Zusammenfassung
In den unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen und auch innerhalb der Organisationslehre selbst wird der Begriff „Organisation“ mit voneinander abweichenden Inhalten verwendet.22 Entsprechend gibt es keine einheitliche, sondern immer nur eine in Abhängigkeit von der jeweils geführten Betrachtung zweckmäßige Definition. Die folgenden Ausführungen haben daher zum Ziel, eine praktikable theoretisch-begriffliche Basis für das Verständnis der vorliegenden Arbeit zu schaffen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. z. B. Grochla, E., 1980, Sp. 1832; Hoffmann, F., 1980, Sp. 1427; Schmidt, G., 1991, S. 9 ff.; Schwarz, H., 1983, S. 17 ff.
Vgl. Schwarz, H., 1983, S. 17.
Vgl. Schmidt, G., 1991, S. 9 f.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, Sp. 1427.
Vgl. hierzu Staehle, W. H., 1994, S. 394 ff.
Vgl. Briefs, G., 1959, S. 32 und Mayntz, R., 1963, S. 9. Mit diesen Einschränkungen soll nicht impliziert werden, daß die vorliegende Arbeit keine Relevanz für andere Organisationstypen hätte. Vielmehr wird dadurch unterstrichen, daß andere Organisationstypen im Zusammenhang mit der hier untersuchten Problematik Spezifika aufweisen, die einer gesonderten Analyse bedürfen.
Vgl. Grochla, E., 1980, Sp. 1832.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., 1985, S. 12 f.
Vgl. Hoffmann, F., 1980, Sp. 1428; Wittlage, H., 1986, S. 22 f.
Die hier getroffene Abgrenzung ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht unumstritten (Vgl. zu anderen Auffassungen Hoffmann, F., 1980, Sp. 1428 und die dort angegebene Literatur.).
Vgl. Wittlage, H., 1986, S. 23 f.
Vgl. Schwarz, R, 1983. S. 18.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, R, 1992, S. 67 ff.
Vgl. Breilmann. U.. 1995, S. 159 ff.
Vgl. Grochla, E.. 1982. S. 103 ff.. Wittlage, H., 1993, S. 136 ff.
Vgl. Kieser. A.. Kubicek. H., 1992, S. 126 ff.
Vgl. Breilmann. LL 1995. S. 163.
Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 646.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 76 f.; Wittlage, H., 1993, S. 57 ff.
Vgl. Breilmann, U., 1995, S. 160.
Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 647.
Vgl. z. B. Schertier, W., 1991, S. 52; Staehle, W. H., 1994, S. 528.
Vgl. Schulte-Zurhausen, M., 1995, S. 192; Rühli, E., 1992, Sp. 1166.
Vgl. Löffler, R., Sofsky, W., 1986, S. 88 f.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 100 f.
Vgl. Rühli, E., 1992, Sp. 1166 f.
Vgl. hierzu den Überblick von Welge, M. K., 1987, S. 413.
Diese Unterteilung geht auf KHANDWALLA (Vgl. Khandwalla, P. N., 1977.) zurück.
Vgl. Welge, M. K., 1987, S. 415 ff. und Wittlage, H., 1993, S. 127 ff.
In Anlehnung an Wittlage, H., 1993, S. 127.
Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 528 ff.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 153 ff.
Vgl. Breilmann, U., 1995, S. 161.
Vgl. Dale, E., 1952, S. 107.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 159.
Vgl. Pugh. D. S., 1968. S. 65 ff.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H.. 1992. S. 160 ff. und S. 187 ff.
Hammer, M., Champy, J., 1995, S. 44.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 70 ff. und auch Bleicher, K., 1991b, S. 221; Bleicher, K., 1992, S. 172 ff.
Vgl. Gomez, P., Zimmermann, T., 1992, S. 136 ff.; Krystek, U., 1993, S. 27; Maurer, R., 1995, S. 359 f.; Vahs, D.. 1994. S. 305 f. und S. 310 f.
Vgl. Vetter, R., Wiesenbauer, L., 1996a, S. 51 f. und auch 1996c, S. 662 f. sowie Lipnack, J., Stamps, J., 1994 1994, S. 12.
Vgl. DIN EN ISO 9000–1, 1994, S. 17.
Vgl. Greenberg, J., Baron, R. A., 1995, S. 346 ff.; Schwarz, H., 1983, S. 165 ff; Staehle, W. H., 1994, S. 549.
Vgl. Krackhardt, D., 1996, S. 9; Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 112 und S. 434; Weinert, A. B., 1998, S. 351 f.
Vgl. Schnelle, E., 1982, S. 32 ff.
Vgl. auch Kanter, R. M., 1983, S. 162 ff.
Vgl. Charan, R., 1991, S. 105 ff.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 67 ff; Gomez, P., Zimmermann, T., 1992, S. 92 ff. und auch Lipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 13.
Vgl. die Abschnitte 2 und 3.
Dabei werden die nachfolgenden Überlegungen zeigen, daß diese Behauptung durchaus gerechtfertigt ist.
In Anlehnung an Henneke. K.. 1996, S. 3. Der angedeutete Entwicklungsprozeß muß von einem Unternehmen jedoch nicht zwangsläufig in allen Stufen durchlaufen werden.
Die formale Netzwerkstruktur wird folglich im Sinne des instrumentalen bzw. strukturalen Organisationsbegriffes aufgefaßt.
Vgl. Krystek, U.. 1996. S. 19 f. und auch Bleicher, K., 1991a, S. 79 f. Wie noch gezeigt wird, existieren in einer realen Netzwerkstruktur auch Aktionseinheiten, die eine Zwischenstellung einnehmen.
Ein Projekt soll hier verstanden werden als jede Aufgabe, „die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.“ (Martino, R. L., 1964 zit. nach Schröder, H., 1970, S. 17.).
Vgl. Krystek, U.. 1996, S. 20; Schmidt, J., 1993, S. 30 sowie auch Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 110; Grap, R., Mühlbradt. T.. 1995, S. 322; Scheer, A.-W., 1995, S. 50. Als Projekt-Organisationsformen kommen unter diesen Voraussetzungen hauptsächlich die reine Projektorganisation bzw. der reinen Projektorganisation ähnliche Formen in Betracht, da sowohl durch die Stabs-Projekt-Organisation als auch durch die Matrix-Projekt-Organisation lediglich existierende Strukturen ergänzt werden (Vgl. zum Thema Projekt-Organisationsformen z. B. Frese, E., 1980, Sp. 1964 ff.; Kennerknecht, C., 1990, S. 187 f.; Litke, H.-D.. 1995, S. 75 ff.; Schleiken, T.. 1997, S. 84 ff.; Wittlage, H., 1993, S. 162 ff).
Hierdurch wird die von STAEHLE (Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 723 ff.) vorgenommene Zuordnung der Projekt-Organisation bzw. der Projektteams zu den Formen der Sekundärorganisation in Frage gestellt.
