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Gestaltungspotentiale von Groupware aus betriebswirtschaftlicher Sicht

  • Carin Bornschein-Grass

Zusammenfassung

Die Verbreitung von Groupware befindet sich derzeit noch in einem frühen Stadium, in dem innovative Unternehmen immer neue Anwendungsbereiche entdecken und das entsprechende Nutzenpotential ausnutzen.1 Allgemeingültige Aussagen und Modelle in bezug auf Möglichkeiten und Auswirkungen, die sich mit einem Einsatz von Groupware ergeben können, sind bei dem derzeitigen Erfahrungsstand nicht gegeben.2 Die Untersuchung in Kapitel IV bot einen Ansatzpunkt, Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von Groupware-Systemen eröffnen können, kennen- und einschätzen zu lernen.

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Referenzen

  1. 1).
    Vgl. Nastansky (1991b), S. 6. Nastansky weist darauf hin, daß ein richtungsweisendes Konzept wie Groupware, “seine Zeit braucht, bis seine strategische Bedeutung erkannt wird und in der allgegenwärtigen Verbreitung im Unternehmen (...) ihren Niederschlag findet”.Google Scholar
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    Vgl. Wilson (1991), S. 11. Mit umfangreichen Erfahrungen rechnet er erst für die zweite Hälfte der Neunziger Jahre.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. hierzu Kapitel III und IV.Google Scholar
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  5. 5).
    Vgl. Bannon/Schmidt (1991); Crowston et al. (1988), S. 713ff.; Wittmann (1990), S. 35; Zmud (1990), S. 95ff.; Gutek et al. (1984), S. 231ff.Google Scholar
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    Vgl.Picot/Reichwald (1984); Picot/Reichwald (1991), S. 300; Nippa (1988), S. 23ff.Google Scholar
  7. 7).
    Picot/Reichwald (1991), S. 300.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. hierzu und im folgenden Picot/Reichwald (1991), S. 300; Nippa (1988), S. 25ff. Der Gestaltungsspielraum kann auch dazu genutzt werden, diejenigen Anwendungskonzepte auszuwählen, die bestehende hierarchische Strukturen durch Kontrolle und Leistungsüberwachung festigen. Derartige, vermeintlich technikinduzierte, ‘negative’ Auswirkungen sind jedoch weniger auf den Technikeinsatz per se als auf das gewählte organisatorische Einsatzkonzept zurückzuführen.Google Scholar
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    Vgl. Oberquelle (1991d); Bannon/Schmidt (1991).Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 38f.Google Scholar
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    Vgl. Paetau (1991); Welter (1988), S. 330f.Google Scholar
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    Vgl. Nippa (1988), S. 68ff. Nippa beschreibt in einem ausführlicheren Überblick die betriebswirtschaftliche Anwendung von Mehr-Ebenen-Analysen. Picot et al. (1985) verwenden das Vier-Ebenen-Modell als Instrument für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Informations- und Kommunikationssystemen. Vgl. auch Picot (1986); Huber (1990), S. 237ff.Google Scholar
  13. 13).
    Auf der zweiten Analyseebene wird bewußt der Terminus Kooperationseinheit gewählt, um die Kooperation, die ja abteilungs-, bereichs- und unternehmensweit oder -übergreifend stattfinden kann, nicht begriffsmäßig auf die Arbeitsform der Gruppe zu begrenzen. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot et al. (1985).Google Scholar
  14. 14).
    In Anlehnung an Nippa (1988), S. 69.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt II/4. und Kap. IV sowie Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 43ff.; Wilson (1991), S. 26ff.Google Scholar
  16. 16).
    Vgl. Zuboff(1988), S. 7ff.; Dyson (1992), S. 11; Johansen (1988), S. 5f.; Finke (1992), S. 24; Petrovic (1992a), S. 16; Krcmar (1992b), S. 6f.; Wilson (1991), S. 31 und S. 33ff.; Malone/Rockart (1992); Nastansky (1992b).Google Scholar
  17. 17).
    Vgl. zu Zentralisation und Dezentralisation Johansen et al. (1991), S. 5f.; Engelbart (1992b); Hammer/Champy (1994), S. 124; Witte (1992), Sp. 2428f.Google Scholar
  18. 18).
    Bei verteilten Informationsbasen oder Kommunikationsaustausch können durch Replikation und die Übertragung Zeitverschiebungen entstehen, die für diese Betrachtung aber unrelevant sind.Google Scholar
  19. 19).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 125; Witte (1984), S. 292.Google Scholar
  20. 20).
    Vgl. Bullinger et al. (1993), S. 10; Fuchs (1992); Engelbart (1988b).Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. Wittmann (1990), S. 166f.; Huber (1990), S. 245f. Sie gehen in Zusammenhang mit neuen IuK-Technologien aufgrund der verbesserten Informations-, Kommunikations- und Rückkopplungsmöglichkeiten von einem höheren Partizipationsgrad aus.Google Scholar
  22. 22).
    Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 163. Sie begreifen unter Partizipation, “daß bei Entscheidungen, die in den Aufgaben- bzw. Delegationsbereich einer Stelle fallen, noch weitere Stellen zu beteiligen sind. Diese Beteiligung kann die Form der Information, der Anhörung, der gemeinsamen Beratung oder der Mitentscheidung (...) annehmen.” Vgl. auch Kappler/Rehkugler (1991), S. 119.Google Scholar
  23. 23).
    Vgl. hierzu und im folgenden Sproull/Kiesler (1991b), S. 27; Wagner (1991); Bikson/Eveland (1990), S..285ff.; Huber (1990), S. 237ff.; Petrovic (1992b); Krcmar (1988); McGrath (1990); Lewe/Krcmar (1992); Kraemer/Pinsonneault (1990), S. 387ff.Google Scholar
  24. 24).
    Vgl. Maaß (1991), S. 16; Wagner (1991), S. 181f; Herrmann (1991), S. 75f.; Wittmann (1991), S. 34; Anders (1983), S. 90.Google Scholar
  25. 25).
    Vgl. hierzu und im folgenden Sproull/Kiesler (1991b), S. 21 und 40ff.; Maaß (1991), S. 16; Bikson/Eveland (1990), S. 267f.; Grote (1993), S. 20ff.; Sproull/Kiesler (1988); Kap. IV und Abschnitt 2.3.3.Google Scholar
  26. 26).
    Vgl. Michailidis et al. (1993), S. 142; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 45; Bizot et al. (1991), S. 71; Sproull/Kiesler (1991b), S. 54. Perin (1991), S. 79 konstatiert jedoch persönliche Präferenzen in der Auswahl der Kommunikationspartner, ungeachtet Status und Autorität.Google Scholar
  27. 27).
    Vgl. hierzu und im folgenden Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 36 und S. 46; Finke (1992), S. 27; Welter (1988), S. 336; Sproull/Kiesler (1991b), S. 30ff. und S. 90ff; Huber (1990), S. 246; Abschnitt IV/2.1 und IV/2.5. Die Verfügung über bestimmte Information ist auch verbunden mit der Möglichkeit, diese nur teilweise, gar nicht oder nur verfälscht weiterzugeben.Google Scholar
  28. 28).
    Vgl. Abschnitt IV/2.1 und IV/2.5. Beispiele sind die Gewinnung und Auswertung von Information, z.B. erichte oder statische Auswertungen von Vertriebsinformation, Kundenanfragen oder Reklamationsfällen.Google Scholar
  29. 29).
    Zu E-Mail haben i.d.R. auch niedrigere hierarchische Ebenen Zugang. Vgl. McGrath (1990), S. 46; proull/Kiesler (1991b), S. 14 und S. 49; Huber (1990), S. 241; Ganter (1986), S. 164; Orlikowski (1993), S. 243ff. Finke (1991), S. 54 verweist diesbezüglich auf die ‘Informations(un)kultur’ vieler Unternehmen.Google Scholar
  30. 30).
    Vgl. hierzu die Konzepte Shared-Workspace Abschnitt III/3.2.1; zu Workflow-Management Abschnitt III/3.2.4.; sowie Finke (1992), S. 27; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 36.Google Scholar
  31. 31).
    Vgl. hierzu und im folgenden Sproull/Kiesler (1988), S. 708; Ellis et al. (1991), S. 54f.; Attwell/Rule (1988), S. 565ff.; Jablonski et al. (1993), S. 38; sowie Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel ‘Entwicklung’.Google Scholar
  32. 32).
    Vgl. Abschnitte III/3.2.2 und III/3.2.3.Google Scholar
  33. 33).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 90; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 49; Bikson/Eveland (1990), S. 285.Google Scholar
  34. 34).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 44f.; Grote (1991).Google Scholar
  35. 35).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 44f.; Finke (1991d), S. 48.Google Scholar
  36. 36).
    Vgl. Abschnitte III/3.2.1 und III/3.2.4; Kubicek/Höller (1991); Kreifelts et al. (1993), S. 131; Hartmann et al. (1993a), S. 73.Google Scholar
  37. 37).
    Vgl. Hartmann et al. (1993a), S. 73ff.Google Scholar
  38. 38).
    Vgl. Oberquelle (1991d); Wagenhals (1993); Lewe/Krcmar (1991a), S. 4; Ishii/Miyake (1991); Abschnitt II/2.3.Google Scholar
  39. 39).
    Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt III/2.2; Abschnitt III/4.3.2 teamartige Kooperation sowie Abschnitt IV/3. Desweiteren siehe Herrmann (1991), S. 77; Björn-Andersen (1984), S. 189ff.; Wittmann (1990), S. 250; Wagenhals (1993).Google Scholar
  40. 40).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 47; Wohlenberg (1993), S. 199. Siehe auch Fallbeispiel K — ‘Projektunterstützung’ in Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  41. 41).
