Zusammenfassung
Für die Einordnung der Diskussion über hybride Wettbewerbsstrategien soll als erster Schritt eine Abgrenzung hinsichtlich der hierarchischen Einordnung von Wettbewerbsstrategien sowie des zugrundeliegenden Forschungsansatzes erfolgen. Anschließend wird ein Überblick über Typologien innerhalb des so definierten Forschungsrahmens gegeben (Kapitel 1). Die bekannteste Typologie dieser Art ist das Konzept der generischen Strategien von Porter. Die hinter diesem Modell stehenden Annahmen und Aussagen Porters werden zum einen für die „reinen“ Strategietypen, zum anderen für die „gemischten“ Strategietypen rekonstruiert (Kapitel 2). Im Anschluß an die weitgehend wertfreie Rekonstruktion erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Taxonomie Porters, die zu einer Rekonzeptionalisierung und schließlich zu einem weiterentwickelten Klassifikationsschema führt. Aus der Theoriekritik sowie dem darauf basierenden neuen Schema werden drei Untersuchungshypothesen abgeleitet, die unter Zuhilfenahme relevanter empirischer Forschungsarbeiten überprüft werden (Kapitel 3). Die Ergebnisse der Kapitel werden abschließend noch einmal zusammengefaßt (Kapitel 4).
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Literatur
Vgl. hierzu z.B. Hofer, C./Schendel, D. (1978), S. 14 f. oder Kotha, S./Ome, D. (1989), S. 212 sowie die dort angegebene Literatur.
Hierfür finden sich in der Literatur synonyme Bezeichnungen wie Strategisches Geschäftsfeld (SGF), Strategische Geschäftseinheit (SGE) usw. Strategische Geschäftsfelder sind Cluster von Produkt-/Marktkombinationen, die sich durch relative Autonomie gegenüber anderen SGFs, identifizierbaren Erfolgspotentialen und Wettbewerbern sowie einer eigenständigen Führungsstruktur auszeichnen. Vgl. hierzu Trux, W./Müller-Stewens, G./Kirsch, W. (1988), S. 77–80 sowie die dort angegebene Literatur.
Den übergeordneten Charakter dieser Frage verdeutlicht D.F. Abell bereits im Titel seines bekannten, 1980 veröffentlichten Buches “Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning”.
Vgl. hierzu nochmals Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 213 f.
Vgl. hierzu beispielsweise Uyterhoeven, H.E.R. et al. (1973).
Vgl. hierzu beispielsweise Hambrick, D.C./Lei, D. (1985).
Vgl. hierzu beipielsweise Porter, M.E. (1988).
Vgl. Henderson, B.D. (1984).
Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Aspekt der Generik bei Porter findet sich in Abschnitt 2.2 sowie 3.3.4 des 11. Kapitels dieser Arbeit.
Nach einer Untersuchung haben rund 50% der Autoren im Strategic Management Journal der Jahre 1986–1990 Porters Arbeit von 1980 zitiert. Vgl. Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 553 f.
Die einzelnen Typologien wurden entnommen aus Kiechel, W. (1981a), S. 184, Galbraith, C./Schendel, D.E. (1983), S. 154, Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 418–420, 425 und Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 214.
Die Typologien von Miles und Snow sowie von Abell werden aufgrund ihrer hervorgehobenen Bedeutung in Abschnitt 3 dieses Kapitels noch einmal zu vergleichenden Betrachtungen herangezogen.
Chrisman, J.J. (1988), S. 416 (Hervorhebungen ergänzt). Dieser Artikel zählt nach einer empirischen Untersuchung zu den 16 Veröffentlichungen der Jahre 1986–1990, die den größten Einfluß auf die strategische Managementforschung in den 90er Jahren ausüben sollen.Vgl. hierzu Lyles, M.A. (1990), S. 371. Weitere Artikel aus dieser Auswahl, die unabhängig davon Eingang in diese Arbeit gefunden haben, sind Bower, J.L./Hout, T.M. (1988), Eisenhardt, K.M. (1989), Jones, G.R./Hill, C.W.L. (1988) und Prahalad, C.K./Bettis, R.A. (1986).
Galbraith, S./Schendel, D. (1983), S. 155.
Vgl. Porter, M.E. (1988), S. 67. In der Darstellung von 1980 wurden die beiden Fokusstrategien noch zu einem Strategietyp zusemmengefaßt, 1985 jedoch wieder getrennt. Ebenso wurden die Achsenbezeichnung 1985 gegenüber 1980 geändert. Vgl. hierzu Porter, M.E. (1986), S. 32.
