Zusammenfassung
Im vorherigen Abschnitt wurde gezeigt, daß die Forschung in Unternehmen unterschiedliche Funktionen Übernimmt und daß Umfang, Funktionen und Umsetzungsdauer der Forschung teilweise durch Kontingenzfaktoren beeinflußt werden. In diesem Abschnitt soll untersucht werden, ob es Zusammenhänge zwischen den Funktionen der Forschung und ihrem Management sowie zwischen dem Management und dem Erfolg der Forschung gibt.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. zu den Begriffen Schnittstellen und Schnittstellenmanagement: Brockhoff und Hauschildt, 1993, S. 396 f.; Brockhoff, 1994b, S. 7 f.
Vgl. zum horizontalen und vertikalen Technologietransfer an den Schnittstellen: Chakrabarti, 1973, S. 113.
Vgl. Brockhoff und Hauschildt, 1993, S. 400–402; Brockhoff, 1994b, S. 34–38.
Vgl. Cohen und Levinthal, 1990, S. 133.
Vgl. Corsten, 1987, S. 299. FÜr das vorliegende Sample kann ein derartiger signifikanter negativer Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und den externen Kommunikationsproblemen aber ebensowenig festgestellt werden wie ein positiver Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und den internen Kommunikationsproblemen. Dieser Nicht-Befund mag aber darauf zurÜckzufÜhren sein, daß im untersuchten Sample nur Großunternehmen enthalten sind.
Albach, 1987, S. 1079 f.
Vgl. Hauschildt, 1991, S. 466 ff.
Vgl. EIRMA, 1982, S. 28.
Einen anderen Weg der Erfolgsmessung geht Brockhoff (1990a, S. 19 f. und 120), der die Unternehmen nach ihrer Einstellung zu der Behauptung “Wir stecken immer mehr in Forschung und Entwicklung hinein, und es kommt immer weniger heraus.” befragte. Diese Operationalisierung des Erfolgs wird hier nicht gewählt, da befÜrchtet wird, daß damit keine ausreichende Trennung zwischen input- und outputorientierten Funktionen der Forschung erfolgen wÜrde bzw. die outputorientierten Funktionen Überbewertet wÜrden.
Vgl. Brockhoff, 1994a, S. 219 f.
Vgl. Brockhoff, 1994a, S. 221 ff. Ernst (1995, S. 228–232) identifiziert beispielsweise in der deutschen Werkzeugmaschinenbauindustrie vier verschiedene Patentstrategien. Branchenunterschiede hinsichtlich der Bedeutung des Patentschutzes werden in Studien von Mansfield (1986, S. 174–178) und Levin, Klevorick, Nelson und Winter (1987, S. 795–798) nachgewiesen.
Vgl. Kern und Schröder, 1977, S. 293 f.
Vgl. Sheen, 1992, S. 114.
Vgl. Kern und Schröder, 1977, S. 293.
Vgl. Brockhoff, 1984, S. 361 f. und Fallstudie von Quéré, 1994, S. 414.
Vgl. Allen, 1967, S. 31 ff.
Vgl. Brockhoff, 1994b, S. 11 f.
Vgl. Gruber, Poensgen und Prakke, 1974, S. 159; Brockhoff, 1989, S. 74 ff.
Gomory, 1989, S. 29.
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 73.
Vgl. Fischer, 1980, S. 73.
Vgl. Sheen, 1992, S. 139 f.
Vgl. Geschka, 1979, Sp. 1920.
Vgl. EIRMA, 1982, S. 29.
Deshalb ist auch der in der EIRMA-Umfrage niedrigere Anteil von Unternehmen, die mehr als 50% ihrer Forschungsaktivitäten schließlich in Produkten oder Prozessen anwenden, nicht fÜr Vergleiche mit diesem Sample geeignet. Allerdings können im Kolmogoroff-Smirnov-Test keine signifikanten Unterschiede zwischen den kumulierten relativen Häufigkeiten dieses Samples und denen des EIRMA-Samples ermittelt werden.
