Zusammenfassung
Die dynamischen Veränderungen der Umwelt fordern von den Unternehmen umfassende Veränderungen ihrer Organisationen, um auch in Zukunft überleben zu können.5 Diese Aufgabe zeigt sich in der Diskussion zur Bewältigung des Wandels, die unter den Begriffen Business Process Reengineering 6 oder Process Innovation 7 geführt wird. Kernelement dieser Reorganisationsansätze ist der Prozeß.8 Das bedeutet für die Unternehmen, die Gestaltung ihrer Prozesse grundsätzlich zu hinterfragen.9
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Literatur
Vgl. Hammer, M., Stanton, S. A. (1998), S. 121.
Vgl. Hammer, M., Champy, J. (1994) und Nippa, M., Picot, A. (1996).
Vgl. Davenport, T. H. (1993).
Unter Prozeßreorganisation wird im folgenden die planvolle und tiefgreifende Umgestaltung eines Prozesses oder wesentlicher Teile davon verstanden. Vgl. analog Picot, A., Freudenberg, H., Gaßner, W. (1999), S. 4.
Vgl. Österie, H. (1995), S. 12.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. zur Prozeßorganisation Gaitanides, M. (1999).
Die Entwicklung eines eigenen Denkrahmens war notwendig, da in der Literatur kein geeignetes theoretisches Konzept vorliegt, mit dem man das prozeßwirtschaftliche Einsatzpotential der Informationstechnologie zur Unterstützung von Prozessen ableiten kann. Vielmehr werden meist verschiedene Einzelmodelle zur softwaretechnischen Entwicklung von Anwendungssystemen, zur Modellierung von Informationssystemen, zur Prozeßmodellierung oder zur Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen diskutiert. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 166 ff., Scheer, A.—W. (1998), S. 4 ff. oder Tjiok, C. T. Y. (1996), S. 126 ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 5.
Vgl. Scholz, C. (1992), S. 534 ff.
Vgl. Kanter, R. M., Brinkerhoff, D. (1981), S. 321.
Vgl. zur Entwicklung und zur aktuellen Interpretation des Wirtschaftlichkeitsbegriffes Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 1 ff.
Wirtschaftlichkeit bedeutet also: „Die richtigen Dinge richtig tun.“
Die Leistung eines Prozesses wird hier über die Menge und Qualität der Prozeßergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden, definiert. Vgl. zur Prozeßqualität sowie zur Durchlaufzeit von Prozessen Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 f.
Die Prozeßkosten umfassen alle Kosten, die zur Durclifuhrung des Prozesses nötig sind (z.B. Personal—,Sach—, und IT—Kosten). Vgl. Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 f.
Vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.3.
Nach Porter kann ein Unternehmen zwei grundsätzliche Wettbewerbsstrategien verfolgen: entweder Kostenfuhrerschaft oder Differenzierung. Vgl. Porter, M. E. (1992), S. 62 ff. Fleck hat dieses Konzept um die hybride Wettbewerbsstrategie, die sowohl Differenzierung als auch Kostenorientierung berücksichtigt, erweitert. Vgl. Fleck, A. (1995), S. 17 ff.
Vgl. hierzu Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 31 ff.
Vgl. hierzu auch Fleck, A. (1995), S. 17 ff.
Vgl. Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 20 f.
SAP ist eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware zur Unterstützung von Unternehmensprozessen.
Vgl. Kapitel 3.1.3.
Die Begriffe „Gestaltungsmaßnahme“ und „Reorganisationsmaßnahme“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
Der unternehmensspezifische Einsatz von SAP zeigt sich beispielsweise in der Auswahl und Konfiguration (Customizing) der einzusetzenden SAP—Module (z.B. das Controlling—Modul und die Anpassung auf den vorliegenden Controlling—Prozeß).
Die schematische Darstellung der Wirtschaftlichkeitsarten ist an das Konzept des Anreiz—Tensors von Gaßner, W. (1999), S. 68 ff. angelehnt.
Vgl. zur Prozeßkostenrechnung IFUA Horváth & Partner (Hrsg.) (1991), Strecker, A. (1991) oder Sahl, N. (1998).
Vgl. Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 31 ff.
Beispielsweise die Anzahl der hergestellten Produkte im Produktionsprozeß.
Bei einem strategisch sehr bedeutsamen Prozeß wird dem Ergebnis ein deutlich höherer Preis zugeordnet werden als bei einem strategisch unbedeutsamen Prozeß. Ebenso wird ein qualitativ schlechteres Prozeßergebnis mit einem niedrigeren Preis bewertet werden als ein qualitativ höheres Prozeßergebnis. Vgl. zur strategischen Bedeutung auch Kapitel 2.2.1.
Zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit bietet die betriebswirtschaftliche Theorie eine Vielzahl von Verfahren. Einen Überblick über die verschiedenen Verfahren geben Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 71 ff.
Als Beispiel für eine derartige IT—Unterstützung ist die Einfuhrung von SAP bei einem Großunternehmen anzuführen, dessen operative Prozesse datenintensiv sind und sich häufig wiederholen.
Hier ist an Individualentwicklungen oder an ein aufwendiges Customizing von SAP—Modulen für strategisch bedeutsame Prozesse zu denken. Als Beispiel kann eine Individualentwicklung eines Online—Banking—Systems bei einer Direktbank angeführt werden, da die Abwicklung der Online—Bankgeschäfte von entscheidender strategischer Bedeutung für die Bank ist.
Beispiele hierfür sind die sogenannten „nice—to—have“—Technologien, die die Prozeßleistung nicht wesentlich verbessern, aber hohe Kosten verursachen. Ferner zählen dazu „überdimensionierte“ Informationstechnologien (z.B. eine SAP—Einfuhrung bei einem kleineren mittelständischen Unternehmen).
Als Beispiel könnte man hier die Einfuhrung eines zwischenbetrieblichen standardisierten Bestellsystems nennen, das die Beschaffung eines Unternehmens mit dem Vertrieb eines Lieferanten über EDI verbindet, Just—in—time—Zulieferungen ermöglicht und dadurch erhebliche Personal— und Lagerkosten einspart.
Ein Beispiel hierfür wäre die Einführung einer Standardvertriebssofrware, die zwar Rationalisierungsvorteile schafft, aber bisherige Wettbewerbsvorteile aufgrund einer kundenspezifischen Gestaltung des Vertriebs—prozesses vernichtet.
Ein Beispiel für einen Rohrkrepierer stellt eine mangelhafte SAP—Einfuhrung dar, die große Kosten verursacht, aber aufgrund der Einführungsfehler die Leistungserstellung der Unternehmensprozesse verschlechtert.
Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 118.
Es sei darauf hingewiesen, daß eine völlig isolierte Betrachtung der Informationstechnologie als Gestaltungsparameter nicht möglich ist. Mit der Veränderung eines Gestaltungsparameters sind i.d.R. auch Veränderungen der anderen Parameter verbunden. So verändert z.B. nicht die bloße Verfügbarkeit eines Workflowsystems den Prozeß. Es sind zudem personelle (z.B. durch Schulungen) und organisatorische Veränderungen (z.B. Veränderungen der Prozessabläufe) notwendig.
Vgl. Klutmann, L. (1992), S. 16.
Vgl. Huber, H. (1992), S. 58.
Im Rahmen dieser Arbeit wird auf eine differenzierte Betrachtung der Begriffe Information und Wissen verzichtet, da dies im Hinblick auf die Ziele der Arbeit keine Bedeutung hat. Vgl. zu dieser Thematik Scheuble, S. (1998), S. 28 ff.
Mit transferierbaren Informationen sind hier Informationen gemeint, die elektronisch übertragen und gespeichert werden können.
Vgl. hierzu Nonaka, L, Takeuchi, H. (1997), S. 24.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 86 f. sowie Reichwald, R. (1999), S. 251 f.
Aufgabe des prozeßbezogenen Informationsmanagements ist es, dafür zu sorgen, daß Informationen in Prozessen effektiv und effizient eingesetzt werden. Das Informationsmanagement umfaßt nicht nur technische, sondern zugleich auch organisatorische und personelle Komponenten. Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 264 ff.
Ausführliche Darstellungen zu vorhandenen Hard— und Softwaretechnologien finden sich bei Mertens, P., Bodendorf, F., König, W., Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 10 ff. sowie Stahlknecht, P., Hasenkamp, U. (1997).
Ein Beispiel wäre hier die Entwicklung einer individuellen Vertriebsdatenbank, die auf einem Standarddatenbanksystem beruht.
Ein Beispiel wäre die prozeßspezifische Konfiguration einer standardisierten Workflowsoftware.
Auf einen Überblick über softwaretechnische Standardanwendungen wird in dieser Arbeit verzichtet, da dies den vorgesehenen Rahmen der Arbeit sprengen würde.
Vgl. zu Datenbanksystemen Mertens, P., Bodendorf, F., König, W., Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 45 ff.