Abbildung übernommen aus Porter, M.E. (1986), S. 32. Es handelt sich hier um die Fassung von 1985.
Vgl. Porter, M.E. (1988), S. 67 und (1986), S. 32.
Diese Frage wurde u.a. in einem Gespräch am 20.12.1993 vom Verfasser an Lucia Marshall gestellt. Lucia Marshall ist Assistentin Porters und z.Zt. mit der Überarbeitung der im voraussichtlich im Herbst/Winter 1994 erscheinenden Neufassung des Buches “Competitive Strategy” betraut.
Vgl. zum folgenden Porter, M.E. (1988), S. 62–77 und (1986), S. 31–50.
Vgl. hierzu Porter, M.E. (1988), S. 62–68. Vgl.zum Branchenstrukturmodell Porter, M.E. (1988), S. 25–61 oder als Übersicht (1986), S. 26.
Porter, M.E. (1988), S. 63.
Vgl. zur Wertschöpfungskette Porter, M.E. (1988), S. 59–92 oder als Übersicht S. 62. Weitere Ausfiihrungen finden sich z.B. bei Esser, W.-M./Ringlstetter, M. (1991), S. 511–537.
Vgl. hierzu und zum folgenden Porter, M.E. (1988), S. 71–74 und (1986), S. 38–43.
Vgl. Barzen, D./Wahle, P. (1990), S. 107.
Porter, M.E. (1988), S. 66.
Abb. modifiziert übernommen aus Porter, M.E. (1988), S. 73.
Vgl. zur V-Kurve der BCG o. V. (1982), S. 54; vgl. zur Vorteilsmatrix und zum folgenden Punkt Trux, W. et al. (1988), S. 131–137 oder Mauthe, K.D. (1984), S. 319–330.
Mauthe leitete zunächst theoretisch umsatz- und segmentspezifische Kosten für jeden Geschäftstyp ab. Als Ergebnis erhielt er vier ROI-Umsatz-Korrelationskurven, die für das “Fragmentierte Geschäft” fallend, für das“ Pattgeschäft” gleichbleibend und für das “Volumengeschäft” steigend waren. Für das “Spezialisierungsgeschäft” war keine Korrelation feststellbar. Vgl. Mauthe, K.D. (1984), S. 318 ff.
Vgl. hierzu Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 82.
Vgl. Simon, H. (1988), S. 469–471.
Porter, M.E. (1986), S. 38.
Porter, M.E. (1988), S. 72.
Siehe hierzu Simon, H. (1988), S. 471–474. Simon verbindet damit jedoch andere Inhalte als der Verfasser. Simon postuliert unter diesem Prinzip, daß sich die Wichtigkeit eines Leistungsmerkmals und die Bemühungen eines Unternehmens, dieses Merkmal zu erreichen, entsprechen sollen.
Porter, M.E. (1986), S. 40.
Porter, M.E. (1988), S. 72.
Porter, M.E. (1986), S. 39.
Porter, M.E. (1986), S. 40.
Vgl. zu den nachfolgend genannten Ausnahmen Porter, M.E. (1988), S. 68 und (1986), S. 41–43.
Vgl. Simon, H. (1987), S. 368 und (1988), S. 464 f.
Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 423.
vgl. Porter, M.E. (1986), S. 33 und 35.
Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 557 f.
Vgl. Fahey, L./Christensen, H.K. (1986), S. 168–170. Dieser Begriff wird häufig zur Abgrenzung gegenüber der “Strategic Process”-Forschung verwendet, auch wenn diese Unterscheidung nicht unstrittig ist. “(…) strategy content is defined as research which examines the content of decisions regarding the goals, scope, and/or competitive strategies (…).” Fahey, L./Christensen, H.K. (1986), S. 168.
Taxonomie ist die Theorie von der Abgrenzung und Klassifikation verschiedener Arten von Objekten. Der Begriff stammt ursprünglich aus der Biologie. Die Theorie wurde dort in Zusammenhang mit der Systematisierung der Tier- und Pflanzenwelt entwickelt. Vgl. hierzu Mayr, E. (1981), Hull, D.L. (1984), McKelvey, B. (1975), (1978) und (1982).
Vgl. hierzu Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 416.
vgl. Weick, K. (1979), S. 35.
Vgl. zum folgenden Chrisman, J.J et al. (1988), die sich sehr fundiert mit der Thematik der Klassifikation generischer Geschäflsfeldstrategien auseinandergesetzt haben.