Vgl. Vetter, R., Wiesenbauer, W., 1995, S. 24 f. und 1996c, S. 664.
Das Projektmanagement im Verständnis der Arbeit umfaßt alle Methoden, Techniken, Maßnahmen und Faktoren, die zur Durchführung eines Projektes erforderlich sind (Vgl. Wischnewski, E., 1997, S. 42).
In Anlehnung an Krystek, U., 1996, S. 20.
Die METTLER-TOLEDO GMBH wird zum einen als Unternehmen bezeichnet, das den Prozeß des Business Reengineering erfolgreich durchlaufen hat. Zum anderen wird sie quasi als Prototyp der fraktalen Fabrik angesehen. Außerdem fuhren Verfechter von Lean Management METTLER-TOLEDO als beispielhaftes Unternehmen für die Verwirklichung dieses Konzeptes an (Vgl. zu den unterschiedlichen Auffassungen u. a. Klotz, U.. 1994a, S. 7; o. V., 1994, S. 136 ff. und Schneider, 1993, S. 109 ff). Ohne auf dieses vom theoretischen Standpunkt aus diskussionswürdige Problem näher eingehen zu wollen, bleibt festzuhalten, daß METTLER-TOLEDO ein flexibles, marktorientiertes Unternehmen ist, das die gemeinsamen Kerngedanken der aktuellen Managementkonzepte (Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.) erfolgreich umgesetzt hat. Insofern liefert das Unternehmen auch interessante Anhaltspunkte für die vorliegende Arbeit, es stellt in diesem Zusammenhang jedoch keinesfalls ein eindeutiges Transferbeispiel dar.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R, 1995, S. 315 ff. und 330; o. V., 1994, S. 136 ff.; Tikart, J., 1995, S. 27; Schneider, M., 1993, S. 109 ff.
Vgl. Krüger, W., Werder, A. v., 1995, S. 6.
Vgl. hierzu ausführlich Klapprott, W., 1998, S. 37.
Vgl. Hirzel, M., 1997, S. 231 ff.; Meier, A., Stuker, C., Trabucco, A., 1997, S. 138 ff.; Scherm, E., 1997, S. 28 ff.
Vgl. hierzu ausführlich Zahn, E., Barth, T., Hertweck, A., 1997a, S. 17 ff. und 1997b, S. 28.
Vgl. Vetter, R, Wiesenbauer, L., 1996b, S. 43 f.
Obwohl sich die Kerneinheiten im Verständnis der vorliegenden Arbeit deutlich von herkömmlichen Zentralbereichen unterscheiden (Vgl. die folgende Kurzcharakteristik der Kerneinheiten.), lassen sich doch insbesondere bezüglich ihres Dienstleistungs- und Gemeinkostencharakters Parallelen erkennen, die diese Extrembetrachtung rechtfertigen.
Vgl. auch Lipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 3 ff.
Vgl. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1996, S. 19.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 79.
Gemeint sind hier Strukturen, welche die Merkmale der bereits erwähnten Mißtrauensorganisation aufweisen.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 79; Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1996, S. 20.
Vgl. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1996, S. 19 f.
Vgl. hierzu ausführlich Krüger, W., Werder, A. v., 1995, S. 6 ff.
Vgl. auch Miehling, I, Wagener, M.. 1994, S. 380 f.
Vgl. hierzu z. B. Schanz, G., 1978, S 104 ff.; Schwarz, R., 1995, S. 49.
Vgl. Haiss, P. R, 1996, S. 140; Hammer, M, Champy, J., 1994, S. 71 f.; Rebstock, M., 1997, S. 273.
Vgl. Kühnle, H., Klopp, M, Kißling, W., 1997, S. 8 f.; Warnecke, H. J., 1992, S. 53 ff.
Vgl. Schmidt, J., 1993, S. 29.
Vgl. Hammer, M., Champy, J., 1994, S. 71 f.; Kamiske, G. F., Malorny, C., 1992, S. 277; Klotz, U., 1995a, S. 11; Rebstock, M., 1997, S. 274; Warnecke, H. J., 1992, S. 50 ff. sowie Heiter, J., 1998, S. 44 f. zu den diesbezüglichen Problemen und Auswirkungen rechnergestützter Produktionsmittel.
Vgl. z. B. Kühnle, H., 1993, S. 68; Kühnle, H., Klopp, M., Kißling, W., 1997, S. 8 f.; Hammer, M, Champy, J., 1994, S. 72 f.
Vgl. Rebstock, M., 1997, S. 273.
Bezogen auf die produzieren Bereiche von Unternehmen zeigt ein solches Vorgehen inhaltliche Parallelen zur Fertigungssegmentierung (Vgl. hierzu Corsten, H., Will, T., 1992, S. 294.).
Eine prozeßorientierte Strukturierung stellt sich damit als spezielle Ausprägung einer objekt- (und hier projekt-)bezogenen Zentralisation heraus (Vgl. Rebstock, M., 1997, b. 273.).
Vgl. Rebstock. M.. 1997, S. 276 und auch Bleicher, K., 1996, S. 13.
Vgl. auch Koenigsmarck, O. v.. Trenz, C., 1996, S. 59 f.
Vgl. Scholz, R., Vrohlings, A., 1994a, S. 45 ff.
Vgl. Al-Ani. A., 1997, S. 8 und Koenigsmarck, O. v., Trenz, C., 1996, S. 59 ff.
In diesem Zusammenhang werden Ähnlichkeiten zu den Verfahrensschritten „Prozeßerkennung“ und „Prozeßdesign“ im Rahmen des Business Reengineenng deutlich (Vgl. hierzu ausführlich Bullinger, H.-J., Roos, A., Wiedmann, G., 1994, S. 17 ff.; Koenigsmarck, O. v., Trenz, C., 1996, S. 59 ff.).
Vgl. Koenigsmarck, O.v., Trenz, C., 1996, S. 63 f.
Vgl. Hammer, M., Champy, J.. 1994, S. 72 ff; Koenigsmarck, O. v., Trenz, C., 1996, b. 63 ff. sowie Warnecke. H. J., 1992. S. 53 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Abschnitt 5.2.4.
Vgl. Koenigsmarck, O. v., Trenz, C., 1996, S. 66. Vor allem in der Phase der Realisierung der Netzwerkstruktur dürften daher umfangreiche Personalent¬wicklungsmaßnahmen vonnöten sein.
Vgl. o. V., 1994, S. 138; Tikart, J., 1995, S. 26 f.; Schneider, M., 1993, S. 111 f. Trotz der bereits genannten und im weiteren noch dargestellten Vorteile der Schaffung von und der Arbeit in (Projekt-)Teams muß berücksichtigt werden, daß dieser Aktionseinheiten immer auch ein erhebliches Konfliktpotential in sich bergen.