    Vgl. hierzu und im folgenden Grote (1991), S. 230; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 41 und S. 43; Palermo/McCready (1992), S. 159. Die Resultate der Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’ bestätigen diese Effekte. Vgl. hierzu Abschnitt IV/2.5.Google Scholar
  42. 42).
    Groupware-Systeme bieten in der Regel eine Reihe von Unterstützungsfunktionen wie Textverarbeitung, Terminkalenderfunktionen, integrierte E-Mail Funktionalitäten, Verwaltung von Informationen.Google Scholar
  43. 43).
    Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt IV/2.5; Finholt et al. (1990), S. 320; Grote (1991), S. 230f. In einem ersten Schritt wurden dem Sekretariat zwar Aufgaben entzogen (z.B. Terminorganisation). Später wurden neue Aufgaben, teils anspruchsvollere, ins Sekretariat zurückverlagert.Google Scholar
  44. 44).
    Vgl. hierzu die Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’ in Abschnitt IV/2.1. Die Beteiligten übernahmen zusätzliche Aufgaben wie Angebotserstellung oder Kundenakquisition.Google Scholar
  45. 45).
    Vgl. Jacobs (1993); Hartmann et al. (1993), S. 73; Bannon/Schmidt (1990); Bannon/Schmidt (1991); Oberquelle (1991d); Ostermann (1991), S. 233ff. Siehe auch Fallbeispiel ‘Kundensupport’ in Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  46. 46).
    Vgl. hierzu und im folgenden Bleicher (1990), S. 13; Bullinger et al. (1993), S. 10f.; Quinn/Paquette (1990), S. 70.Google Scholar
  47. 47).
    Vgl. die Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’ und ‘Kundensupport’ in Abschnitt IV/2.1; sowie Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 39. Hammer/Champy (1994), S. 86 wählen den Begriff Kundenservice-repräsentant, der durch die bessere Information über Kundenvorgänge sich dem Kunden gegenüber so verhalten kann, als wäre er für die Durchführung des Prozesses verantwortlich.Google Scholar
  48. 48).
    Vgl. allgemein zu Bürokommunikation Frese (1992), Sp. 387f.Google Scholar
  49. 49).
    Das Konzept des Universalberaters wurde in einem Expertengespräch angesprochen. Siehe hierzu auch Hunziker (1993), S. 54.Google Scholar
  50. 50).
    Vgl. hierzu und im folgenden Peters (1993), S. 297ff.; Hunziker (1993), S. 59. Hammer/Champy (1994), S. 90ff. Ein qualifizierter Mitarbeiter kann 90% der Arbeiten, die früher auf mehrere Spezialisten aufgeteilt worden waren, mit Zugriff auf ein Online-Datensystem durchführen.Google Scholar
  51. 51).
    Vgl. Niemeier (1992); Fuchs (1992); Dorn (1992); Bullinger (1992b); Warnecke (1993); Bullinger et al. (1993); Bleicher (1990), S. 12.Google Scholar
  52. 52).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. xf.Google Scholar
  53. 53).
    Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt III/3.2.4.; Finke (1992), S. 27f.; Karl (1993), S. 45f; Kläger/Hofmann (1993), S. 42f. Die Resultate aus den Fallbeispielen der ‘Vertriebsunterstützung’, der ‘Kundensupport’ und der ‘Reklamationsabwicklung’ sowie insbesondere aus den Experteninterviews stützen diese Aussage.Google Scholar
  54. 54).
    Vgl. hierzu und im folgenden auch Abschnitt III/3.2.4.Google Scholar
  55. 55).
    Vgl. Gappmeier (1992), S. 110; Abschnitt V/2.1; Abschnitt V/2.2.2.Google Scholar
  56. 56).
    Vgl. hierzu Fallbeispiele ‘Reklamationsabwicklung’, ‘Kundensupport’ sowie ‘Projektunterstützung’ (Beispiele J und K) in Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  57. 57).
    Vgl. Finke (1992), S. 28.Google Scholar
  58. 58).
    Vgl. hierzu auch Gappmeier (1992), S. 110; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 44.Google Scholar
  59. 59).
    Vgl. Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiele A-D. Standardisierte elektronische Formulare ermöglichen durch Auswahlvorgaben, wie Preise, Konditionen oder Überwachung der Budgetüberschreitung eine integrierte Kontrolle.Google Scholar
  60. 60).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 87 und S. 162.Google Scholar
  61. 61).
    Vgl. hierzu und im folgenden Bleicher (1990), S. 13; Bullinger et al. (1993), S. 10f; Quinn/Paquette (1990), S. 70; Abschnitt IV/2.5.Google Scholar
  62. 62).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 87; Witte (1992), Sp. 2429. Die Resultate der Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’ belegen diese Aussage. Vgl. hierzu Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  63. 63).
    Vgl. hierzu Abschnitt IV/2.5.Google Scholar
  64. 64).