Vgl. hierzu und zum folgenden Jones, G.R./Butler, J.E. (1988), S. 203 ff.
Jones, G.R./Butler, J.E. (1988), S. 210.
Vgl. hierzu Hall, W.K. (1980), S. 158.
Murray, A.I. (1988), S. 395.
Vgl. hierzu Karnani, A. (1984), S. 376 f.
Karnani, A. (1984), S. 378 f.
Murray, A.I. (1988), S. 398.
Vgl. Fußnote 56.
Vgl. besonders Abell, D.F. (1980), S. 67 ff. Ausführliche Erörterungen hierzu finden sich z.B. bei Chrisman, J.J. (1986) sowie Sandberg, W.R. (1986). Auch andere Autoren verweisen jedoch auf die Möglichkeit zur Segmentdifferenzierung bei Wettbewerbsstrategein eben in dem hier angesprochenen Sinn. Vgl. z.B. Dickson, P.R./Ginter, J.L. (1987), S. 3 oder Mintzberg, H. (1988), S. 27 f.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 39.
Porter, M.E. (1986), S. 39.
Abbildung modifiziert übernommen aus Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 419.
Vgl. Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 556 und 571. In dieser empirischen Untersuchung, die noch ausführlich erörtert wird, wurden auch hybride Strategietypen getestet.
Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 571.
Die linke Graphik ist modifizert entnommen aus Hall, W.K. (1980), S. 160, die rechte Graphik ist modifziert entnommen aus White, R.E. (1986), S. 226.
Vgl. hierzu noch einmal die Taxonomiekriterien in Abb. 2–4, S. 20.
Vgl. zur BCG 1-Matrix Henderson, B.D. (1979) sowie zur Miles & Snow-Typlogic Miles, R.E./Snow, C.C. (1978).
Vgl. Snow, C.C./Hrebiniak, L. (1980), S. 332 f.
Vgl. Hambrick, D.C. et al. (1982), S. 510 ff. und Christensen, H.K. et al. (1982), S. 12 ff. Diesem Themenbereich ist auch das derzeit wachsenden Forschungsfeld der Desinvestitionsstrategien zuzurechnen.
Vgl. hierzu beispielweise Simon, H. (1992), S. 60–62, Wright, P. et al. (1991), S. 58, Wright, P. et al. (1991a), S. 12 sowie die folgenden Autoren Faulkner/Bowman und Mintzberg.
Faulkner, D./Bowman, C. (1992), S. 495.
Mintzberg, H. (1988), S. 14 und 16.
Vgl. hierzu Ohmae, K. (1982) und Coyne, K.P. (1986), S. 56 f.
Vgl. zur Preisführerschaft ausführlich Specht, G. (1971).
Beispiele hierfir finden sich in der Kategorie der “Patt-Geschäfte” (BCG II-Matrix), z.B. Restaurants, Steuerberater, Kurierdienste etc., aber auch in der Kategorie der vermeintlichen “Volumengeschäfte”, wie z.B. im Tankstellengewerbe. Vgl. hierzu Murray, A.I. (1988), S. 392, Hill, C.W.L. (1988), S. 406 f, Peters, T./Waterman, R. (1984), S. 141. Eine Untersuchung von Scherer, F.M. et al. (1975) zeigte bereits in den 70er Jahren, daß auch die Minimum Efficient Scale in den typischen Volumengeschäften i.d.R nur bei 0,5 bis 2% Marktanteil liegen. Vgl. zu einer Branchenübersicht Scherer, F.M. et al. (1975), S. 80 und 94.
Vgl. Harrigan, K. (1989), S. 23 f.
Die Argumentation bezieht sich auf den Erfahrungskurveneffekt, nach dem die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produktes mit jeder Verdoppelung des kumulierten Produktionsvolumens potentiell um einen bestimmten Prozentsatz (meist 15–30%) sinken.
Commodities sind homogene Güter, die vollständig substituierbar sind.
Die linke Abbildung ist entnommen aus Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 565.
Miller, A.fDess, G.G. (1993), S. 567.
Porter, M.E. (1986), S. 38.
Vgl. hierzu Abell, D.F. (1980) sowie Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 420. Bei Chrisman et al. wurde auch die linke Abbildung entnommen.
Die Aufzählungsziffern korrespondiern mit den Zahlen in der Graphik.
Vgl. hierzu nochmals Porter, M.E. (1986), S. 36 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Chrisman, J.J. et al. (1988), S. 425.