Neben der geringen Bereitschaft der Mitarbeiter zum Personaltransfer, auf deren mögliche Ursachen ausfÜhrlicher in Abschnitt 4.2.1 eingegangen wird, wurden als weitere Probleme von den Antwortenden die “Kapazitätsengpässe in der Entwicklung” und der die Entwicklungsabteilung an der Aneignung von Forschungsergebnissen hindernde Zeitmangel angegeben. Beide Probleme lassen auf Koordinationsprobleme zwischen Forschung und Entwicklung schließen.
Möglicherweise wird dieses Problem von den Unternehmen unterschätzt. So stellten Cohen, Keller und Streeter 1979 (S. 15) auch fÜr IBM auf Grund von Fallstudien fest, daß die räumliche Entfernung zwischen Forschungs- und Entwicklungslabor keine Auswirkungen auf den Erfolg des Technologietransfers habe. Dreizehn Jahre später wird bei IBM das Scheitern der mit dem Ziel eines besseren Wissenstransfers gestarteten sogenannten “joint programs” aber anscheinend auch auf die räumliche Trennung von Forschern und Entwicklern zurÜckgefÜhrt, wie das Zitat eines IBM-Mitarbeiters belegt: “We’ve got both research and development people in one place,...There’s a lot more pressure. You don’t get to walk away.” (Corcoran, 1992, S. 78.)
Hauptkomponentenanalyse mit anschließender Varimax-Rotation; KMO-Wert: 0,72; der Bartlett-Test auf Sphärizität weist einen hochsignifikanten Wert von 69,0 (p ≤ 0,00000) auf. Die Items “... unterschiedliche Einstellungen, Kulturen, Werte.” und “... Schwierigkeiten bei der Anwendung der Grundlagenforschungsergebnisse.” wurden wegen ihrer niedrigen MSA-Werte nicht in die Analyse einbezogen und werden in den folgenden Analysen separat untersucht. Alle anderen Items haben einen MSA-Wert größer als 0,6. Zur Abschätzung der Stabilität der Faktorenstruktur wurden die Daten in die von Guadagnoli und Velicer (1988) entwickelte Gleichung eingesetzt. Trotz der niedrigen Fallzahl errechnet sich ein Wert von 0,8, so daß nach den Erfahrungen von Guadagnoli und Velicer auch bei dieser Faktorenanalyse von einer stabilen Faktorenstruktur ausgegangen werden kann; vgl. Bortz, 1993, S. 484.
Vgl. zur Vorteilhaftigkeit dieser Vorgehensweise Fußnote 110.
Vgl. Badawy, 1991, S. 208.
Unter diesem Item können auch die von einem Unternehmen unter dem Punkt “Sonstiges” angegebenen BerÜhrungsängste der Hochschulforscher eingeordnet werden. Die Übrigen Angaben unter diesem Punkt beziehen sich auf die hier nicht weiter betrachtete Auftragsforschung von Universitäten und auf Forschungskooperationen zwischen Universitäten und Unternehmen: Probleme mit dem “Company Program Management of University Government Contract Research” und “juristische Probleme (Patentrecht, Veröffentlichungszwang)”.
Vgl. Dasguptaund David, 1994, S. 489.
Dieser Effekt wird allerdings durch die plausible negative Korrelation zwischen der wahrgenommenen Zugänglichkeit der Forschungsergebnisse aus Universitäten und dem Problem der mangelnden Bekanntheit der Forschungsergebnisse aus Universitäten (τ=-0,38; p≤0,018) verstärkt. Partialisiert man die wahrgenommene Zugänglichkeit der Forschungsergebnisse aus Universitäten aus der Korrelation heraus (vgl. Kendall und Gibbons, 1990, S. 154–159), so sinkt die Korrelation von τ=-0,33 auf τ=-0,24, bleibt aber signifikant (p≤0,05; nach Maghsoodloo, 1975 und Maghsoodloo und Pallos, 1981).
Vgl. Geschka, 1979.