    Vgl. hierzu und im folgenden Hammer/Champy (1994), S. 65; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 44; Witte (1984), S. 291f; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel ‘Reklamationsabwicklung’.Google Scholar
  65. 65).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 92; Abschnitt 2.2.3.Google Scholar
  66. 66).
    Vgl. Griese (1992), S. 167.Google Scholar
  67. 67).
    Bedenken hierzu wurden in den Expertengesprächen geäußert.Google Scholar
  68. 68).
    Vgl. Garfield (1993), S. 185f.; Bullen/Bennett (1990b), S. 1; Quinn/Paqette (1990), S. 73; Rockart/Short (1989), S. 7f. und S. 13; Davenport/Short (1990), S. 19; Finke (1992), S. 24; Seward et al. (1993), S. 152; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 9.Google Scholar
  69. 69).
    Vgl. Griese (1992), S. 167; Hammer/Champy (1994), S. 91f.Google Scholar
  70. 70).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), Jablonski et al. (1993), Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 44.Google Scholar
  71. 71).
    Vgl. Abschnitte III/2.1 und III/4.3.2.Google Scholar
  72. 72).
    Vgl. hierzu EMS oder GDSS in Abschnitt II/3.Google Scholar
  73. 73).
    Vgl. hierzu und im folgenden Opper/Fersko-Weiss (1992), S. 45f.; Petrovic (1992b).; Krcmar (1988); Krcmar (1992a); Krcmar (1992b); Pinnsonnault/Kraemer (1989); Kraemer/Pinsonneault (1990); Sproull/Kiesler (1991b), S. 57ff.Google Scholar
  74. 74).
    Nur sehr wenige Studien sind in der betrieblichen Praxis ohne experimentellen Charakter durchgeführt worden. Die Untersuchungsbedingungen differieren unter anderem hinsichtlich Anzahl und Profil der Teilnehmer, Laborumgebung, gestellte Aufgabe und die Untersuchungsmethoden. Vgl. Kraemer/Pinsonneault (1990); Krcmar (1988). Schrage (1990), S. 110ff. fuhrt mehrere erfolgreiche Beispiele aus der betrieblichen Praxis von GM und IBM an.Google Scholar
  75. 75).
    Vgl. Kraemer/Pinsonneault (1990), Schrage (1990), S. 112ff.; DeSanctis/Gallupe (1987), S. 605f; Beauclair (1987), S. 84.; Hiltz et al. (1991), S. 135ff.Google Scholar
  76. 76).
    Vgl. auch Abschnitt II/3.1.Google Scholar
  77. 77).
    Vgl. Invernizzi/Luberto (1989), S. 12; Malone et al. (1986), S. 18f.; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 45; Hamalainen et al. (1992), S. 9ff.; Motiwalla/Nunamaker (1992), S. 131ff.; Abschnitt 2.2.1; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel F — ‘Projektunterstützung’ innerhalb internationaler Projekte.Google Scholar
  78. 78).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 27, 80f.; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 45.Google Scholar
  79. 79).
    Vgl. Invernizzi/Luberto (1989); Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 45f.; Johansen et al. (1991); Sproull/Kiesler (1991), S. 30.Google Scholar
  80. 80).
    Vgl. Invernizzi/Luberto (1989), S. 8; Opper/Fersko-Weiss (1992); Rüdebusch/Mühlhäuser (1991). Invernizzi/Luberto berichten, daß E-Mail sowohl von den Arbeitsgruppen wie auch von Sekretärinnen intensiv genutzt wird.Google Scholar
  81. 81).
    Hierbei handelt es sich im allgemeinen um strukturierte Daten, Text, Grafik, Bild. Es können sowohl Daten als auch Terminpläne oder Projekt-Checklisten und -Aktivitäten integriert werden.Google Scholar
  82. 82).
    Vgl. hierzu und im folgenden Möcklinghoff/Fischer (1992); Finke (1992), S. 27f.; Finke (1991a); Finke (1991b); Finke (1991c); Reichwald (1991), S. 268; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel ‘Entwicklung’.Google Scholar
  83. 83).
    Vgl. Jablonski et al. (1993), S. 43; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 50f. Hammer/Champy (1994), S. 64ff. und S. 75ff. führen als Beispiel das Unternehmen Kodak an, bei dem sich durch eine integrierte Produktkonstruktionsdatenbank eine 50%-Verkürzung der Gesamtproduktentwicklungszeit sowie eine Einsparung von 25% bei den Werkzeugbau- und Fertigungskosten ergaben.Google Scholar
  84. 84).
    Johansen-Lenz/Johansen-Lenz (1991), S. 277; Kraut/Egido (1988); Ruhleder/King (1991), S. 344ff. Möcklinghoff/Fischer (1992) geben eine Beschreibung eines Informations- und Dokumentationssystems für eine Forschung- und Entwicklungsorganisation.Google Scholar
  85. 85).
