oder unbearbeitet versanden wurden.
Eine befragte Person gab zur Ideengenerierung an, daß vor allem das vorhandene Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen besser genützt werden müßte. Sie regte hier eine Vernetzung des Wissens in Form einer „Know—How—Spinne“, die die Mitarbeiter und ihr Wissen mit Hilfe von Schlagwörtern verknüpfe. Damit könne man ein Wissensnetz aufbauen, das die Suche nach Ideen und Problemlösungen für Kundenwünsche unterstützen würde.
Ein Befragter wies darauf hin, daß sich aufgrund mangelnder Dokumentation bei der Sammlung die Ideengeber nicht an „offizielle“ Wege halten würden. D.h. die Ideen würden bei entsprechender Macht des Ideengebers, z.B. bei einem Vertriebsleiter, sofort an die Entwicklung zur Realisierung gegeben. Eine Bewertung der Idee könne so umgangen werden. Durch dieses Vorgehen würden oftmals bessere Ideen nicht mehr realisiert, da die verfügbaren Ressourcen durch die Realisierung der direkt eingeschleusten und unbewerteten Ideen bereits aufgebraucht worden seien.
Die mangelnde Motivation der Mitarbeiter wurde meist auf die jeweils vorherrschende Unternehmenskultur zurückgeführt. Ein Befragter sah ein Problem darin, daß aufgrund der hohen Ablehnungsquote der eingereichten Ideen die Motivation der Ideenträger, auch weiterhin Ideen einzureichen, schwinden würde.
Die Gestaltung von Checklisten wurde von mehreren Befragten als schwierige Aufgabe gesehen. Zum einen seien klare Bewertungsvorgaben wünschenswert. Zum anderen wurde eine zu starke Formalisierung durch Checklisten als unproduktiv und hinderlich gesehen, da Ideen oftmals individuelle Bewertungsabläufe erforderten. Als Lösungsmöglichkeiten wurden einerseits grob gerasterte Checklisten genannt, die Spielräume für ideenspezifische Bewertungsanforderungen ließen. Andererseits könnten bei ausführlicheren Checklisten für die Bewertung Pflicht— und Wahlpunkte vorgegeben werden.
So gab ein Befragter an, daß Produktmanager und Vertriebsmitarbeiter vor allem auf die Realisierung derjenigen Ideen drängten, die den Kunden ihres Bereiches den größten Nutzen versprächen. Dadurch könnten bessere Ideen z.T. nicht mehr umgesetzt werden, da die vorhandenen Ressourcen bereits aufgebraucht seien. Auch die unterschiedlichen Interessen zwischen technischen Mitarbeitern und Mitarbeitern des Marketing wurden hier als Grund für eine subjektive Bewertung der Ideen angegeben.
Ein Befragter wies darauf hin, daß das Tagesgeschäft immer Vorrang habe und für die Bearbeitung der Ideen kein „Druck“ vorhanden sei. Dadurch könne kein systematisches Bewerten aller Ideen realisiert werden. Aus seiner Sicht fehle die betriebliche Einsicht, daß für ein systematisch betriebenes Bearbeiten der Produktideen ein vom Alltagsgeschäft losgelöster Ideenmanager nötig sei.
Hier ist das Know—How gemeint, das für die Beurteilung der Ideen notwendig bzw. sinnvoll wäre.
Dies könnte damit zusammenhängen, daß die Elektronikunternehmen zur Bewertung der Ideen weniger auf formale Bewertungsschemata zurückgreifen. Die Angaben der Experten beider Branchen zu den Verfahren der Ideenbewertung ließen diesbezüglich aber keine branchenspezifische Dominanz bestimmter Bewertungsmethoden erkennen.
Mehrere Befragte nannten in diesem Zusammenhang auch das Problem, daß Ideen oftmals zu spät „gekillt“ und daher zu lange Ressourcen binden würden, bevor eine Entscheidung pro oder contra getroffen würde. Dies liege z.T. an fehlenden Richtlinien durch das Management.
Potentialfaktoren stellen jene Faktoren dar, die für die Zielerreichung des Ideenmanagements von herausragender Bedeutung sind. Vgl. Kapitel 2.2.2.2.