Vgl. hierzu die Strategietypen l-6 von Chrisman et al. in der rechten Spalte der Abb. 2–1 auf S. 9.
Das PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies)-Projekt wurde Anfang der 60er Jahre bei General Electric entwickelt, dann durch die Harvard University und schließlich bis heute durch das Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge, Mass. fortgeführt. Die Datenbanken enthielten 1990 Daten über rund 3000 Geschäftseinheiten von ca. 450 Unternehmen Ober Perioden von 2 bis 12 Jahren. Die angeschlossenen Unternehmen melden regelmäßig für jede Geschäftseinheit Informationen Ober Markt-, Wettbewerbs-, Effizienz- und Rentabilitätsindikatoren, die mit Hilfe multivariater statistischer Verfahren ausgewertet werden können. Vgl. zu einer Beschreibung des PIMS-Programms Luchs, R.H./Müller, R. (1985) sowie der PIMS-Datenbanken Schoefller, S. (1977).
Vgl. hierzu z.B. Anderson, C.R./Paine, F.T. (1978), Ramanujam, V.Nenkatraman, N. (1984), Buzzell, R.D./Gate, B.T. (1987) und Barzen, D./Wahle, P. (1990).
Vgl. Hambrick, D.C. et al. (1982), S. 513, Phillips, L. et al. (1983), S. 28 und 41, Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 561. Daneben muß hinzugefügt werden, daß schließlich auch Primärerhebungen durch den einzelnen Forscher keineswegs unproblematisch und ebenfalls zahlreichen Beschränkungen und Schwächen unterworfen sind. Und aus einer ganz allgemeine Perspektive betrachtet, stellt die fehlende Kontrollmöglichkeit des Einflusses nicht beobachtbarer Faktoren wie Managementqualität, Zufall, Konzernstrategie o.ä. immer eine Beschränkung der Aussagekraft dar. Vgl. hierzu Jacobson, R. (1990).
Vgl. Miller, D./Friesen, P.H. (1986), S. 43 sowie Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 574–576.
Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 567.
Vgl. Hall, W.K. (1980), S. 160, White, R.E. (1986), S. 226, Wright, P. et al. (1991), S. 58.
Vgl. Miller, D. (1988), S. 283, Miller, D. (1992), S. 408, Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 565.
Vgl. White, R.E. (1986), S. 227 und Wright, P. et al. (1991), S. 82.
Vgl. Hall, W.K. (1980), S. 159.
Vgl. Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 566. Die Prozentzahlen beziehen sich hier auf die untersuchte Teilgruppe von 715 aus der ursprünglichen Stichprobe von 1789 Geschäftseinheiten. Die Differenz resultiert aus der Operationalisierung des “stuck in the middle”-Typs, der nicht als Residualgröße fungiert, sondern nur das zentrale Feld im strategischen Würfel belegt. Vgl. hierzu die Diskussion dieser Operationalisierung auf S. 25 f. dieser Arbeit.
Vgl. Miller, D. (1988), S. 283 und 297.
Vgl. Miller, D. (1992), S. 400 f.
Vgl. hierzu Miller, D./Friesen, P.H. (1986), S. 43, 46 und 48 f.
Vgl. Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 577.
Vgl. Dess, G.G./Davis, P.S. (1984), S. 483.
Vgl. Hambrick, D.C. (1983a), S. 697.
Vgl. Kim, L./Lim, Y.(1988), S. 816.
Kim, L./Lim, Y. (1988), S. 821.
Hambrick, D.C. (1983a), S. 706.
Venkatraman, N./Ramanujam, V. (1986), S. 801 f.
Vgl. Kanter, R.M./Brinkerhoff, D. (1981), S. 321.
Vgl. Woo, C.Y./Willard, G. (1983), S. 9.
Vgl. Venkatraman, N./Ramanujam, V. (1986) bzw. die Übersichtsdarstellung des Schemas auf S. 805.
Vgl. hierzu und zum folgenden White, R.E. (1986), S. 227.
Vgl. hierzu Wright, P. et al. (1991), S. 61 f. Die ROI-Werte sind im Vergleich zu den anderen Studien deshalb niedriger, da diese Kennzahl von den Autoren absichtlich nach einer anderen als der gebräuchlichen Definition gebildet wurde.
Vgl. Miller, D. (1992), S. 401 und 403.