Vgl. Geschka, 1979, Sp. 1921 f.; Fischer, 1980, S. 73.
Vgl. Tushman, 1982, S. 350.
Vgl. Pavitt, 1991, S. 113.
Bis zum ersten Abdruck in einem wissenschaftlichen Journal vergehen oft bis zu zwei Jahre; vgl. Übersicht bei Garvey und Griffith, 1979, S. 135. Häufig werden die Informationen aber schon vorher auf Konferenzen veröffentlicht, und manchmal ist sogar die Tagespresse schneller mit der Bekanntgabe von Forschungsergebnissen; vgl. Fischer, 1980, S. 73; Collins, 1982a, S. 53. So berichteten beispielsweise Fleischmann und Pons Über ihre “Kernfusion im Reagenzglas” zunächst auf einer Pressekonferenz, die drei Wochen vor der Veröffentlichung ihres Artikels in einem wissenschaftlichen Journal stattfand; vgl. Chronologie bei Lewenstein, 1995, S. 126–130 und 145 f.
Vgl. Rogers, 1982, S. 116; Sheen, 1992, S. 139.
Vgl. Gibbons und Johnston, 1974, S. 227 und 231.
Vgl. Poensgen und Hort, 1983b, S. 220.
Vgl. Peters, 1975, S. 143 f.; Sheen, 1992, S. 140. 2,5 Vgl. Fischer, 1980, S. 73 und 77.
Vgl. von Hippel, 1987, S. 293 f.; Schrader, 1990, S. 68 ff.; Schrader und Sattler, 1993, S. 595 f.
Vgl. Rogers, 1982, S. 115 f.
Vgl. Gibbons und Johnston, 1974, S. 235 f.
Vgl. Allen, 1985, S. 42–43.
Vgl. Alter, Geschka und Schwerdtner, 1974, S. 88. Dieses gilt nicht fÜr Doktoranden, die während ihres Doktorstudiums aktiv in die Forschung involviert sind. Möglicherweise stellt die Industrie deshalb bevorzugt promovierte Chemiker ein, um aktuelles Wissen in die Unternehmen zu transferieren.
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 80.
Vgl. Sakakura und Kobayashi, 1991, S. 535 ff. und S. 557; Kono, 1992, S. 70 f.
Vgl. Gupta, Raj und Wilemon, 1987, S. 39 ff.
Vgl. Gomory, 1989, S. 30 und 32.
Vgl. Fischer, 1984, S. 273 f.
Vgl. White, 1977, S. 33; Fischer, 1984, S. 274 f.
Vgl. White, 1977, S. 33; Quéré, 1994, S. 414. Allerdings stellte ein Forschungsleiter in einem Interview fest, daß einige Forscher auch gerne in die Entwicklung wechseln, weil sie dort eher den Erfolg ihrer Arbeit bei der Umsetzung der Forschungsergebnisse in Produkte und Prozesse miterleben können.
Unter dem Punkt “Sonstiges” wurde neben der mehrfachen Erwähnung des Wissenstransfers durch Teamarbeit und gemeinsame Projektteams von einem US-Unternehmen das “Total-Quality-Management in der F&E” als wichtige Form des Wissenstransfers ergänzt. Das Unternehmen machte aber leider keine detaillierteren Angaben zur DurchfÜhrung dieses Total-Quality-Managements.
Die Varianzanalyse weist bezÜglich der Beteiligung des Personals der angewandten Forschung und Entwicklung an Grundlagenforschungsprojekten und am Projektmanagement signifikante Mittelwertunterschiede aus (p≤0,0383 bzw. p≤0,0051), nach dem Scheffé-Test unterscheidet sich der Durchschnitt des Clusters 2 signifikant von dem des Clusters 1 bzw. von dem der Cluster 1 und 3 (p≤ 0,05).