    Die Fallbeispiele ergeben diesbezüglich einen hohen Unterstützungsbedarf seitens der Anwender. Vgl. Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiele J und K — ‘Projektunterstützung’.Google Scholar
  86. 86).
    Vgl. Morton (1991b); Rodden et al. (1992), S. 43; Chen et al. (1992), S. 186; Gibson (1991), S. 303; Eriksson/Nurminen (1991), S. 326; Jirotka et al. (1992); Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 143; Wilson (1991), S. 27; Jablonski et al. (1993), S. 38f.; Jong (1992), S. 92ff.; Marsden (1992).Google Scholar
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    Vgl. Palermo/McCready (1992), S. 157.Google Scholar
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    Vgl. Sathi et al. (1988), S. 287; Palermo/McCready (1992), S. 157ff.; Kreiffelts et al. (1993), S. 131.Google Scholar
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    Vgl. Hunziker (1993), S. 52; Wohlenberg (1993), S. 199.Google Scholar
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    Vgl. hierzu und im folgenden Finke (1992), S. 29f.; Michalk (1991), S. 18.; Kyng (1991).Google Scholar
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    Vgl. Finke (1992), S. 29. Auf diese Weise können Durchlaufzeiten für behördliche Genehmigungen oder die Erfüllung gesetzlicher Auflagen erheblich reduziert werden. Vgl. Abschnitt IV/2.5; Fallbeispiel ‘Entwicklung’ und Hunziker (1993), S. 52.Google Scholar
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    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 35; Chen et al. (1992), S. 186; Finke (1992), S. 29f.; Invernizzi (1988), S. 25f.Google Scholar
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    Vgl. auch Michalk (1991), S. 14; Finke (1991d), S. 54; Jirotka et al. (1992), S. 100; McGrath (1990), S.54.Google Scholar
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    Vgl Peters (1993), S. 188ff. Peters beschreibt am Beispiel von Expertennetzwerken, daß E-Mail und Computer-Konferenzen als weniger formal und mehr wie ‘miteinander sprechen’ empfunden werden. Die Speicherungs- und Weiterleitungsform ermöglicht gemeinsame Überlegungsvarianten, die bei den herkömmlichen Typen des synchronen, bilateralen Dialogs nicht möglich sind.Google Scholar
  104. 104).
    Vgl. Finholt/Spoull (1990), S. 60f.; Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  105. 105).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 40ff.; Maaß (1991), S. 16; Bikson/Eveland (1990), S. 267f.; Grote (1993), S. 20ff.; Finholt/Sproull (1990), S. 42ff.Google Scholar
  106. 106).
    Vgl. hierzu und im folgenden auch die Resultate aus den Fallbeispielen zur dislozierten Produktentwicklung und internationalen Projektarbeit in den Abschnitten IV/2.1 und IV/2.2 sowie Abschnitt III/4.2.3.Google Scholar
  107. 107).
    Vgl. hierzu und im folgenden Hartmann et al. (1993b), S. 66; Sproull/Kiesler (1991b), S. 116; Ellis/Nutt (1988), S. 236.Google Scholar
  108. 108).
    Vgl. hierzu u.a. Tailleu (1990), Johansen et al. (1991), S. 28; Rosenstiel (1994); sowie Rosenstiel (1993), S. 335 zur Wirkung von Kontakten auf die Kohäsion.Google Scholar
  109. 109).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 46; Herrmann (1991), S. 77; Zuboff(1988).Google Scholar
  110. 110).
    Vgl. hierzu und im folgenden Grote (1993), S. 36; Herrmann (1991), S. 77; Panko (1992), S. 97ff.; Björn-Andersen (1984), S. 189ff.; Wittmann (1990), S. 250; Selte (1983), S. 18ff.; Kraemer/King (1988), S. 128; Vamos (1991), S. 120ff.; Abschnitt V/2.3.3 sowie Wohlenberg (1993), S. 142 und S. 200 zu den Bereichen Forschung und Entwicklung.Google Scholar
  111. 111).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 45f.; Herrmann (1991), S. 77; Garasik/Grantham (1988); Maaß (1991), S. 14ff.Google Scholar
  112. 112).
    Vgl. Carasik/Grantham (1988), die von dem Scheitern des ‘Coordinators’ in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung einer Telefongesellschaft berichten, da das System als zu rigide empfunden wurde. Vgl. hierzu auch Abschnitt III/3.1.2.Google Scholar
  113. 113).
    Vgl. Crowston et al. (1988), S. 726; Bikson/Eveland (1990), S. 124ff.; Anders (1983), S. 90ff.; Sproull/Kiesler (1991a), S. 125ff.; Sproull/Kiesler (1991b), S. 75ff.; Finholt/Sproull (1990), S. 42ff. und S. 60ff. Die Kommunikationsbeziehungen entwickeln sich weg von der formalen Struktur hin zu ‘open communication’, ‘network of links’, ‘everyone-to-everyone’.Google Scholar
  114. 114).