Wie der Leser in der Übersicht oder an anderer Stelle bereits bemerkt hat, ist die Studie von Miller & Dess (1993) gleichzeitig die aktuellste und in mehrfacher Hinsicht umfassendste Untersuchung zum Thema ‘Hybride Strategien’. Der Verfasser der vorliegenden Arbeit hat mit der Veröffentlichung im August 1993 deutliche Unterstützung für eine Reihe wichtiger Argumentationspunkte in diesem Kapitel erhalten.
Tabelle modifiziert entnommen aus Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 570. Zum Vergleich mit anderen Studien wurde eine Gesamtspalte für beide hybride Strategietypen sowie eine Spalte für die Stichprobendurchschnitte ergänzt.
Vgl. zum PIMS-Gesamtschnitt Miller, AJDcss, G.G. (1993), S. 580.
Porter, M.E. (1988), S. 62.
Vgl. hierzu Porter, M.E. (1981) selbst. Illustrierend zu dieser Thematik ist das Sonderheft des SMJ im Dezember 1991 über strategisches Management und Volkswirtschaftslehre, und hier speziell Rumelt, R.P./Schendel, D./Teece (1991), S. 5 zu o.g. Punkt.
Dieser ‘fit’ ist Gegenstand der Kapitel 9 bis 13 des ersten Buches “Wettbewerbsstrategie”. Die von Porter analysierten spezifischen Branchenumwelten resultieren aus dem unterschiedlichen Konzentrationsgrad einer Branche, der jeweiligen Phase des Branchenlebenszyklus und dem Globalisierungsgrad. Vgl. Porter, M.E. (1988), S. 247–372.
Porter, M.E. (1986), S. 31 f.
Vgl. zu den folgenden Begriffen Prescott, J.E. (1986), der allerdings den Begriff der Moderatorvariable noch weiter differenziert.
Miller, A./Dess, G.G. (1993), S. 573.
Murray, A.I. (1986), S. 390.
Porter, M.E. (1986), S. 43 f.
Diese Definition wurde am 20.12.1993 in einem Gespräch mit Lucia Marshall, der Assistentin Porter, die für die derzeitige Überarbeitung des Buches “Competitive Strategy” verantwortlich ist, festgelegt.
Der Verfasser ist jedoch keineswegs davon überzeugt, daß diese Eigenschaft auf die Strategietypen Porters zutrifft. Die empirischen Ergebnisse in den Untersuchungen von Hambrick (1983), (1983a) oder Miller & Friesen (1986) beweisen, daß die Werte einzelner Cluster von Porterstrategietypen durchaus unter dem Branchendurchschnitt liegen. Auch in der Abb. 2–11 zur Studie von Miller & Dess (1993) ist zu sehen, daß die Ergebnisse der “reinen” Fokusstrategien teilweise weit unterdurchschnittlich sind.
Vgl. Hambrick, D.C. (1983a), S. 702.
Miller, D./Friesen, P.H. (1986), S. 39.
Dies waren Konzentrationsrate, Globalisierungsgrad und Reifegrad eine Branche. Vgl. Prescott, J.E. (1986), S. 332.
Vgl. Prescott, J.E. (1986), S. 340.
Vgl. hierzu Rockart, J.F. (1979).
Vgl. Ashby, W.R. (1961), S. 82 ff.
Diese Hypothese ist in einem weiten, bildhaften Sinne zu interpretieren. Der Verfasser ist sich natürlich bewußt, daß eine Entsprechung zwischen System- und Umweltkomplexität im strengen Sinne kaum möglich ist, da an den Systemgrenzen immer eine Komplexitätsreduktion erfolgt, wodurch das System erst konstituiert wird. Vgl. hierzu Luhmann, N. (1980), Sp. 1070 ff. Auf das Thema “Komplexität” wird in Kapitel IV.2 ausführlich eingegangen.
Vgl. hierzu die S. 13 f. sowie die Fußnote 34 und 35 ebenda in dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und zum folgenden Knyphausen, D. zu/Ringlstetter, M. (1991), S. 543–546 sowie ausfrihrlich Ringlstetter, M./Knyphausen, D. zu (1992), S. 125 R.
Abbildung leicht verändert entnommen aus Knyphausen, D. zu/Ringlstetter, M. (1991), S. 546.
Rumelt beispielsweise zeigt, daß die Unternehmensergebnisse wesentlich stärker innerhalb einer Branche variieren als zwischen verschiedenen Branchen. Vgl. Rumelt, R.P. et al. (1991).
Vgl. hierzu und zum folgenden Murray, A.I. (1988), S. 395.
