Zusammenfassung
Teil D stellt ein Vorgehensmodell vor, mit dem aus vorhandenen unternehmensspezifischen, domänenspezifischen oder generischen RPB neue unternehmensspezifische Geschäftsprozesse entwickelt und unternehmensspezifische RPB-Bibliotheken aufgebaut werden können. Der Anwendungskreislauf der RPB-Methode (vgl. Teil A, Kap. 5.2), der für die Prozeßgestaltung mit RPB einen Rahmen aufspannt, bedarf einer Konkretisierung in Form eines Vorgehensmodells. Dieses Vorgehensmodell zielt darauf ab, Lösungsansätze und Methoden für die Prozeßgestaltung mit RPB aufzuzeigen.
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Referenzen
Die Entwicklung von branchen- und geschäftsprozeßtypspezifischen RPB (Pfad A, B und F) wurde im Teil B, Kap. 3, aufgezeigt.
Eine ausführliche Vorstellung von Methoden zur Analyse und Bestimmung von Unternehmenszielen und Strategien erfolgt in den Arbeiten von Hinterhuber [vgl. Hinterhuber 89] und Steinmann [vgl. Steinmann 90].
In der Literatur finden sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze zur Auswahl von Geschäftsprozessen. Österle schlägt beispielsweise ein qualitatives Scoring-Verfahren vor, bei dem die verschiedenen Prozeß-kandidaten hinsichtlich strategischer Bedeutung, Kernkompetenz, (Verbesserungs)potential, Standardisierbar-keit, Kundenbedürfhis, einheitlichen Führungsgrößen, Prozeßmanager und Beherrschbarkeit bewertet werden [vgl. Österle 95, S. 135 f.].
Besonders kritisch mit Istaufnahmen setzt sich Hammer auseinander [Hammer 95a, 35 ff.]: „Der... vielleicht häufigste Fehler im Business Reengineering besteht darin, viel zu viel Zeit auf die Analyse bestehender Prozesse zu verwenden.“.... „Im Business Reengineering werfen derartige Analysen zwei Probleme auf. Erstens wird damit sehr viel Zeit vergeudet. Eine Analyse führt zu einer umfassenden, detaillierten Beschreibung der Funktionsweise des bestehenden Prozesses, die man ohnehin nur in den Papierkorb wirft.“.... „Das zweite Problem mit der Analyse ist die Tatsache, daß sie dem Wandel im Weg stehen kann. Wer sich zu lange mit der Analyse und Dokumentation beschäftigt, lähmt unter Umständen sein Vorstellungsvermögen.“... „Eine Analyse der Prozesse wäre jedoch eine destruktive Zeitverschwendung.“
„Every company operates according to a great many unarticulated rules.“... „Reengineering strives to break away from the old rules about how we organize and conduct business.“ [vgl. Hammer 90, S. 104–105].
Zur Entwicklung der Leistungsstückliste/des RPB-Grundmodells und Abgrenzung zu Funktionsbäumen vergleiche Teil B, Kap. 3.2.
Die Entwicklung einer Leistungsstückliste stellt einen optionalen Zwischenschritt zum Aufbau eines RPB-Grundmodells dar und erleichtert das Erkennen von Leistungen und Teilleistungen. Zudem ermöglicht es ein Bewerten der Leistungen. Aus Vereinfachungsgründen kann auf die Leistungsstückliste verzichtet werden und direkt das RPB-Grundmodell entwickelt werden. Hierbei besteht jedoch die Gefahr, daß mit den RPB-Be-zeichnungen Lösungswege vorgegeben werden und damit das Prozeßlösungsspektrum eingeengt wird.
Das Grundmodell „Auftrag abwickeln“ vertilgt über eine weitere Detaillierungsebene, die aus Darstellungsgründen ausgeblendet wurde.
Malone verfolgt bei der Auswahl von Prozessen aus dem Handbook of Organizational Processes den Ansatz, mit Hilfe einer Spezifikation von Zielen (z.B. Durchlaufzeit, Kosten) und „features“ Prozeßlösungen automatisch auswählen und in Form einer „tradeoff matrix“, in der eine Bewertung der Prozeßalternativen hinsichtlich der Ziele erfolgt, anzeigen zu lassen [vgl. Malone 93, S. 74 f.]. Dieser Ansatz wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter verfolgt, da die eindeutige und fundierte Ermittlung und Messung von Prozeßmetriken, wie Durchlaufzeit und Kosten, problematisch ist. Die Ermittlung und Messung von Prozeßmetriken ist nur unter Bezugnahme auf konkrete Einsatzsituationen möglich. Auf diese Weise gebildete Prozeßmetriken bleiben auf dem Einzelfall beschränkt.
Beispielsweise können unterschiedliche Prozeßmuster für die Bearbeitung von Kontokorrentkrediten und Darlehen erstellt werden. Zudem können mehrere Prozeßmuster je Objekt notwendig sein (z.B. für Konkorrent-kredit bis 100 TDM und für Kontokorrent über 100 TDM).
Die Anpassungsmaßnahmen werden im Kap. 5.1 vorgestellt.
Stellt man bei dem domänenspezifischen RPB „Rechnung erstellen mit Standardsoftwaresystem“ den Produktbezug (Beratungsleistung) her, so lautet der RPB „Rechnung erstellen für Beratungsleistungen mit Standardsoftwaresystem“.
Die Anpassung der Koordinations-, Prozeßlösungs- und Customizing-Attribute wird in den Kap. 5.2.3 und 5.2.4 vorgestellt.
Zur Abgrenzung der Begriffe Koordination und Kopplung vergleiche Teil A, Kap. 5.1.
Benötigen beispielsweise ein RPB 1 und ein RPB 2 gemeinsam eine teilbare (sharable), wiederverwendbare Ressource (z.B. Informationsobjekt, Hardware-Komponente oder Anwendungssystem) als Input, so ist wendet man die Koordinationsmatrix an — sowohl eine sequentielle als auch parallele Anordnung möglich.
Die Analysetabelle beinhaltet zwei Informationsobjekte, die nicht „produziert“, jedoch „benötigt“ werden (Informationsanfrage, Kundenpräferenzen). Diese Informationsobjekte sind vom Kunden bereitzustellen. In dem betrachteten Beispiel wird darauf verzichtet, hierfür eigenständige RPB zu modellieren.
Die Tabelle zeigt nur die Ressourcenattribute auf, die mit Werten belegt sind.
Die aufgezeigten Kopplungskonflikte treten sowohl bei der RPB-Notation als auch bei der RPB-spezifischen EPK-Notation auf.
Auch komplexe Ereignisstrukturen, bei denen mehere Ereignisse mit Konnektoren verbunden sind, lassen sich mit den aufgezeigten Methoden koppeln.
Eine Ausnahme hierzu bilden Homonyme.
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Lang, K. (1997). Vorgehensmodell zur Prozeßgestaltung mit RPB. In: Gestaltung von Geschäftsprozessen mit Referenzprozeßbausteinen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08526-3_4
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6540-8
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