Neben dem Wissenstransfer durch Forschungskooperationen und die Vergabe von Forschungsaufträgen, bei denen die Schaffung neuen Wissens im Mittelpunkt steht, wurde mehrmals die Vergabe und Betreuung von Diplom- und Doktorarbeiten unter dem Punkt “Sonstiges” erwähnt. Dies läßt darauf schließen, daß diese in der Literatur nur wenig beachtete Transferform den Unternehmen mehrere Vorteile bietet. Neben den VorzÜgen des Wissenstransfers durch Personen profitieren sie auch davon, daß sie aktuelle Forschungsergebnisse erhalten, weil der Diplomand oder Doktorand in die aktuelle Forschung involviert ist, daß sie aber nicht die fÜr Professoren notwendigen hohen Beraterhonorare oder Gehälter zahlen mÜssen. DarÜber hinaus können sie den Absolventen als potentiellen späteren Mitarbeiter kennenlernen und ihm eine Beschäftigung im Unternehmen attraktiv machen.
Vgl. Seite 88.
Die Varianzanalyse ergibt signifikante Mittelwertunterschiede hinsichtlich der Bedeutung des Wissenstransfers durch persönliche, informelle Kontakte und durch die Teilnahme an Tagungen (p≤ 0,0340 bzw. p≤ 0,0343), nach dem Scheffé-Test unterscheidet sich bei beiden Items das Cluster 3 signifikant vom Cluster 2 (p≤0,05).
Vgl. Brockhoff, 1994a, S. 102.
Vgl. Allen, 1985, S. 236–240.
Vgl. Tomlin, 1981, S. 20.
Vgl. Jaffé, 1989; Jaffé, Trajtenberg und Henderson, 1993.
Vgl. von Hippel, 1994, S. 430–432.
Vgl. Pearson, Brockhoff und von Boehmer, 1993, S. 256.
Vgl. Jaffé, 1989, S. 957; Jarboe, 1986, S. 121.
Vgl. Dorfman, 1983, S. 312; Rogers, 1982, S. 107.
Vgl. Übersicht zu den GrÜnden fÜr internationale F&E bei von Boehmer, Brockhoff und Pearson, 1992, S. 501–505; de Meyer, 1993, S. 110 f. Eine Übersicht zu den zahlreichen empirischen Studien zum Thema “Internationale F&E” findet sich bei von Boehmer, 1995, S. 7–45.
Vgl. von Boehmer, Brockhoff und Pearson, 1992, S. 504 f.
Vgl. Florida und Kenney, 1990, S. 29–31; Chaouli, 1993.
Vgl. Florida und Kenney, 1990, S. 28 f.; Albach, 1994, S. 133. iro
Vgl. Wolff, 1982, S. 8; Florida und Kenney, 1990, S. 22, 24 und 26 f.
Vgl. EIRMA, 1987, S. 23.
Vgl. Kono, 1992, S. 71.
Vgl. Jarboe, 1986, S. 122; Lund, 1986, S. 9; Malecki, 1987, S. 208 f.
Vgl. Jarboe, 1986, S. 122; Lund, 1986, S. 14; Malecki, 1987, S. 213.
Vgl. Rogers, 1982, S. 107.
Vgl. Dorfman, 1983, S. 306.
Vgl. Malecki, 1987, S. 208. So werden die häufigen Personal Wechsel neben den informellen Kontakten der Wissenschaftler als Hauptgrund fÜr die rasche Diffusion des Wissens im Silicon Valley angesehen; vgl. Rogers, 1982, S. 116.
Vgl. Lund, 1986, S. 9.
Vgl. Porter, 1990, S. 69–124.
Vgl. Pearson, Brockhoffund von Boehmer, 1993, S. 255–261. 104
Vgl. Howells, 1984, S. 21 ff.
Unter dem Punkt “Sonstiges” wurden außer der “Synergie der R&D-Aktivität”, die dem Item “Nähe zu anderen F&E-Aktivitäten” zugeordnet werden kann, häufiger “historische Gegebenheiten” und “Tradition” angegeben, was darauf hindeutet, daß die oben genannten Faktoren oft nicht in die Standortentscheidung einbezogen werden und diese Entscheidung eher intuitiv gefällt wird.