Vgl. beispielsweise Gälweiler, A. (1986), S. 251 f. oder Henzler, H./Rall, W. (1985a), S. 256.
Vgl. beispielsweise Meffert (1985), S. 121.
Wössner, M. (1989), S. 64.
Vgl. Dess, G.G./Davis, P.S. (1984), S. 486. Hybride Strategietypen wurden in der Studie nicht identifiziert.
Harrigan spricht von ca. 75% aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA, die sich in der Stagnations-oder Reifephase befinden. Vgl. Harrigan, K.R. (1989), S. 23 sowie informationshalber die Branchenübersicht auf S. 28.
Vgl. Peters, T./Waterman, R. (1984), S. 141, Hill, C.W.L. (1988), S. 407, Silberston, Z.A. (1972), S. 379 f.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 34.
Vgl. hierzu Seisl. P. (1991), S. 42 f. sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Becker, J. (1983), S. 98.
Vgl. Vester, H.G. (1984), S. 56 f., Broich, A. (1990), S. 38 ff.
Dieses Zitat wurde als “Patchwork-Statement” aus den Aussagen der Autoren Anders, H.-J. (1988), S. 5 und S.23 sowie Schmitz-Maibauer, H.H. (1988), S. 48, zusammengesetzt. Beide Autoren waren Referenten eines Kongresses des Springer-Verlages zum Thema “Grenzen der Nachfragedifferenzierung - Zwischen Individualisierung und Standardisierung”.
Vgl. Levitt, T. (1981), S. 101, Boddewyn, J.J. et al. (1986), S. 71.
Vgl. Porter, M.E. (1987), S. 34.
Vgl. Simon, H. (1992), S. 20.
Die Conjoint-Analyse wurde in der deutschsprachigen Literatur erstmals von Thomas, L. (1979) vorgestellt. Bei dieser multivariaten Analysemethode wird ermittelt, welchen Beitrag (a) die einzelnen Ausprägungen (b) einzelner Eigenschaften eines Objektes zu der Präferenz bzw. dem Nutzen dieses Objektes leisten. Die Teilnutzen werden dabei auf Intervallskalen abgebildet. Vgl. hierzu z.B. Backhaus, K. et al. (1989), S. 345 f. Die wichtigsten Varianten der Conjoint-Analyse sind die Full-Profile-Methode und die Trade-Off-Methode, deren Validität je nach Einsatzgebiet bestimmte Unterschiede aufweist. Vgl. hierzu Müller-Hagedorn, L. et al. (1993), S. 146 f.
Die sukzessive Aufhebung des Verbots vergleichender Werbung in den EG-Mitgliedsstaaten ist ebenfalls eine Folge des Binnenmarktes.
Preisagenturen verbreiten sich z.Zt. in Deutschland auffallend rasch. Ihr Geschäftsprinzip beruht darauf, daß sie auf Anfrage zu einem bestimmten Produkt, zu dem der Kunde einen Referenzpreis vorgibt, die günstigste Bezugsquelle nennen. Aus der Differenz erhalten sie einen prozentualen Anteil - zwischen 30 und 50% - als Vermittlungshonorar. Vgl. hierzu die Zeitschrift Finanztest, o. V. (1993), S. 32 ff.
Vgl. hierzu Simon, H. (1992), S. 54 sowie Seisl, P. (1991), S. 42 f.
Vgl. Meffert, H. (1988), S. 310.
Vgl. hierzu Titze, W. (1992), S. 12, der eine Abfolge von (1) Produktionsorientierung in den Verkäufermärkten der Nachkriegszeit, (2) eine Kostenorientierung in den 70em und (3) eine Qualitatsorientierung in den Kaufermarkten der 80er Jahren identifiziert hat.
Vgl. hierzu Kiechel, W. (1981a), S. 184. Lewis formuliert in dieser Matrix ebenfalls eine “hybride Strategie”, deren Inhalt “talk quality but don’t spend much an it” allerdings weder etwas mit der hier diskutierten Thematik zu tun hat noch für seine Qualifikation als Unternehmensberater spricht.
Vgl. Hill, C.W.L. (1988), S. 405 f.
Vgl. Wolff, H. (1991), S. 56 f. Picot unterscheidet neben dem o.g. Beispiel für die ex ante-Spezifität einer Leistungsbeziehung die ex post-Spezifität. Vgl. Picot, A. (1990), S. 148, Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 180. Diesen Vorgang bezeichnet Williamson als “fundamentale Transformation”. Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 61–63.
Hill, C.W.L. (1988), S. 409.