    Vgl. hierzu und im folgenden Bizot et al. (1991), S. 77; Grudin (1990), S. 181; Pickering/King (1992), S. 358. Dieses Problem dürfte vor allem in hierarchisch gegliederten Organisationen auftreten.Google Scholar
  115. 115).
    Vgl. Ellis et al. (1991), S. 54f.; Attwell/Rule (1988), S. 565ff.; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel ‘Entwicklung’ sowie Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’.Google Scholar
  116. 116).
    Vgl. hierzu und im folgenden Greenbaum (1988), S. 108; Herrmann (1991), S. 77; Thiry et al. (1983), S. 18; Friedberg (1986), S. 144ff.; Abschnitt II/4.; Abschnitt V/2.2.2; Abschnitt V/2.3.1. Beispiele hierfür sind unter anderem die Verteilung von Nachrichten mit automatischer Rückmeldung, die systemgestützte Protokollierung von Zeit- und Arbeitsplanung.Google Scholar
  117. 117).
    Vgl. Ortmann et al. (1990), S. 178 und S. 515ff.Google Scholar
  118. 118).
    Vgl. Ortmann et al. (1990), S. 515ff.; Klein (1990); Abschnitt II/3.2.6. Ein erhöhtes Kontroll-Potential birgt vor allem die Leistungsdokumentation. Vorgänge, Arbeitszeiten und Fehler sind leichter feststellbar und der genaue Ablauf von Vorgängen und die Inanspruchnahme von Ressourcen kann bis auf die Sekunde protokolliert und nachvollzogen werden.Google Scholar
  119. 119).
    Vgl. Ortmann et al. (1990), S. 518f; Hammer/Champy (1994), S. 87. Vgl. hierzu auch die Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’ in Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  120. 120).
    Vgl. hierzu und im folgenden Seltz (1983), S. 10ff.; Ortmann et al. (1990); S. 515ff. und S. 525ff.; Ganter (1986), S. 165f.; Wittmann (1990), S. 250 und S. 259; Hammer/Champy (1994), S. 87.Google Scholar
  121. 121).
    Vgl. Abschnitte III/3.2.3 und III/3.2.4Google Scholar
  122. 122).
    Vgl. hierzu und im folgenden Wagner (1991), S. 175ff.; Oberquelle (1991d), S. 47; Herrmann (1991), S. 77; Greenbaum (1988), S. 108; Thiry et al. (1983), S. 18; Friedberg (1986), S. 144ff.; Wittmann (1990), S. 250; Finke (1992), S. 28; Perm (1991), S. 85; Abschnitt V/2.3.3. Beispiele sind die Einblicknahme in persönliche elektronische Ablagen, Bibliotheken oder die Offenlegung von persönlichen Terminkalendern, die anderen Beteiligten Einsicht in persönliche Termine gestattet.Google Scholar
  123. 123).
    Vgl. Kling/Iacono (1984), S. 92 und 94; Greenbaum (1988), S. 108ff.; Oberquelle (1991d), S. 51; Köttner et al. (1991), S. 125.Google Scholar
  124. 124).
    Vgl. Wagner (1991), S. 180.Google Scholar
  125. 125).
    Vgl. Oberquelle (1991d), S. 51f; Malone et al. (1987), S. 401; Abschnitt IV/2.1, insbesondere Fallbeispiel C.Google Scholar
  126. 126).
    Vgl. die Abschnitte II/1, sowie V/2.1 mit V/2.2. Siehe hierzu auch Dyson (1992), S. 11; Johansen (1988), S. 5ff.; Finke (1992), S. 24; Petrovic (1992a), S. 16; Krcmar (1992b), S. 6f; Wilson (1991), S. 33 ff.; Malone/Rockart (1992); Nastansky (1992b).Google Scholar
  127. 127).
    Vgl. Malone/Crowston (1991), S. 28; Johansen (1991), S. 41; Johansen (1988), S. 130f.; Job (1992), S. 60; Dyson (1992), S. 10f; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 5; Abschnitt II/4 und IV/2.5.Google Scholar
  128. 128).
    Vgl. hierzu und im folgenden Hammer/Mangurian (1987), S. 65ff.; Rüttler (1991), S. 178f.Google Scholar
  129. 129).
    Vgl. Hammer/Mangurian (1987), S. 65.Google Scholar
  130. 130).
    Vgl. Kap. IV sowie die Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte in Kap. V.Google Scholar
  131. 131).
    nach Hammer/Mangurian (1987), S. 65ff.Google Scholar
  132. 132).
    Vgl. insb. die Abschnitte 2.3.1 und 2.3.2.Google Scholar
  133. 133).
    Vgl. Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 51; Finke (1992), S. 27; Fallbeispiel ‘Entwicklung’ in Abschnitt IV/2.1.Google Scholar
  134. 134).
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiel ‘Entwicklung’, sowie Fallbeispiele A-E zum Einsatz in Vertrieb und Service.Google Scholar
  135. 135).