Diese Korrelationen zeigen, daß unabhängig von den Funktionen der Forschung die Nähe zu Universitäten und anderen Forschungsinstituten bei der Standortentscheidung auch dann an Bedeutung gewinnt, wenn die dortige Forschung fÜr das Unternehmen relevant ist.
Vgl. Kendali und Gibbons, 1990, S. 154–159.
Lediglich fÜr die Nähe zur Produktion weist die Varianzanalyse aber einen signifikanten Mittelwertunterschied aus (p<0,0016), das Cluster 1, die verständnisorientierten Forscher, unterscheidet sich signifikant von den Clustern 2 und 3 (Scheffé-Test, p<0,05).
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 78.
Vgl. generell zu den Vor- und Nachteilen einer zentralen bzw. dezentralen Forschung und Entwicklung: Mechlin und Berg, 1980, S. 95–98; EIRMA, 1987, S. 10–16; Brockhoff, 1989, S. 78 ff.; Howells, 1990, S. 135 f.; Warschkow, 1993, S. 26 ff.
Vgl. Howells, 1990, S. 136.
Es ist zu differenzieren zwischen der Entscheidung, ob ein Unternehmen Überhaupt F&E betreiben soll, und der Entscheidung, ob ein Unternehmen an einem oder an mehreren Standorten F&E durchfÜhren soll. Im ersten Fall kann die Behauptung, daß F&E nicht durchgefÜhrt werden kann, solange nicht eine kritische Unternehmensgröße erreicht ist, sowohl theoretisch als auch empirisch kaum nachgewiesen werden (vgl. Brockhoff, 1980, S. 484–494 und ders., 1994a, S. 81 f.). Die dieser Behauptung zu Grunde liegenden Annahmen, daß es Unteilbarkeiten gäbe und daß in großen und kleinen F&E-Einheiten die gleichen Aufgaben zu bearbeiten wären, sind kaum haltbar. Erstens können Unteilbarkeiten, wenn sie Überhaupt existieren, durch Leasing, Teilzeitbeschäftigung oder Forschungsaufträge umgangen werden; zweitens mÜssen die Aufgaben in kleinen F&E-Einheiten nicht notwendigerweise die gleichen sein wie in großen F&E-Einheiten. Hiervon zu unterscheiden ist die Frage, ab welcher Unternehmensgröße es sinnvoll ist, die Forschung und Entwicklung an verschiedenen Standorten durchzufÜhren. Bei dieser Entscheidung ist zu fragen, ob der mit einer Dezentralisierung verbundene Nutzen es rechtfertigt, auf die Anschaffung von Sachmittel und die DurchfÜhrung von Aufgaben zu verzichten, die möglich wären, wenn die Forschung und Entwicklung zentral an einem Ort zusammengefaßt wäre. Es erscheint daher plausibel, daß es sich erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße lohnt, die F&E auf mehrere Standorte zu verteilen. Empirische Ergebnisse einer von Mansfield, Teece und Romeo (1979, S. 190 ff.) unter amerikanischen Unternehmen durchgefÜhrten Studie deuten darauf hin, daß diese kritische Unternehmensgröße sogar ziemlich groß ist, wenn zu entscheiden ist, ob Forschung und Entwicklung international an verschiedenen Standorten durchgefÜhrt werden soll.
Vgl. Brockhoff, 1994a, S. 104.
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 78; EIRMA, 1987, S. 11. 267 Vgl. de Meyer, 1993, S. 110.
Vgl. EIRMA, 1987, S. 12.
Vgl. Poensgen und Hort, 1983b, S. 215.
Vgl. Hamberg, 1963, S. 103–105; Poensgen und Hort, 1983b, S. 215; Howells, 1990, S. 135 f.
Vgl. EIRMA, 1987, S. 10.
Vgl. Leifer und Triscari, 1987, S. 72 f.
Vgl. Leifer und Triscari, 1987, S. 72; Howells, 1990, S. 135 f.; Kern und Schröder, 1992, Sp. 632; Warschkow, 1993, S. 77 ff.