In diesem Zusammenhang wurde jedoch häufig daraufhingewiesen, daß klare Prozeßstrukturen wichtig finden Erfolg des Ideenmanagements seien. Eine zu weit getriebene Strukturierung und Formalisierung des Prozesses wurde allerdings überwiegend als kontraproduktiv gesehen, da mit den Ideen verbundene Prozeß—aufgaben sehr heterogen seien und daher die Prozeßstruktur auch eine entsprechende Flexibilität zulassen müsse. Insbesondere bei Ideen mit einem hohen Innovationsgrad könne man kaum systematisch vorgehen.
Unter spezieller Informationstechnologie werden informationstechnische Anwendungen verstanden, die speziell auf den Ideenprozeß eingerichtet wurden und über die üblichen Büroanwendungen (z.B. Office—Programme) hinausgehen.
Zum Zeitpunkt der Befragung stand bei drei Unternehmen eine Reorganisation des Ideenprozesses in Kürze bevor bzw. war bereits im Gange. Im Zuge der Reorganisation war in jedem Unternehmen eine umfassende informationstechnische Unterstützung geplant bzw. bereits in der Implementierungsphase. Dies deutet darauf hin, daß auch das Management der Informationstechnologie eine wichtige Rolle für den Ideenprozeß zuordnet. Diese wird jedoch weniger als Auslöser einer organisatorischen Neugestaltung, sondern vielmehr als „Enabler“ gesehen.
Ein Befragter äußerte sich jedoch kritisch zur Nutzung des Systems, da die kontinuierliche Pflege der Daten problematisch sei. Man bräuchte einen hauptamtlichen Ideenbetreuer, der abteilungsübergreifend die Bearbeitung der ideenverbundenen Aufgaben steuere.
Ein Befragter berichtete von den Erfahrungen, die in einer Abteilung seines Unternehmen mit einer soge—nannten Inspirationsdatenbank gemacht wurden. Man hätte eine Datenbank angelegt, in der unterschiedlichste Informationen, z.B. eingescannte Prospekte bzw. Artikel oder die Berichte von Messegeprächen, archiviert würden. Die Ordnung in der Datenbank, z.B. die Schlagwortzuordnung, werde von den jeweiligen Mitarbeitern intuitiv vorgenommen. Die Mitarbeiter könnten nun zur Inspiration, z.B. bei Problemen, in der Datenbank recherchieren. Durch den Lexikoneffekt — damit ist das von Schlagworten geführte willkürliche Begriffswandern gemeint — würden so zufällig verschiedene Informationen verknüpft. Durch den Einsatz dieser Datenbank hätten sich die Mitarbeiter laut Auskunft des Befragten „fast tot erfunden“.
Darüber hinaus fanden es mehrere Befragte wichtig, insbesondere diejenigen Ideen, die eingereicht würden, aber derzeit nicht realisiert werden könnten, zu archivieren und für die Zukunft greifbar zu halten.
Mehrere Befragte wiesen darauf hin, daß es im Hinblick auf eine elektronische Weitergabe von deen besonders wichtig sei, daß diese möglichst einfach zu handhaben sei. Kompliziertere Eingabemasken (z.B. durch zu viele Mußeingabefelder) würden aus ihrer Sicht von den potentiellen Ideengebern abgelehnt.
Die systematische und strukturierte Verwaltung der Dokumente wurde von mehreren Befragten problemati—siert. Die während des Ideenprozesses anfallenden Dokumente würden meist individuell verwaltet (Jeder hat seine Schubladen.”), so daß die Informationen im Unternehmen verteilt seien und man diese im Bedarfsfälle mühsam zusammensuchen müsse. Daher wurde ein elektronisches Dokumentenmanagement häufig als sinnvoll erachtet, da damit eine einheitliche Datenhaltung und eine verbesserte Informationsrecherche erreicht werden könne. Jedoch wurde die Disziplin der Mitarbeiter bei der Datenhaltung (z.B. einheitliche Bezeichnungen und Pflege) als problematisch eingeschätzt.
Eine zu weit getriebene Strukturierung des Bewertungsablaufs und zu ausführliche Bewertungsanalysen wurden von mehreren Befragten jedoch als sehr kritisch eingestuft. Diese „Bürokratisierung“ würde viel Zeit kosten und viele Dokumente erzeugen, jedoch nur einen geringen zusätzlichen Lösungsbeitrag erbringen.
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Schachtner, K. (2001). Ideenmanagement im Produktinnovationsprozeß. In: Ideenmanagement im Produktinnovationsprozess. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08550-8_3
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