Murray, A.I. (1988), S. 399.
Vgl. Doz., Y. (1980), S. 27 f. Die Faktoren, die hierunter üblicherweise subsumiert werden, sind aus politischer Sicht zunächst einmal die wachsenden Kooperations-, Offnungs- und Verflechtungstendenzen. Vgl. hierzu beispielsweise Mirow, M. (1991), S. 8 f., Henzler, H. (1990), Henzler, H./Rall, W. (1985, a, b) und Goshal, S. (1987), S. 425 f. Aus wirtschaftlicher Sicht sind dies zunächst auf der Angebotsseite die Betriebsgrößenersparnisse in verschiedenen Funktionalbereichen, Vorteile bei Ressourcenzugang und der Zwang zu einer immer schnelleren Amortisation der FuE-Aufwendungen. Dazu kommen auf der Nachfrageseite die annahmegemäß zunehmend homogeneren Anforderungen ebenfalls weltweit tätiger Industriekunden, die Angleichung technischer Standards und die Existenz sogenannte “cross-cultural-groups” im Konsumgüterbereich. Vgl. hierzu beispielsweise Meffert, H. (1989), S. 448.
Vgl. hierzu und zum folgenden Mirow, M. (1991), S. 4 und 8 f.
Vgl. zum folgenden auch Levitt, T. (1983), S. 92 ff. und (1984), S. 19 ff.
Meffert, H. (1986), S. 694.
Vgl. Naisbitt, J. (1984), S. 232 f. sowie Meffert, H. (1986), S. 696 f.
Toastman, T. (1985), S. 60.
Bauer, E. (1985), S. 145.
Die Abbildung links wurde modifiziert übernommen aus Meffert, H. (1986), S. 691, die Abbildung in der Mitte aus Meffert, H. (1989), S. 450.
Vgl. hierzu Perlmutter, H.V. (1969), S. 9ff.
Die Entwicklung japanischer Unternehmen erfolgte nach Aussage von Meffert unmittelbar von einer ethno-zu einer geozentrischen Orientierung, während europäische und amerikanische Unternehmen den Weg über die ethno- und polyzentrische und zuletzt erst geozentrische Ausrichtung beschritten. Vgl. Meffert, H. (1986), S. 690–693.
Vgl. hierzu nochmals die Schemata von Hall und White in Abb. 2–5 auf Seite 22.
Vgl. Carl, V. (1989), S. 198.
Vgl. Agthe, K.E. (1982), S. 147.
Gerpott, T. (1990), S. 422.
Vgl. hierzu z.B. Zahn, E. (1987), S. 476, REFA (1990), S. 16 oder ausführlich Graf, W. (1990), S. 101 ff.
Vgl. auch Raas, F. (1989), S. I1.
Einer der ersten Autoren, der maßgeblich auch zum Konzept einer expliziten Produktionsstrategie beitrug war Skinner, W. mit den Artikeln “Manufacturing - missing link in corporate strategy” (1969) und “The focused factory” (1974). Weitere maßgebliche frühe Beiträge stammen von Hayes, Wheelright und Schmenner.
Vgl. beispielsweise Sommerlatte, T./Deschamps, J.-P. (1986), S. 46.
Wildemann, H. (1992a), S. 53.
Vgl. Wildemann, H. (1987b), S. 5 f. und S. 31. Merlins triff eine ähnliche Unterscheidung in die zentralen Gestaltungsparameter Automatisierung, Flexibilität und Komplexität. Vgl. Merlins, K. (1985), S. 12.
Vgl. hierzu Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 432–438.
Diese Auffassung findet sich allerdings auch heute noch bei Vertretern einer traditionelleren Betriebswirtschaftslehre. Vgl. z.B. die Abbildung bei Zahn, E. (1989), S. 20.
Vgl. Raas, F. (1989), S. 47, Viehweger, B. (1992), S. 28 f.
Zum CIM-Konzept existiert eine kaum übersehbare Fülle von Literatur. Exemplarisch hervorgehoben werden Goldhar,J./Jelinek, M. (1983), Zörgiebel, W. (1983), AWF (1985), Maier-Rothe, C. (1986), Hellwig, H.-E./Hellwig, U. (1986), REFA (1990), Wildemann, H. (1988), Scheer, A. (1986, 1987) und Rommel, Brück, Kluge und Diederichs/Kempis in McKinsey (1988). Die einzelnen CIM-Komponenten werden, mit Ausnahme der flexiblen Fertigungssysteme, nur knapp in ihrer Funktion skizziert. Eine weitergehende Behandlung würde vom Thema der Arbeit wegführen.