Vgl. Leifer und Triscari, 1987, S. 74.
Vgl. Link, 1985, S. 127.
Vgl. Warschkow, 1993, S. 203 f.
Wegen der geringen Fallzahl muß auf die Schätzung eines Logit-Modells verzichtet werden, mit dem an Hand des logarithmierten Grundlagenforschungsbudgets die Wahrscheinlichkeit bestimmt werden könnte, daß die Forschung dezentral an mehr als einem Standort durchgefÜhrt wird. FÜr die Schätzung eines solchen Logit-Modells sind nach Urban (1993, S. 13) mindestens 50 Fälle, nach Aldrich und Nelson (1984, S. 53) mindestens 100 Fälle erforderlich.
Vgl. Valle und Gambardella, 1993, S. 289.
Zitiert nach Poensgen und Hort, 1983b, S. 218.
Vgl. Brockhoff, 1990a, S. 80; Sakakura und Kobayashi, 1991, S. 554 und 557.
Cavendish visualisiert diesen Zusammenhang zwischen wissenschaftlichem Potential und wirtschaftlichem Potential eines Forschungsprojekts fÜr das Unternehmen an Hand der folgenden Matrix: Cavendish stellt fest, daß Projekte zu präferieren sind, die sowohl ein hohes wissenschaftliches als auch wirtschaftliches Potential haben (sogenannte “eagles”). Projekte mit niedrigem wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Potential (sogenannte “cows”), bei denen es sich meistens um “Feuerwehraktionen” handelt, können der Forschungsabteilung die notwendige Anerkennung im Unternehmen verschaffen. Der Wert eines “sheep” liegt nach Cavendish vor allem in seinem Potential, zum “eagle” aufzusteigen (vgl. Wolff, 1986, S. 8 ff.). DarÜber hinaus kann es aber auch, was Cavendish nicht erwähnt, fÜr das Unternehmen als Tauschobjekt oder zum Aufbau eines wissenschaftlichen Images von Wert sein.
Vgl. White, 1978, S. 49.
Vgl. Wolff, 1986, S. 8.
Auf die mit einer größeren Autonomie der Forscher verbundenen Probleme wird ausfÜhrlich in Abschnitt 4.6.2.1 eingegangen.
Vgl. Ouchi, 1979, S. 843 f.
Vgl. Ouchi und Jaeger, 1978, S. 307–311; Ouchi und Johnson, 1978, S. 307–309; Ouchi, 1980, S. 136 f.
Vgl. Kono, 1992, S. 70 zur Bedeutung dieser Anregungen in den Forschungslaboren der japanischen Industrie.
Vgl. White, 1977, S. 31.
Vgl. Gomory, 1989, S. 32.
Vgl. Warschkow, 1993, S. 255.
Vgl. Hamberg, 1963, S. 104 f.; Brockhoff, 1984 und ders., 1985.
Vgl. White, 1978, S. 50.
Vgl. o. V., 1983.
Vgl. Poensgen und Hort, 1983b, S. 217.
Da die Fragebögen aus der Perspektive von Konzernen, Einzelgesellschaften oder Unternehmensbereichen beantwortet wurden, wird im folgenden allgemein der Begriff “Vorstand” verwendet.
Neben dem “Leiter R&D”, der “Strategischen Planung”, dem “Product Design/Engineering” und dem “Technology Board” mÜssen die unter dem Punkt “Sonstiges” von den Befragten genannten Items als Quellen fÜr Anregungen fÜr die Forschungprogrammplanung angesehen werden: “Wettbewerb”, “Patente”, “Kunden” und “jeder Mitarbeiter”.
Dieses Ergebnis stimmt mit Untersuchungsergebnissen von Roberts (1995, S. 48 f.) Überein, der in einer Umfrage unter nordamerikanischen, europäischen und japanischen Unternehmen feststellt, daß nur 24% der Vorstände nordamerikanischer Unternehmen in die Projektauswahl involviert sind, während in europäischen und japanischen Unternehmen 41% der Vorstände an der Projektauswahl beteiligt sind.