Vgl. Rebstock, M., 1997, S. 276 und auch Osterloh, M, Frost, J., 1997, S. 39 f.
Vgl. hierzu Rebstock, M., 1997, S. 274 und auch Kennerknecht, C., 1990, S. 185 sowie Abschnitt 5.2.4.
Das dezentrale Vorgehen bietet auch das nötige Flexibilitätspotential, das fiir die Bildung personenorien¬tierter Aufgabenkomplexe eine unentbehrliche Voraussetzung darstellt.
Vgl. Dorando, M., Grün. J., 1995, S. 378.
Vgl. Patzak, G., Rattay, G., 1997, S. 250 ff.
Vgl. Fischer, P., 1997, S. 16.
Krystek,U., 1996. S. 19.
Vgl. auch Friedrich, R., Horlacher, W., 1997, S. 36 f.
Vgl. Vetter, R., Wiesenbauer, L., 1995, S. 25 und 1996a, S. 55 und 1996c, S. 664 f.
Vgl. o. V., 1994, S. 138; Schleiken, T., 1997, S. 83.
Vgl. Friedrich, R., Horlacher, W., 1997, S. 38.
Vgl. auch Hofmann, U., Simonis, G., 1997, S. 94.
Vgl. auch Lipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 173 ff.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 322 ff. und S. 332 f. sowie o. V., 1994, S. 138.
Vgl. Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 113; Kuhn, H., 1998, S. 15.
Selbstkoordination wird hier verstanden als die direkte wechselseitige Abstimmung der von einem gemeinsamen Problem berührten Personen, ohne daß Vorgesetzte bzw. nicht dem Projektteam angehörige Mitarbeiter in diesen Prozeß eingreifen. Die entsprechenden Abstimmungsvorgänge sind offiziell vorgesehen und werden von den Beteiligten als verbindlich angesehen (Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 107; Schanz, G., 1994, S. 71.).
Vgl. Wittlage, H., 1993, S. 130. Zu fragen ist allerdings, inwiefern sich Vertrauen zwischen den Mitgliedern einer hierarchischen Organisation überhaupt entwickeln kann. In der vorliegenden Arbeit wird von der Möglichkeit der Entstehung zumindest aufgaben- bzw. tätigkeitsbezogener Vertrauensverhältnisse ausgegangen, die nicht zwingend an eine persönliche Sympathie zwischen den jeweiligen Akteuren gebunden sind. Vgl. weiterführend zur Problematik des Vertrauens Abschnitt 5.4.4.
Vgl. in diesem Zusammenhang jedoch die einschränkenden Bemerkungen in Abschnitt 5.2.4.
Vgl. Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 110.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 107 ff.
Vgl. Reiß, M., 1996, S. 14. Die Ausführungen von REIß beziehen sich auf den interorganisationalen Aspekt virtueller Unternehmen. Sie besitzen jedoch auch für die hier diskutierte Problematik Relevanz.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 106 ff.
Vgl. Hüser, M., Kaun. R.. 1995. S. 322 ff.
Vgl. Schmidt, J., 1993, S. 30.
Vgl. Krystek, U., 1996, S. 20.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 108.
Vgl. hierzu Staehle, W. H., 1994, S. 519 und die dort angegebene Literatur; Wöhe, G., 1990, S. 135 sowie die weiteren Ausführungen dieses Abschnittes.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 108. Dabei sind Parallelen zu dem von CHARAN geprägten Netzwerkbegriff unverkennbar (Vgl. Charan, R., 1991, S. 104 ff. und Abschnitt 5.1.).
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H.. 1992, S. 108 f.
In Anlehnung an GEBERT/ ROSENSTIEL (Vgl. Gebert, D., Rosenstiel, L. v., 1992, S. 141.) wird von einem Konflikt dann gesprochen, wenn zwei oder mehrere Akteure untereinander unverträgliche oder unverträglich erscheinende Handlungspläne verfolgen. Vgl. zu möglichen Typologien von Konflikten z. B. Glasl, F., 1997, S. 47 ff.; Herter, J., 1998, S. 158 f. und die dort angegebene Literatur und Schwarz, G., 1997, S. 81 ff.
Der Begriff Formalisierung wird hier nicht im Verständnis der erläuterten Strukturdimension (Vgl. Abschnitt 4.3.) verwendet, sondern aus Sicht der Unternehmensleitung im Sinne einer Abkehr von der Bekämpfung oder Duldung informaler Abstimmungsprozesse hin zu deren aktiven und sensitiven Einbindung in den Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 329 f.; Tikart, J., 1995, S. 26.
Unternehmenskultur soll hier in Anlehnung an SCHEIN (Vgl. Schein, E. H., 1992, S. 12.) verstanden werden als Muster gemeinsamer Normen und Werte, das die Unternehmensmitglieder bei der Bewältigung der Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt haben, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt. An neue Mitarbeiter wird dieses Muster als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit den genannten Problemen weitergegeben. Vgl. zu einigen Definitionen von Unternehmenskultur Neuberger, O., Kompa, A., 1987, S. 17 ff.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 122 und auch Denison, D. R., 1990 zit. nach Scholl, W., 1993, S. 424; Wilkins, A. L., Ouchi, W. G., 1983, S. 477.
Vgl. Peters, T. J., Waterman, R. H., 1991, S. 102 f. und auch Sackmann, S. A., 1990, S. 157. Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.2.5.
Vgl. auch Lattmann, C., 1995, S. 109 f.
Vgl. Heinen, E., Fank, M., 1997, S. 27 und S. 130 sowie auch Köhler, W., 1997, S. 23.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 741; Wever, U. A., 1996, S. 26 f.
Vgl. auch Lukas, A., 1997, S. 41 ff. Dabei steht außer Frage, daß das „Wie“ der Implementierung dieser Normen und Werte ein überaus schwieriger und langwieriger Prozeß ist.
Vgl. zur Thematik der Kulturentwicklung z. B. Schnyder, A. B., 1998, S. 101 ff.
Vgl. hierzu auch Krackhardt, D., Kilduff, M, 1990, S. 142 ff.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 741 ff.; Bromann, P., Piwinger, M., 1992, S. 40; Krystek, U., Redel, W., Rep-pegather, S., 1997b, S. 158 f.; Maier, W., 1992, S. 37 f.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 319 f.; Tikart, J., 1995, S. 25 ff.
Vgl. Dorando, M., Grün, J., 1995, S. 377 ff.
Vgl. zu einer grundsätzlichen Betrachtung des MbO z. B. Drumm, H. J., 1989, S. 301 f.; Oechsler, W. A., 1997, S. 289 ff.; Schanz, G., 1994, S. 208; Scholz, C., 1993, S. 478 ff.; Staehle, W. H., 1994, S. 805 ff. und 912 f.; Wunderer, R., Grunwald, W., 1980, S. 305 sowie die dort jeweils angegebene Literatur.