    Vgl. hierzu auch Abschnitt IV/2.5; Hammer/Magurian (1987), S. 67; Opper/Fersko-Weiss (1991) S. 48f; Finke (1992), S. 27; Hunziker (1993), S. 54.Google Scholar
  136. 136).
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.Google Scholar
  137. 137).
    Vgl. insbesondere Fallbeispiele A-E zum Einsatz in Vertrieb und Service in Abschnitt IV/4.5.Google Scholar
  138. 138).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 32; Huber (1990), S. 246; Hammer/Mangurian (1987), S. 68; Quinn/Paquette (1990), S. 70.Google Scholar
  139. 139).
    Vgl. hierzu und im folgenden die Abschnitte 2.2.3 und 2.3.2 sowie Peters (1993), S. 149; Hammer/Mangurian (1987), S. 68; Hammer/Champy (1994), S. 87 und S. 125f.; Malone/Rockart (1992), S. 30f.; Finke (1992), S. 29; Hunziker (1993), S. 54f.; Rüttler (1991), S. 92.Google Scholar
  140. 140).
    Vgl. hierzu und im folgenden Hammer/Mangurian (1987), S. 67. Dies wird auch durch die Resultate der Fallbeispiele im Vertrieb- und Servicebereich, siehe Abschnitt IV/2.1 und IV/2.5, gestützt.Google Scholar
  141. 141).
    Vgl. neben den Fallbeispielen im Vertrieb- und Servicebereich auch Hunziker (1993), S. 10 und Crowston et al. (1988).Google Scholar
  142. 142).
    Vgl. Rüttler (1991), S. 92; Hammer/Mangurian (1987), S. 69; Quinn/Parquette (1990), S. 71f; Malone/Rockart (1992), S. 26; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiele ‘Vertriebsunterstützung’.Google Scholar
  143. 143).
    Vgl. Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 47ff.; Conklin (1992).Google Scholar
  144. 144).
    Vgl. hierzu und im folgenden Peters (1993), S. 518ff.Google Scholar
  145. 145).
    Vgl. Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 47; Finke (1992), S. 27; Conklin (1992); Quinn/Parquette (1990), S.74; Hammer/Mangurian (1987), S. 69f.; Sproull/Kiesler (1991b), S. 32; Huber (1990), S. 246.Google Scholar
  146. 146).
    Vgl. Kiely (1993), S. 21, der McKinsey diesbezüglich als Ausnahme bezeichnet.Google Scholar
  147. 147).
    Vgl. Abschnitt IV/3. Diese Anbindungen wurden in einem der Fallbeispiele erwogen, ist jedoch noch nicht realisiert worden.Google Scholar
  148. 148).
    Vgl. Abschnitt IV/2.5; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 47ff.Google Scholar
  149. 149).
    Vgl. Abschnitt II/2.3; Dyson (1992), S. 11; Johansen (1988), S. 5ff.; Finke (1992), S. 24; Wilson (1991), S. 31ff.; Krcmar (1992b), S. 6f.; Malone/Rockart (1992); Nastansky (1992b).Google Scholar
  150. 150).
    Vgl. Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 122; Abschnitt IV/3.Google Scholar
  151. 151).
    Vgl. Galegher/Kraut (1990), S. 9ff.; McGrath (1990), S. 54f; Johnson-Lenz/Johnson-Lenz (1991), S. 272f.; Oberquelle (1991d), S. 52; Kirn/Unland (1993). Die geforderten Systemeigenschaften und diese Ansätze sind in der Praxis erst teilweise umgesetzt worden.Google Scholar
  152. 152).
    Vgl. Gomez/Zimmermann (1992), S. 34ff.; Galegher/Kraut (1990), S. 10; Oberquelle (1991d), S. 40ff.; Bowers (1991), S. 344.Google Scholar
  153. 153).
    Vgl. Winograd (1987); Flores et al. (1992), S. 157. Flores et al. sehen den Erfolg des Coordinators vorrangig in einem Einsatzkontext, in dem Position und Kompetenz der Anwender innerhalb der Organisation offenkundig sind.Google Scholar
  154. 154).
    Vgl. Robinson (1993), S. 33.Google Scholar
  155. 155).
    Vgl. Abschnitt 2.4.1.Google Scholar
  156. 156).
    Vgl. hierzu auch Witte (1992), Sp. 2429; Gomez/Zimmermann (1992), S. 82; Hammer/Champy (1994), S. 74f.; Rüttler (1991), S. 92. Als Beispiele seien hier die Funktionsintegration und die Errichtung dezentraler FuE-Einheiten in der Nähe wichtiger Märkte genannt.Google Scholar
  157. 157).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 92.Google Scholar
  158. 158).
    Vgl. Sproull/Kiesler (1991b), S. 154; Abschnitt IV/2.1 Fallbeispiele ‘Projektunterstützung’.Google Scholar
  159. 159).