Meist können auch komplette Dateien an die Felder der Datenbank angefügt werden.
Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 100 f.
Vgl. Bogaschewsky, R. (1992), S. 128 f.
Vgl. zu den Besonderheiten von Hypertextsystemen Kuhlen, R. (1991).
Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 95 f. sowie Gabriel, R. (1997).
Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 92 ff.
Vgl. zur Arbeitsweise von Suchmaschinen Lamprecht, S. (1997), S. 107 ff. oder Potempa, T., Franke, P., Osowski, W., Schmidt, M. E. (1998), S. 13 ff.
Vgl. Brenner, W., Zarnekow, R., Wittig, H. (1997), S. 20.
Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 152.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mörike, M, Verhoeven, G. L. (1997), S. 203.
Daher bieten sich vor allem Client—Server—Architekturen als technische Basis für Workflowsysteme an.
Vgl. Derungs, M., Vogler, P., Osterie, H. (1995), S. 4.
Vgl. zu den Gestaltungspotentialen von Workflowsystemen bei der Prozeßgestaltung Krickl, O. (1995), S. 185 ff.
Vgl. Nastansky, L. (1993), S. 6.
Vgl. zu Groupware und computergestützter Zusammenarbeit Bornschein—Grass, C. (1995).
Vgl. Wohlenberg, H. (1994), S. 6.
Vgl. Nastansky, L. (1992), S. 10 ff.
Vgl. zu den verschiedenen Unterstützungssystemen Wohlenberg, H. (1994), S. 5 ff. sowie Mertens, P., Bodendorf, F., König, W, Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 71 f.
Vgl. Wohlenberg, H. (1994), S. 7.
Vgl. zum Intranet Jaros—Sturhahn, A., Hießl, F. (1998), S. 85 ff.
Vgl. zum Internet Jaros—Sturhahn, A., Schachtner, K. (1999), S. 371 ff.
Ein großer Vorteil dieser Technologie liegt in der Plattformunabhängigkeit, da zum Aufruf der Systeme nur ein Standardbrowser benötigt wird. Dadurch können beispielsweise die Kosten für die Softwareverteilung und —Wartung gesenkt und die Benutzer auch in heterogenen Systemen erreicht werden. Vgl. Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 106 sowie Kaiser, T. M., Vogler, P., Osterie, H. (1996), S. 137 ff.
Ein aktueller Trend ist beispielsweise die Konstruktion von Anwendungen, die auf der sogenannten Drei—Tier—Technologie basieren. Dabei werden Anwendungssysteme in drei Schichten aufgeteilt: die Präsentationsschicht mit der Benutzerschnittstelle, die eigentliche Anwendungsschicht mit der Verarbeitungslogik sowie die Datenschicht mit der Datenverwaltung. Während die Präsentationsschicht auf dem WWW—Anwendungsprogramm (WWW—Browser) beruht, werden für die Verarbeitungs— und Datenschicht eigene Server bereitgestellt. Mit dieser Technologie kann jeder Benutzer mit einem WWW—Anschluß und entsprechenden Rechten die bereitgestellten Anwendungssysteme nutzen, ohne z.B. ein eigenes Programm installieren zu müssen. Vgl. hierzu Harrison, R. (1998), S. 13 ff.
Vgl. Gründler, A. (1997), S. 36.
Vgl. zu den Merkmalen integrierter Systeme Picot, A. (1986b), S. 48 ff.
Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (1998), S. 153 ff. Eine besondere Rolle für die Integration spielen dabei die Offenheit und die Standardisierung von Systemen. Ein offenes System kann durch die Einhaltung allgemeingültiger Regeln (Standards) im Verbund mit anderen Systemen eingesetzt werden.
Analog zu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (1998), S.147 ff.
In Anlehnung an Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 299.
Der Denkrahmen greift hierbei die prinzipiellen Ebenen des Business Reengineerings auf (Strategie, Prozeß, Informationstechnologie). Vgl. Osterie, H. (1995), S. 16 ff.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Kapitel 2.1.1.1.
Vgl. Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 273 ff.
Vgl. zur Auswahl erfolgsbestirnmender Prozesse anhand der Methode der kritischen Erfolgsfaktoren Nagel, K. (1990), S. 99 ff.
So haben beispielsweise eine Beratungsleistung oder ein Projektplan einen sehr hohen Informationsgehalt, da sie zu einem sehr großen Teil nur aus Informationen bestehen. Dagegen besitzt eine Schraube, die das Ergebnis eines Produktionsprozesses darstellt, kaum einen Informationsgehalt.