Vgl. Wittlage, H., 1993, S. 129.
Vgl. Wunderer, R., Grunwald, W., 1980, S. 305. Das MbO ist daher ausschließlich als „Führung durch Ziele“ zu verstehen (Vgl. so auch Förster, T., Wid-maier, G., 1996, S. 75 ff.) und nicht, wie häufig in der einschlägigen Literatur anzutreffen, als „Führung durch Zielvereinbarung“ (Vgl. so z. B. Birker, K., 1994, S. 111; Derriks, F., 1995, S. 366; Haitzmann, M., 1997, S. 478 ff.) oder als „Führung durch Zielvorgabe“ (Vgl. so z. B. Wittlage, H., 1993, S. 129 f.). Bei der „Führung durch Zielvereinbarung“ oder der „Führung durch Zielvorgabe“ handelt es sich lediglich um mögliche Ausprägungen des MbO.
Der aufgabenbezogene Reifegrad manifestiert sich a) in der Fähigkeit, sich hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen, b) in der Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen sowie c) in der notwendigen Ausbildung und Erfahrung. Darüber hinaus wird ein psychologischer Reifegrad unterschieden (Selbstvertrauen etc.), der aber lediglich als Folge des aufgabenbezogenen Reifegrades verstanden wird. Vgl. hierzu ausfuhrlich Hersey, P., Blanchard, K. H., 1977, S. 162 f. sowie S. 194 ff.
Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 913 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. z. B. Haitzmann, M., 1997, S. 478 ff.
Vgl. Oechsler, W. A., 1997, S. 289.
Vgl. auch Wunderer, R., 1997, S. 10.
Vgl. Häusler, J., 1977, S. 59.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.2.5 und hier insbesondere Abschnitt 5.2.5.1.
Vgl. auch Warnecke, H. J., 1992, S. 182.
Vgl. Wittlage, H., 1993, S. 128.
Vgl. Hopfenbeck, W., 1990, S. 634 f.; Reichmann, T., 1993, Sp. 2159.
Vgl. Stops, M., 1996, S. 625. Auf eine vertiefende Darstellung des Target Costing einschließlich der unterschiedlichen Ansätze kann hier verzichtet werden. Vgl. dazu weiterführend z. B. Horváth, P., Niemand, S., Wolbold, M., 1993, S. 1 ff. und die dort angegebene Literatur sowie Laker, M., 1993, S. 61 f.
Vgl. Hahn, D., 1993, S. 110; Horváth, P., 1996, S. 941 f.
Vgl. Hüser, M.. Kaun, R., 1995, S. 335 f.
Vgl. auch die Ausführungen zur themenspezifischen Interaktion und zum MbE in Abschnitt 5.2.3.2.
Vgl. Koenigsmarck, O. v., Trenz, C., 1996, S. 49 f.
Vgl. Scholz, R.. Vrohlings, A., 1994b, S. 76 ff. und 1994c, S. 106; Horváth, P., 1996, S. 940 f.; Mayer, R., 1992, S. 114 ff.
Vgl. zu weiteren teambezogenen Kennzahlen und deren Einsatzbedingungen z.B. Fähnrich, K.-P., Lott, C.-U., Meiren, T., Groh, G., 1997, S. 27 ff.
Vgl. Grochla, E., 1982, S. 174 f.; Wittlage, H., 1993, S. 133.
Vgl. Wittlage, H., 1993, S. 133 f.
Vgl. zu den diesbezüglichen Anforderungen an die Mitarbeiter z. B. Herter, J., 1997a, S. 105 ff.; Herter, I, 1997b, S. 91 f. und Herter, J.. 1998, S. 74 f.
Vgl. Rosenstiel, L. v., 1997, S. 5 f.; Vahs, D., 1994, S. 309 f.; Vetter, R., Wiesenbauer, L., 1996c, S. 662 und auch Lipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 19.
Vgl. Hofmann, U., Simonis, G., 1997, S. 94.
Vgl. Herter, J., 1997, S. 107 zu weiteren Aufgaben, die zunehmend der Verantwortung von Arbeitsgruppen übertragen werden.
Vgl. auch die Ausführungen zu Konfiguration, Spezialisierung, Koordination und Formalisierung (Abschnitte 5.2.1 – 5.2.3 und Abschnitt 5.2.5), die wesentliche Aspekte des hohen Verantwortungs- und Entscheidungsspielraums der marktnahen Einheiten verdeutlichen und Schnittstellen zu der hier untersuchten Strukturdimension erkennen lassen.
Vgl. Hirzel, M., 1996, S. 15; Hofmann, IL, Simonis, G., 1997, S. 94; o. V., 1997, S. 76 und auch Pyka A 1997, S. 207 ff.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 322 ff. und S. 329; Schneider, M., 1993, S. 110. Bereits im Zusammenhang mit der Thematik der (Selbst-)Koordination in und zwischen den Teams wurden verschiedene andere Problemkreise angesprochen, die den hohen Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter von METTLER-TOLEDO verdeutlichen.
Vgl.Thom,N., 1993, S. 19.
Vgl. hierzu z. B. Merz, E., Biehler, B., 1994, S. 131 f.; Sprenger, R. K., 1993, S. 20; Thorn, N., 1993, S. 96; Thom, N., 1980, S. 190 f.; Yasuda, Y., 1994, S. 25.
Vgl. Brinkmann, E. P., 1992, S. 65.; Thom, N., 1992, S. 241 f.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 322 ff. und S. 329 und o. V., 1994, S. 139.
Vgl. Heidack, C., Brinkmann, E. P., 1987, S. 220 sowie Thorn, N., 1993, S. 107.
Vgl. Schleiken, T., 1997, S. 81 f. Die Ausführungen von SCHLEIKEN (Vgl. Schleiken, T., 1997, S. 81 f.) beziehen sich allgemein auf die Durchführung von organisatorischen Veränderungsprojekten. Sie sind in diesem Zusammenhang auf das BVW übertragbar.
Vgl. Hegner, F., Kramer, U., 1996, S. 587 ff. und auch Grimm, S., 1997, S. 16; Hegner, F., 1994, S. 302; Schnauber, H., Jagusch, A., 1997, S. 13.
Vgl. Weidinger, M., 1996, Sektion 4, S. 2 ff. Vgl. auch Netta, H., 1996, Sektion 5, S. 1 ff. zu einem „Vertrauensgleitzeitmodell“. Es ist zu beachten, daß ein entsprechendes Arbeitszeitsystem mit verschiedenen rechtlichen Rahmenbedingungen in Einklang gebracht werden muß (Vgl. hierzu z. B. Werder, A. v., Neuwirth, S., 1997, S. 324 ff.).
Vgl. Höming, K. W. H., Gerhard, A., Michailow, M., 1990, S. 350 ff. auch zu weiteren Konfliktfeldern im Zusammenhang mit flexibilisierten Arbeitszeiten.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 322 ff. und 329; o. V., 1994, S. 139.