Vgl. Hayes und Abernathy, 1980, S. 74 f.; Badawy, 1991, S. 209. Im Gegensatz dazu wird in Japan die starke Involvierung des Topmanagements in die Forschung häufig durch dessen naturwissenschaftliche Ausbildung erleichtert; vgl. Kono, 1992, S. 71.
Mit der Varianzanalyse können signifikante Mittelwertunterschiede nachgewiesen werden (p≤0,033 bzw. p≤0,0181), und im Scheffé-Test werden jeweils signifikante Unterschiede zwischen dem Cluster 3 und dem Cluster 2 ermittelt (p≤0,05).
Die Varianzanalyse weist signifikante Mittelwertunterschiede aus (p≤0,0155), und der Scheffé-Test zeigt, daß sich das Cluster 2 bei diesem Item signifikant von den anderen beiden Clustern unterscheidet (p≤0,05).
Vgl. Brockhoff, 1994a, S. 254; Mechlin und Berg, 1980.
Vgl. Kern und Schröder, 1992, Sp. 635 f.
Die Unterscheidung zwischen “local” und “cosmopolitan” wurde durch Merton geprägt; vgl. Merton, 1963, S. 387–415.
Vgl. Allen, 1985, S. 35–39; Badawy, 1975, S. 135; Kern und Schröder, 1992, Sp. 628 f.; Ritti, 1982.
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 83.
In verschiedenen Studien zur Bedeutung von Anreizinstrumenten fÜr F&E-Personal wird fÜr diese eher intrinsischen Anreize nur eine untergeordnete Bedeutung ermittelt (vgl. Domsch, 1984, S. 253–261; Leptien, 1995, S. 219 f. und Übersicht Über weitere Studien bei Gerpott und Domsch, 1991). Da in diesen Studien jedoch nicht zwischen Forschern und Entwicklern differenziert wird, stehen sie nicht im Widerspruch zu der hier geäußerten Vermutung und den im folgenden zitierten Studien.
Vgl. Badawy, 1975, S. 136 f.; Ritti, 1982.
Vgl. Jones, 1992, S. 354.
Vgl. Dill, 1985, S. 230.
Vgl. Halperin und Chakrabarti, 1987, S. 170 ff.
Vgl. Ritti 1982, S. 372; Dasgupta und David, 1987, S. 536 und dies., 1994, S. 511–514; Valle und Gambardella, 1993, S. 290. Dabei haben die die Forscher einstellenden Unternehmen den Vorteil, daß ihnen die fÜr sie schwierige Evaluierung der wissenschaftlichen Leistungen der Forscher durch die Gutachter der wissenschaftlichen Journale abgenommen wird; vgl. Dasgupta und David, 1994, S. 511.
Vgl. Fischer, 1980, S. 83.
Vgl. Jones, 1992, S. 353.
Vgl. Seite 24 f. und Dasgupta und David, 1994, S. 502 ff.
Vgl. Peters, 1975, S. 140.
Peters, 1975, S. 140.
Tapon (1989, S. 203 f.) sieht in der ständigen Qualitätskontrolle der akademischen Forschung durch andere Wissenschaftler ein wesentliches Argument, um Forschung nicht in Unternehmen durchzufÜhren, da diese ihre Forschungsergebnisse häufig nicht veröffentlichen.
Vgl. Mansfield, 1985, S. 221.
Vgl. Brockhoff, 1989, S. 53; Lange, 1994, S. 137 f.
Vgl. Peters, 1975, S. 140.
Vgl. Dill, 1985, S. 233.
Vgl. Braun und MacDonald, 1982, S. 38 f. und 45 f.
Vgl. Halperinund Chakrabarti, 1987, S. 170 und 172.
Vgl. Henderson und Cockburn, 1994, S. 74–80.
Vgl. Gambardella, 1991, S. 317 f.