    Vgl. Garfield (1993), S. 83f; Gomez/Zimmermann (1992), S. 92f.; Rockart/Short (1989); S. 8.; Abschnitt 2.3.3.Google Scholar
  160. 160).
    Vgl. Peters (1993), S. 187f.; Wilson (1.991), S. 31 und S. 33 ff.; Malone/Rockart (1992); Abschnitt 2.3.3.Google Scholar
  161. 161).
    Vgl. Bleicher (1990), S. 7.Google Scholar
  162. 162).
    Vgl. Finholt/Sproull (1990), S. 61f.; Sproull/Kiesler (1991b), S. 31f.; Quinn/Paquette (1990), S. 71f.Google Scholar
  163. 163).
    Vgl. Winograd (1989), S. 200.Google Scholar
  164. 164).
    Vgl. hierzu und im folgenden Picot/Reichwald (1991), S. 303; Reichwald (1993b), S. 485.Google Scholar
  165. 165).
    Reichwald (1993b), S. 486.Google Scholar
  166. 166).
    Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 303; Reichwald (1993b), S. 486.Google Scholar
  167. 167).
    Vgl. hierzu und im folgenden für allgemeine, nicht Groupware-spezifische Qualifikationsanforderungen Reichwald (1993b), S. 485f.; Nippa (1988), S. 140.Google Scholar
  168. 168).
    Vgl. Bullen/Bennett (1990a), S. 297ff.; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 111f.; Carasik/Grantham (1988), S. 64.; Bikson/Law (1993), S. 105. Im Fall des Coordinators bietet Action Technologies eine Reihe von Kursen für den Coordinator an, die sich ausschließlich mit dem Konzept der Anwendung befassen.Google Scholar
  169. 169).
    Vgl. Bullen/Bennett (1990a), S. 297ff.; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 111f.; Carasik/Grantham (1988), S. 64; Orlikowski (1993), S. 237; Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  170. 170).
    Vgl. allgemein Nippa (1988), S. 141; Groupware-spezifisch Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 113; Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  171. 171).
    Nippa (1988), S. 140f. Vgl. desweiteren bzgl. Groupware Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  172. 172).
    Vgl. Groupware-spezifisch Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 114; Bullen/Bennett (1990a), S. 297f; Carasik/Grantham (1988), S. 62; Engelbart (1988a); Bikson/Law (1993), S. 107. Abschnitt IV/2.4 befaßt sich unter anderem mit dem Schulungsaufwand und -maßnahmen hinsichtlich einer Groupware-Einfuhrung.Google Scholar
  173. 173).
    Vgl. Picot/Reichwald (1991), S. 303; Nippa (1988), S. 143.; Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  174. 174).
    Eine flexible und intelligente Nutzung der Technik setzt voraus, daß die Akteure Freiräume für autonomes Handeln erhalten und motiviert sind, diese zu nutzen. Ortmann et al. (1990), S. 237.Google Scholar
  175. 175).
    Vgl. Abschnitt 2.2.Google Scholar
  176. 176).
    Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt IV/2.4 zu Schulung und Einführung von Groupware; sowie Orlikowski (1993), S. 246f.; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 113; Bullen/Bennett (1990a), S. 297f.Google Scholar
  177. 177).
    Vgl. Garfield (1993), S. 45; Dyson (1992), S. 11; Johansen (1988), S. 5ff.; Finke (1992), S. 24; Petrovic (1992a), S. 16; Krcmar (1992b), S. 6f.; Wilson (1991), S. 31 und S. 33ff.; Malone/Rockart (1992); Nastansky (1992b); Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 122ff.Google Scholar
  178. 178).
    Vgl. Nastansky (1992b).Google Scholar
  179. 179).
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 113ff. Sie beschreiben die Notwendigkeit, induktives Denken zu lernen, um das Potential moderner Informationstechnologie ausschöpfen zu können.Google Scholar
  180. 180).
    Hammer/Champy (1994), S. 114; Abschnitt IV/2.3.Google Scholar
  181. 181).
    Hammer/Champy (1994), S. 114.Google Scholar
  182. 182).
    Vgl. Abschnitt IV/3.Google Scholar
  183. 183).
    Vgl. Winograd (1989), S. 200; DeLisi (1990), S. 84.Google Scholar
  184. 184).
    Kling (1991), S. 87; Grudin (1988a) und (1988b); Oberquelle (1991d); Wilson (1991), S. 7; Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 8; Johansen (1988), S. 3f.Google Scholar
  185. 185).
    Vgl. Bullen/Bennett (1990a); Grudin (1988a), (1988b) und (1990); Abschnitt IV/2.4.Google Scholar
  186. 186).
    Vgl. Opper/Fersko-Weiss (1991), S. 123; DeLisi (1990), S. 84; Orlikowski (1993). Die explorativen Beobachtungen haben dies durchweg bestätigt. Vgl hierzu Kap. IV.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Carin Bornschein-Grass

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