Controlling wird hier als Führungsinstrument zur Unternehmenssteuerung verstanden (Vgl. Horváth P 1991, S. 25 f.; Vollmuth, H. J., 1991, S. 11; Schröder, E. F., 1992, S. 21.).
Vgl. Krystek, U., 1995, S. 26; Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1997b, S. 378 f.
Vgl. hier auch die Ausführungen zum Target Costing in Abschnitt 5.2.3.3.
Vgl. Krystek, U., 1995, S. 27 ff.
Vgl. Hahn, D., 1994, S. 770 und Kiystek, U., 1995, S. 30.
Vgl. zur Erarbeitung und Implementierung eines entsprechenden Frühwarnsystems Wischnewski, E., 1997, S. 42 ff. und auch Neumann, R., 1998, S. 7 ff.
Vgl. Hofmann, U., Simonis, G., 1997, S. 94.
Vgl. Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 113.
Vgl. z. B. Friedrich, A., Ege, G., Opitz, B., 1995, S. 50.
Vgl. hier auch die Ausführungen zu Beginn des Abschnittes 5.2.3.2 sowie Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 110.
Vgl. Schleiken, T., 1997, S. 83.
Vgl. Wolf, M. L. J., 1997, S. 79.
Vgl. Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 113 und Reiß, M., 1996, S. 15. Vgl. auch Fußnote 135 und die Ausführungen zu den generellen Anweisungen in Abschnitt 5.2.3.2.
Vgl. auch Abschnitt 5.2.2.
Vgl. o. V., 1994, S. 138; Schneider, M., 1993, S. 111 f.
Vgl. Kuhn, H., 1998, S. 15 f.
Vgl. Greenberg, J., Baron, R. A., 1995, S. 336; Reichwald, R., 1993, Sp. 2180.
Vgl. Bleicher, K., 1991a, S. 70 ff.; Gomez, P., Zimmermann, T., 1992, S. 87 ff. und S. 136 ff.
Vgl. auch Cantin, F., Thom, N., 1992, S. 289.
Im wesentlichen handelt es sich hierbei um die Face-to-face- und die fernmündliche Kommunikation.
Vgl. Piwinger, M., 1994, S. 958.
Vgl. Reichwald, R., 1993, Sp. 2184; Segelken, S., 1994, S. 24 und auch Klein, T., Endres, C., 1995, S. 284.
Vgl. Rosenstiel, L. v., 1993b, S. 324.
Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.4.
Vgl. Abschnitt 5.2.3.2.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 325 f. und 330.
Vgl. Hüser, M., Kaun, R., 1995, S. 325 f. und 330.
Vgl. zur Problematik des Vertrauens Abschnitt 5.4.4.
Vgl. Piwinger, M., 1994, S. 958 f.
Vgl. hierzu z. B. Oechsler, W. A., 1997, S. 349 ff; Olfert, K., Steinbuch, P. A., 1990, S. 230 ff; Staehle, W. H., 1994, S. 762 f. und die dort jeweils angegebene Literatur.
Aufgrund der engen inhaltlichen Verbindung zwischen Standardisierungs- und Formalisierungsgrad werden beide Aspekte hier im Zusammenhang diskutiert.
Vgl. Grassl, G., 1996, S. 652 ff.; Haitzmann, M., 1996, S. 478; Kolb, M., 1996, S. 472 f. und auch Lattmann, C., 1994, S. 94 ff.; Lattmann, C., 1995, S. 191 ff.
Vgl. Fallgatter, M. J., 1998, S. 80; Grassl, G., 1996, S. 652 f. EBERLE betont dagegen die Möglichkeit einer wertfreien Persönlichkeitseinschätzung im Rahmen der Potentialanalyse (Vgl. Eberle, W., 1996, S. 220 f.).
Diese Kriterien können bspw. in den Führungsgrundsätzen des Unternehmens verankert sein.
Dabei eignet sich die projektgruppenbezogene Leistungsbeurteilung insbesondere für leistungsbezogen homogene Gruppen.
Vgl. Grassl, G., 1996, S. 656.
Vgl. hierzu ausführlich Fallgatter, M. J., 1998, S. 79 ff.
Vgl. Becker, F. G., 1996, S. 466 ff. sowie Fechtner, H., Taubert, R., 1995, S. 230 f. Die in der einschlägigen Literatur häufig als zukunftsweisend dargestellte Leistungsbeurteilung durch Zielvereinbarung (Vgl. z. B. Grassl, G., 1996, S. 656; Kolb, M., 1996, S. 474.) sollte als ein möglicher Weg verstanden werden, der jedoch eines enormen Umsetzungsaufwandes bedarf (Vgl. hierzu Haitzmann, M., 1996, S. 479 ff.).
Vgl. auch Becker, F. G., 1996, S. 467.
Vgl. Eberle, W., 1996, S. 221.
Vgl. Gade, T., Wilkening, O. S., 1997, S. 113.
Vgl. hierzu auch Grassl, G., 1996, S. 657 sowie Kuhn, H., 1997, S. 34 f.
Vgl. hierzu Neumann, P., 1993, S. 195 ff.
Vgl. Kolb. M.. 1996. S. 474 ff. in Anlehnung an Breisig, T., 1989.
Vgl. Knicker. T.. 1996. S. 463.
Vgl. Krystek, U.. Redel. W.. Reppegather. S., 1996, S. 19.
Dieser Trend verstärkt sich aber gegenwärtig erheblich (Vgl. auch Herter, J.. 1997, S. 106).
Vgl. hierzu ausführlich z. B. Mayntz, R., 1958, S. 44 ff. und auch Bartram, P., 1969, S. 109 ff.
Vgl Pflaum, R.. 1953. S. 80; Spitschka, H., 1993, S. 174.
Vgl. z. B. Bartram, P., 1969. S. 109 ff., Grün, O., 1966, S. 21 ff. Pflaum. R., 1953, S. 81 ff; Schwarz, R, 1983. S. 23 f.; Wittlage. H.. 1993. S. 227 ff.
Vgl hierzu auch die Ausführungen am Ende dieses Abschnittes.
Vgl. z. B. Pflaum, R.. 1953, S. 81 ff; Schwarz, H., 1983, S. 23 f.; Wittlage, H., 1993, S. 227 ff.
Vgl. z. B. Bartram, P., 1969, S. 109 ff; Grün, O, 1966, S. 21 ff.
Vgl. Mag, W.. 1980, Sp. 1032.
Vgl. Staehle, W. R, 1994. S. 281.
Vgl. Gebert, D.. Rosenstiel, L. v.. 1992, S. 135 f. Die Gruppenkohäsion wird als die durchschnittliche Attraktivität begriffen, die eine Gruppe bei ihren Mitgliedern genießt (Vgl. Gebert, D., Rosenstiel, L. v., 1992, S. 122 f.; Schanz, G., 1978, S. 145 ff. und die dort jeweils angegebene Literatur).