Vgl. hierzu analog die Bestimmung der Informationsintensität von Geschäftsfeldern bei Porter, M. E., Miliar, V. E. (1985) sowie Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988).
In Anlehnung an Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988), S. 9. Eine aggressive Entwicklungsstrategie meint das konsequente Vorantreiben der informationstechnischen Unterstützung. Bei der moderaten Entwicklungsstrategie werden informationstechnische Systeme nur schrittweise oder begrenzt weiterentwickelt. Die Momentumstrategie bedeutet das Beibehalten des bisherigen informationstechnischen Standes, während die Defensivstrategie auf einen völligen oder teilweisen Rückzug aus einer informationstechnischen Unterstützung abzielt. Vgl. Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988), S. 8.
Kernprozesse stellen für den Unternehmenserfolg kritische Wertschöpfungsprozesse dar. Sie zeichnen sich u.a. durch ihre hohe Bedeutung für die Zufriedenheit der Kunden und für das Erreichen und Halten von Wettbewerbsvorteilen aus. Vgl. Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1999), S. 276.
Vgl. Kapitel 2.1.1.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.1.1.1.
Vgl. zu den Zielkriterien Zeit, Qualität und Kosten Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 14 f.
Es sei darauf hingewiesen, daß bei leistungsorientierten Prozessen auch Kostenziele und bei kostenorientierten Prozessen auch Zeit— und Qualitätsziele eine Rolle spielen. Diese Ziele sind jedoch aufgrund der jeweils gegebenen Hauptzielrichtung von untergeordneter Bedeutung.
Vgl. Scholz, C. (1992), S. 534.
Vgl. zum Messen von Prozeßleistung und —kosten Gaitanides, M, Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 ff.
Aus den einzelnen Effektivitätsindikatoren kann ein Gesamtindikator für die Effektivität des Prozesses gebildet werden. Dabei sind die einzelnen Indikatoren je nach Bedeutung der Prozeßziele zu gewichten. Stellen die Prozeßkosten beispielsweise eine wesentliche Zielgröße dar (z.B. bei angestrebter Kostenfuhrerschaft), sind die Kosten des Prozesses deutlich höher (z.B. mit 70 Prozent) als die Zeit oder die Qualität (z.B. mit je 15 Prozent) anzusetzen.
Es ist daraufhinzuweisen, daß phasenspezifische Potentialfaktoren nicht völlig isoliert auf die Effektivität der jeweiligen Phase wirken. Es werden immer auch „Nebenwirkungen“ auf die Effektivität der übrigen Phasen bzw. auf die Effektivität des gesamten Prozesses zu erkennen sein. Aus Gründen der analytischen Klarheit erscheint diese Unterscheidung dennoch sinnvoll.
Vgl. analog die Bestimmung von Erfolgsfaktoren. Vgl. dazu Nagel, K. (1990), S. 99 ff.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Denn eine höhere effiziente Prozeßleistung, die durch das effektivitätsorientierte IT—Potential erreicht werden kann, muß nicht automatisch wirtschaftlich sein. Vgl. Kapitel 2.1.1.3.
Vgl. Kapitel 2.2.3.
Das Funktionalitätsspektrum entspricht der verfügbaren Bandbreite der Funktionsausgestaltung einer Informationstechnologie.
Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Vgl. zu den Kostentreibern beim Einsatz von Informationstechnologie Baumöl, U., Frie, T. (1999), S. 135.
Vgl. auch Thom, N. (1980), S. 377.
Vgl. zu Organisationsstrukturen Picot, A. (1999), S. 124 ff.
Vgl. zu Prozeßorgamsation Picot, A., Died, H., Franck, E. (1999), S. 269 ff.
Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind als gegeben, d.h. als unabhängige Variablen, zu sehen.
Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Der Grund liegt im wesentlichen in den entstehenden Größenvorteilen (Economies of scale). Vgl. analog Picot, A. (1998), S. 14 f.
Das theoretische Konzept des IT—Auswahlwürfels ist an der Idee des Anreiz—Tensors von Gaßner angelehnt. Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 68 ff.
Der Wirtschafthchkeitsraum ergibt sich aus der räumlichen Projektion des Wirtschaftlichkeitsfeldes über die IT—Funktionalität. Vgl. Kapitel 2.1.
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Schachtner, K. (2001). Allgemeiner Denkrahmen zum Einsatz von Informationstechnologie in Unternehmensprozessen. In: Ideenmanagement im Produktinnovationsprozess. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08550-8_2
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