Meyer, A. de (1988), S. 140.
Vgl. hierzu und zum folgenden Hayes, R.H./Wheelright, S.C. (1979), S. 133 ff. sowie (1979a), S. 127 ff.
Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 219.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 216–226. Zu einem ähnlicher Versuch, bei dem auch eine hybride generische Fertigungsstrategie identifiziert wird vgl. Sweeney, M. (1993), S. 62.
Zur Erläuterung: Punkt 7 und Punkt 3 stehen für eine komplexe Prozeßstruktur und eine wenig komplexe Produktlinie, d.h. die klassische standardisierte Fließfertigung von Massenerzeugnissen, die Kotha & Orne mit einer Kostenvorteilsstrategie assoziieren. Punkt 6 und Punkt 2 repräsentieren dagegen einen einfachen Produktionsprozeß mit komplexer Produktlinie, d.h. die Werkstattfertigung spezifischer Erzeugnissse, welche sie mit einer Differenzierungsstrategie in Verbindung setzen. Die Verbindung zwischen Punkt 7 und 6 (bzw. 3 und 2) ist die o.g. klassische Diagonale der Produkt-Prozeß-Matrix, in der sich lange Zeit alle Überlegungen zu einer Organisation der Fertigung kristallisiert haben. Diese Diagonale kann heute unter bestimmten Bedingungen mit Hilfe der neuen Fertigungstechnologien verlassen werden (Punkt 8, jedoch nicht Punkt 4) und vereint damit die Kostenvorteile repetitiver Fertigungsverfahren mit den Differenzierungsvorteilen kundenspezifischer Produkte in einer “Hybriden Fertigungsstrategie”.
Kotha, S./Ome, D. (1989), S. 226.
Abbildung übernommen aus Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 225. Hinzugefügt wurden die Bezeichnungen der Strategien.
Kotha, S./Orne, D. (1989), S. 226.
Vgl. hierzu z.B. Paul, J. (1983), S. 252, Maier-Rothe, C. (1986), S. 135 f.
Vgl. hierzu beispielsweise Rainer-Harbach, G. (1987), S. 8.
Vgl, hierzu beispielsweise Vogeley, M. (1987), S. 177.
Abbildung zusammengestellt aus Maier-Rothe, C. (1986), S. 136 ff., Raas, F. (1989), S. 84 und 86 sowie REFA (1990), S. 19 ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 267 f. und S. 246.
Vgl. hierzu und zum folgenden Porter, M.E./Millar, V. (1986), S. 26 ff.
Vgl. zu einer Erläuterung des hybriden Potentials Picot, A./Reichwald, R. (1991), S. 276.
Vgl. Picot, A. (1987), S. 64.
Vgl. Freeman, C. (1988), S. 3, Diebold, J. (1988), S. 173.
Vgl. hierzu Preißl, B. (1991), S. 25.
Vgl. David, P.A. (1990), S. 355 ff. und Freeman, C. (1988), S. 10.
Vgl. Picot, A./Reichwald, R. (1984), S. 529.
Vgl. hierzu den gleichnamigen Artikel von Skinner, W. (1987), S.17 ff.
Vgl. hierzu Hammer, M./Champy, J. (1993). MIT-Professor Hammer gilt als der Begründer der Reengineering-Bewegung, die sich v.a. in den USA und bei Beratungsuntemehmen derzeit hoher Beliebtheit erfreut. Vgl. Oliver, J. (1993), S. 19, Maier, F. (1993), S. 47 f. Schrittmacher in Europa ist v.a. Gemini Consulting, die unter dem Etikett “Business Transformation” ihr 4-R-Konzept (Revitalizing, Restructuring, Reframing, Renewing) propagieren. Vgl. Gaterman, M./Krogh, H. (1993), S. 178 f.
Hammer, M./Champy, J. (1993), S. 2.
Simon, H. (1993), S. 23.
Vgl. Diebold, H. (1986), S. 91, Doorley, T.H. et al. (1988), S. 175 ff., Deiss, G./Heymann, M. (1988), S. 1086 f.
Murray, A.I. (1988), S. 398.
Murray, A.I. (1988), S. 398.
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Fleck, A. (1995). Hybride Strategien im Konzept der generischen Strategien Porters — Theoretische und empirische Ansätze zur Erklärung ihrer Existenz. In: Hybride Wettbewerbsstrategien. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08549-2_2
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