Vgl. Bartram, P., 1969, S. 28 ff.
Vgl. hierzu Pflaum, R., 1953, S. 81 ff.; Wittlage, R, 1993, S. 229.
Vgl. Schanz, G., 1994, S. 37 f.
SCHANZ (Vgl. Schanz, G., 1994, S. 35 f.) hebt im Zusammenhang mit der Funktionsfáhigkeit realer Organisationen die zentrale Rolle der informalen Kommunikation hervor.
Vgl. Greenberg, J., Baron, R. A., 1995, S. 351 ff.; Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 448 ff.; Pflaum, R., 1953, S. 127 ff.; Weidner, W., 1990, S. 91.
Vgl. Rosenstiel, L. v., 1980, Sp. 794.
Vgl. Bartram, P., 1969, S. 110.
Vgl. Weinert, A. B., 1998, S. 351.
Vgl. Staehle, W. H., 1994, S. 248 f.
Mit Blick auf die Innovationen auf dem Telekommunikationssektor sollten die beiden erstgenannten Merkmale aus heutiger Sicht kritisch betrachtet werden.
Vgl. Bartram, P., 1969, S. 110 f.
Führung soll verstanden werden als die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen (Vgl. Staehle, W. H., 1973, S. 15.).
Vgl. zu den unterschiedlichen Machtgrundlagen Staehle, W. H., 1994, S. 377 ff. und die dort angegebene Literatur.
Damit ist jede Führungskraft im Unternehmen als formaler Führer anzusehen. Im Gegensatz dazu bezeichnet ZALEZNIK (Vgl. Zaleznik, A., 1977, S. 67 ff.) nur bestimmte Führungskräfte, nämlich die, die sich durch transformationales Handeln auszeichnen, als Führer.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., 1993, S. 524.
Vgl. Bartram, P., 1969, S. 119.
Vgl. hierzu Pflaum, R., 1953, S. 104.
Luhmann, N., 1964, S. 57.
Vgl. König, R., 1980, Sp. 1388.
Vgl. Mayntz, R., 1958, S. 53 ff.
Vgl. Bartram, P., 1969, S. 114 if.; Grün, O., 1966, S. 23 f.; Pflaum, R., 1953, S. 91 ff.
Vgl. Pflaum R., 1953, S. 96 und S. 128 f.
Vgl. Pflaum, R., 1953, S. 86 ff.
Vgl. Dahrendorf, R., 1959, S. 40 ff.; Pflaum, R., 1953, S. 86 ff.
Vgl. hierzu Pflaum, R, 1953, S. 127 f.
Vgl. Miller, D. C., Form, W. H., 1957, S. 126; Neuberger, O., Kompa, A., 1987, S. 193 ff.
Vgl. z. B. Grün, O., 1966, S. 18 ff.; Pflaum, R., 1953, S. 13 f.; Wittlage, H., 1993, S. 227 f.
Im englischen/ amerikanischen Sprachgebrauch ergibt sich dieser Widerspruch wegen eines anderen inhaltlichen Verständnisses nicht (Vgl. hierzu Pflaum, R., 1953, S. 14.).
Vgl. z. B. Kliemsch, H.-G., 1995, S. 101; Wittlage, H., 1993, S. 228.
Vgl. z. B. Bartram. P.. 1969, S. 109 ff.; Grün, O., 1966, S. 18; Pflaum, R., 1953, S. 14; Potthof, E., Trescher, K.. 1986, S. 80 f.; Schwarz, H., 1983, S. 23 f.; Wiendahl, H.-P., 1989, S. 23 f.; Wittlage, H., 1993, S. 227 f.
Vgl. z. B. Klotz, U., 1994a. S. 7; Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 104 ff; LaBarre, P., 1994, S. 34 ff; Schanz. G., 1994. S. 35 f.
Vgl. Krackhardt. D., Hanson, J., 1993, S. 104.
Daß diese Netzwerke in vielerlei Hinsicht durch die im vorigen Abschnitt skizzierten Elemente gekennzeichnet sind, steht dabei außer Frage.
Vgl. Krackhardt. D.. Hanson. J. R.. 1993, S. 105; LaBarre. P.. 1994, S. 34 und auch Rosenstiel, L. v., 1997, S. 6.
Unter anderem sind hier Netzwerke zu nennen, die der Erreichung von Unternehmenszielen entgegenwirken, indem sie beispielsweise den offiziellen Informationsfluß behindern oder gezielt Falschmeldungen und Gerüchte verbreiten. Im folgenden wird jedoch vorrangig von funktionalen Wirkungen der informalen Netzwerke ausgegangen.
Vgl. zur Problematik des Konformitätsdruckes z. B. Sader, M, 1991. S. 160 ff. und die dort angegebene Literatur.
Damit besteht für den einzelnen im Bedarfsfälle die Notwendigkeit, die erhaltenen Informationen auf ihre Zuverlässigkeit hin überprüfen zu müssen.
Vgl. Granovetter, M. S., 1973, S. 1360 ff.; Krackhardt, D., 1992, S. 216; Krackhardt, D., 1994, S. 218; Krebs. V., 1996, S. 4 f.
Vgl. Krebs. V. 1996. S. 5 f.
Vgl. Burt. R. S.. 1992, S. 16 ff; Krebs, V., 1996, S. 6.
Vgl. Freeman, L. C., Freeman, S. C., 1980, S. 80.
Vgl. Scott, J., 1992, S. 85 ff; Krebs, V., 1996, S. 7 f. sowie auch Freeman, L. C. 1979, S. 215 ff; Freeman, L. C., Roeder, D., Mulholland, R. R., 1979, S. 119 ff.
In Anlehnung an Scott. J., 1992, S. 87.
Vgl. Scott, J., 1992, S. 87 ff.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 106 ff. Vgl. auch Sader, M, 1991, S. 53 ff. zur Erfassung von Gruppenstrukturen allgemein.
In Abhängigkeit vom Einzelfall kann u. U. auch auf das Interview als Informationsgewinnungstechnik zurückgegriffen werden.
Vgl. Kilduff. M., Krackhardt, D., 1994. S. 91 ff; Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 106 f. und auch Krackhardt. D. 1992. S. 222; Krackhardt, D., Kilduff, M., 1996, S. 16.
Vgl. Krackhardt. D., Hanson. J. R., 1993, S. 106.
Vgl. Wittlage, H., 1986. S. 45.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R.. 1993, S. 106.
Vgl. zu den entsprechenden mathematisch-statistischen Methoden und Verfahren z. B. Scott, J., 1991, S. 39 IT.; Wasserman. S.. Faust. K.. 1994. S. 67 ff. sowie zur Graphentheorie Harary, F., 1969.