Ein Unternehmen, in dem jeder Forscher durchschnittlich 10 Veröffentlichungen in den letzten fÜnf Jahren vorgelegt hat, wurde als Ausreißer gewertet und von den weiteren Analysen mit dieser Variablen ausgeschlossen.
Vgl. Rappa und Debackere, 1992, eigene Berechnungen nach Tabelle 6, S. 215.
Der t-Test zeigt, daß zwischen Unternehmen, die das Veröffentlichen von Forschungsergebnissen fördern, und Unternehmen, die dem Veröffentlichen von Forschungsergebnissen neutral oder zurÜckhaltend gegenÜberstehen, ein signifikanter Mittelwertunterschied bei der Anzahl der Veröffentlichungen besteht (p≤0,012).
Es zeigen sich signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den Unternehmen, die das Veröffentlichen von Forschungsergebnissen fördern, und den Unternehmen, die das Veröffentlichen von Forschungsergebnissen neutral oder zurÜckhaltend betrachten (p≤ 0,000). Auch fÜr den Faktor 2 lassen sich signifikante Unterschiede beobachten (p d 0,004), diese sind jedoch weniger groß und möglicherweise auf die positive Korrelation zwischen dem Faktor 1 und dem Faktor 2 zurÜckzufÜhren. Die in diesem Fall genaueren Aufschluß bringende logistische Regression kann jedoch wegen der geringen Fallzahl nicht durchgefÜhrt werden; vgl. Fußnote 277.
Funktion “Stepwise” in SPSS®; Schwellenwert fÜr das Signifikanzniveau des F-Wertes bei der Aufnahme einer Variablen PIN=0,1, bei der Elimination einer Variablen POUT=0,2.
Toleranzwerte und Residuenplots geben keine Hinweise auf Multikollinearität und Heteroskedastizität. Mit 25 Fällen ist die Fallzahl mehr als achtmal so groß wie die Anzahl der Variablen und damit nach Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (1994, S. 49) fÜr die Regress ionsanalyse ausreichend.
Die Varianzanalyse zeigt, daß sich die Mittelwerte signifikant voneinander unterscheiden (p ≤ 0,0187); im Scheffé-Test wird ein signifikanter Mittelwertunterschied zwischen Cluster 1 und Cluster 3 ermittelt (p≤ 0,05).
Die hohe Zahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen der Forscher aus Unternehmen, deren Forscher nur einmal alle drei Jahre an Tagungen und Seminaren teilnehmen, ist zurÜckzufÜhren auf ein Unternehmen, dessen Forscher in den letzten fÜnf Jahren mit durchschnittlich fÜnf Veröffentlichungen relativ viele Veröffentlichungen vorgelegt haben, während die Forscher des anderen in dieser Gruppe enthaltenen Unternehmens mit durchschnittlich zwei Veröffentlichungen eher wenig veröffentlicht haben.
Vgl. Ansoff und Stewart, 1967, S. 73; Bailyn, 1985, S. 139 f.; o. V., 1983, S. 18.
Vgl. Allen, 1985, S. 41; Bailyn, 1985, S. 132.
Vgl. Pelz und Andrews, 1978, S. 27–31; Greenberg, 1994.
Vgl. EIRMA, 1982, S. 19; Root-Bernstein, 1989, S. 36 f.; Pavitt, 1991, S. 115; Los, 1995.
Vgl. Mechlin und Berg, 1980, S. 98.
Vgl. Kono, 1992, S. 71.
Vgl. Souder, 1981, S. 9–11; Bailyn, 1985, S. 132.
Vgl. Sakakura und Kobayashi, 1991, S. 541 f.
Vgl. Gupta und Singhai, 1993, S. 44.
Vgl. EIRMA, 1982, S. 26 f.
Vgl. EIRMA, 1982, S. 27.
Rights and permissions
Copyright information
© 1997 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Eggers, O. (1997). Management und Erfolg der Forschung in Unternehmen. In: Funktionen und Management der Forschung in Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08512-6_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08512-6_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0326-4
Online ISBN: 978-3-663-08512-6
eBook Packages: Springer Book Archive