Vgl. zu möglichen Visualisierungstechniken und -methoden z. B. Moreno, J. L., 1967, S. 139 ff. und auch Atteslander, P., 1971, S. 238 ff.; Saamann, W., 1991, S. 20 ff.; Wittlage, 1986, S. 141 ff.
Vgl. Krackhardt. D., Hanson, J. R.. 1993. S. 108 f. und auch Moreno. J. L., 1967. S. 260 f.
Zur Veranschaulichung dessen sind in Anhang I fünf Charts desselben Netzwerkes dargestellt, die in einer empirischen Studie (Vgl. Krackhardt, D., Blythe, J., McGrath, C. 1995, S. 4 ff.) in bezug auf bestimmte Eigenschaften zu jeweils unterschiedlichen Interpretationsergebnissen führten.
Vgl. McGrath, C., Blythe, J., Krackhardt, D., 1995, S. 1 ff. und S. 13 ff.
Vgl. Abschnitt 5.3.1.
Vgl. Krackhardt. D., Hanson, J. R., 1993, S. 110 f.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 110.
Die Zuordnung der einzelnen Maßnahmen zu bestimmten Konfigurationsmustern ist dabei nicht als absolut zu betrachten. Grundsätzlich muß die Anwendbarkeit der Maßnahmen in Abhängigkeit vom Einzelfall überprüft werden. Außerdem wird der erfolgreiche Einsatz der Maßnahmen immer davon abhängen, ob in bezug auf die jeweilige Netzwerkkonfiguration eine genaue Ursachenforschung betrieben und zwischen den beteiligten Akteuren ein Klima des gegenseitigen Verständnisses und Vertrauens geschaffen werden kann. Eine Erfolgsgarantie kann es demzufolge nicht geben.
Vgl. für einen diesbezüglichen praxisnahen Überblick Meier, H., 1995.
Vgl. Neuberger, O., 1994, S. 231.
Vgl. hierzu Meier, H., 1995, S. 38 f. und S. 57.
Vgl. hierzu Lewin, K., 1968, S. 181 ff. und Berkel, K., 1993, S. 331 ff.; Berkel, K., 1997, S. 62 ff.; Glasl, F., 1997, S. 289 ff; Thomas, K. W., 1976, S. 889 ff
Vgl. Berkel, K., 1997, S. 106 ff; Thomas, K. W., 1976, S. 911 und auch Argyris, C., 1997, S. 153 ff sowie Heiler, J., Thomas, H., 1991, S. 420 ff
Vgl. hierzu Meier, H., 1995, S. 59 ff und auch Comelli, G., 1993, S. 355 ff
Vgl. hierzu Herter, J., 1998, S. 156 f. und S. 164 f.; Meier, H., 1995, S. 40 f. und S. 62 f.
Die treffendste Übersetzung für die Bezeichnung „brown bag“ ist wohl „Brottasche“ oder „Brotbüchse“. Mitarbeiter treffen sich also, um gemeinsam die (Zwischen-)Mahlzeiten einzunehmen.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H., 1992, S. 121; Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 110 sowie auch Green-berg, J., Baron, R. A., 1995, S. 360; Rahn, H. J., 1992, S. 19; Shaw, R. B., Perkins, D. N. T., 1994, S. 191 f.
Vgl. hierzu Neuberger, O., 1994, S. 231 f.
Vgl. Rosenstiel, L. v., 1993a, S. 327.
Vgl. Gebert, D., Rosenstiel, L. v., 1992, S. 122 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 110.; Meier, H., 1995, S. 30 f.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 111.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 111; Meier, H., 1995, S. 265 ff. sowie Neuberger, O., 1994, S. 218 ff., S. 226 ff. undS. 232 f.
Derartige generelle Maßnahmen werden in der betrieblichen Praxis häufig umgesetzt. In der Regel erfolgt dies allerdings nicht mit der Zielstellung, den Aufbau informaler Netzwerkbeziehungen zu begünstigen. Ein diesbezüglich zielgerichtetes Vorgehen wäre aber empfehlenswert und würde die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung funktionaler informaler Netzwerke steigern.
Vgl. hierzu Bauer, W., Rebmann, E., Schmidt, M., Stimpfig, E., 1995, S. 24 ff.
Vgl. Winderl-Schanz, R. 1997, S. 22 f. und auch Krackhardt, D., 1994, S. 213 ff.
Vgl. Cantin. F., Thom, N., 1992, S. 289; Segelken, S., 1997, S. 44 ff. und auch Scholz, R, Fischer, R, 1992, S. 83 f.
Vgl. Rebmann, E., 1994, S. 24 ff. und auch Baker, W. E., 1994, S. 113 und S. 119 sowie Kieser, A., Kubicek. R, 1992. S. 121.
Vgl. Klotz, U.. 1995b. S. 13; Newstrom, J. W., Davis, K, 1993, S. 336 f.; o. V., 1992, S. 33 und auch Winderl-Schanz, R. 1997, S. 24.
Vgl. hierzu z. B. Klotz, U.. 1994b, S. 7 und 1995b, S. 15 f.; Krallmann, R, Boekhoff, R, 1996, S. 23 f.; Kremar, R, Lewe, R, Schwabe, G., 1995, S. 19 f.; Littmann, W., 1995, S. 28 ff.
Vgl. Krackhardt, D.. 1994, S. 213 ff.
Vgl. Baker. W. E., 1994. S. 112; Freeman, L. C., Freeman, S. C., 1980. S. 77 ff; Freeman, L. C., 1980, S. 367 ff; Kremar. R. Lewe, R. Schwabe, G., 1995, S. 19 f.; Sproull, L., Kiesler, S., 1992, S. 80 f.
Vgl. Baker. W. E.. 1994. S. 119.
Vgl. auch Sattelberger, T., 1991, S. 43 f.
Vgl. Baker, W. E., 1994, S. 119; Rebmann, E., 1994, S. 26 und auch Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, S. 106 ff.; Muri, P., 1989 zit. nach Schmidt, J., 1993, S. 30.
Vgl. hierzu Derriks, F., 1995, S. 367 f.
Vgl. Baker, W. E.. 1994, S. 111 ff.; Kanter, R. M., 1984, S. 162 ff.; Sattelberger, T., 1991, S. 45 und auch Fuchs, J., Besier, K., 1992, S 185 f.
Krackhardt, D.. Hanson, J. R.. 1993, S. 111.
Vgl. auch Berner. C., 1995, S. 51; Klotz, U., 1995b, S. 13 f.
Vgl. Krackhardt, D., 1990, S. 342 ff; Krackhardt, D., 1992, S. 236 ff.
Vgl. Abschnitt 5.2 zu den Ausprägungen der Strukturdimensionen in der formalen Netzwerkstruktur, die wesentliche Unterschiede zu herkömmlich strukturierten Unternehmen erkennen lassen (Vgl. auch Fußnote 92.).
Vgl. Reiß, M., 1996, S. 12 f. und auch Fußnote 135.
Vgl. Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 45.
Vgl. Dammer, H., Pütz, M., Wimmer, S., 1995, S. 372; Greenberg, J., Baron, R. A., 1995, S. 638 f.; Kolb, D. A., Rubin, I. M., Osland, J. S., 1995, S. 530; Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 274 ff.; Schubert, H.-J., 1997, S. 355 ff.
Vgl. Banner, D. K., 1995, S. 405; Piwinger, M., 1994, S. 959; Vahs, D., 1994, S. 308.
Vgl. Krackhardt, D., 1992, S. 218 und S. 238; Krackhardt, D., Stern, R. N., 1988, S. 124 ff.; Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 278.
Vgl. Krackhardt, D., 1992, S. 218 und S. 236 ff.
Vgl. Scholz, C., 1994, S. 354.
Vgl. Krackhardt, D., 1992, S. 218; Krackhardt, D., Stern, R. N., 1988, S. 124 ff. und S. 138. Entsprechende Maßnahmen wurden bereits in Abschnitt 5.3.4 vorgestellt.
Vgl. Krackhardt, D., Hanson, J. R., 1993, 106 ff.; Scheuten, W., 1994, S. 236.
Vgl. LaBarre, 1994, S. 34 und auch Boeglin, P., 1992, S. 86 ff. sowie Klotz, U., 1994a, S. 7.
Vgl. insbesondere die Abschnitte 5.2.3.2 und 5.2.4.
Vgl. Krystek, U., 1996, S. 20.
Ein solches Expertennetzwerk verbirgt sich hinter dem von CHARAN (Vgl. Charan, R, 1991, S. 105 ff. und Abschnitt 5.1 dieser Arbeit.) geprägten Netzwerkbegriff.
Vgl. Papstein, P. v., 1989 zit. nach Neuberger, O., 1994, S. 236 f.
Vgl. Reiß, M., 1996, S. 14 und auch Fußnote 135.
Vgl. LaBarre, P., 1994, S. 34.
Vgl. hierzu z. B. Bröckermann, R, 1997, S. 388 ff.
Vgl. Krackhardt, D., Porter, L. W., 1986, S. 50 sowie auch Gebert, D., Rosenstiel, L. v., 1992, S. 81 ff. und die dort jeweils angegebene Literatur.
Dies betrifft auch weitere betriebliche Problemkreise. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter in der Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen entscheidend von den Akteuren seines kommunikativen Umfeldes beeinflußt (Vgl. hierzu Thomas, J. K., Griffin, R. W., 1995, S. 184 ff.).
Vgl. Krackhardt, D., Porter, L. W., 1986, S. 50 ff. und auch Greenberg, J., Baron, R. A., 1995, S. 350 f.
Vgl. z. B. Neuberger, O., 1994, S. 254 f.; Pflaum, R., 1953, S. 123.
Vgl. auchLipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 93.
Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.4.
Vgl. Abschnitt 5.2.
Vgl. auch Klotz, U., 1994a, S. 7.
Vgl. Brütsch, D., Frigo-Mosca, F., 1996, S. 33 ff.; Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1997a, S. 15; LaBarre, P., 1994, S. 34. Die Ausführungen von BRÜTSCH/ FRIGO-MOSCA und von KRYSTEK/ REDEL/ REPPEGATHER beziehen sich auf den interorganisationalen Aspekt virtueller Organisationen und fokussieren vor diesem Hintergrund die Problematik des Vertrauens in dezentralen Strukturen. Sie sind daher auf die hier geführten Überlegungen übertragbar.
Stahl, H. K., 1996, S. 30.
Vgl. z. B. Lipnack, J., Stamps, J., 1994, S. 177 und S. 196 f.
Vgl. Schneider, H., 1992, S. 42 f.
Vgl. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., 1997b, S. 376 ff. und auch die Ausführungen am Ende von Abschnitt 4.3.
Vgl. Stahl, H. K., 1996, S. 29.
Vgl. Krebs, V., 1996, S. 4.
Vgl. Gebert, D., Rosenstiel, L. v., 1992, S. 138 sowie die dort angegebene Literatur. Trotzdem bleibt die Vertrauensbildung immer mit einem gewissen Maß an Unsicherheit behaftet (Vgl. Burt, R. S., 1992, S. 15; Schneider, H., 1992, S. 42.). Schwierig ist und bleibt auch die Frage der Messung von Vertrauen/ Mißtrauen.
Vgl. Brütsch, D., Frigo-Mosca, F., 1996, S. 34 fund auch Fußnote 371.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.2.3.2.
Vgl. zu den einzelnen Nonnen und Werten Stahl H. K., 1996, S. 31.
Die Delegation von Verantwortung ist hier unter dem Aspekt der Erhöhung der Verwundbarkeit der Unternehmensleitung zu begreifen.
In Anlehnung an Stahl, H. K., 1996. S. 31
Vgl. Wever, U. A., 1996. S. 28. Vgl. Schneider. H.. 1992, S. 43 f. zu weiteren Verhaltensweisen von Führungskräften, die im Rahmen der Vertrauensbildung unabdingbar sind.
Vgl. Stahl, H. K., 1996, S31.
Vgl. Brütsch, D.. Frigo-Mosca, F., 1996, S. 34 f. und auch Fußnote 371.
Vgl. Stahl, H. K., 1996, S. 30.
Vgl. Segelken, S.. 1997, S. 44; Stahl, H. K., 1996, S. 31.
Vgl. hierzu Sproull, L., Kiesler, S., 1992, S. 59 ff.
Vgl. auch Abschnitt 5.3.4 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Stahl, H. K., 1996, S. 31.
Vgl. Brütsch, D., Frigo-Mosca, F., 1996, S. 34 f.; Wever, U. A., 1996, S. 28 und auch Fußnote 371.
Vgl. Newstrom, J. W., Davis, K., 1993, S. 110; Noll, N., 1996, S. 237; Rebmann, E., 1994, S. 26; Scheuten, W., 1994, S. 236; Schönecker, H. G., 1996, S. 11; Wolff, G., 1990, S. 185; Zielke, C., 1996, S. 1038 ff.
Vgl. Tominaga, M., 1995a, S. 9 f. und 1995b, S. 86 ff.
Vgl. weiterführend die Untersuchungen von Hofstede, G., 1993.
Vgl. Stahl, H. K., 1996, S. 32.
Im Mittelpunkt der Arbeit steht die Problematik eines funktionsfähigen Systems marktnaher Einheiten.
Rights and permissions
Copyright information
© 1999 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Freygang, L. (1999). Theoretischer Teil. In: Formale und informale Netzwerkstrukturen im Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08502-7_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08502-7_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0460-5
Online ISBN: 978-3-663-08502-7
eBook Packages: Springer Book Archive