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Theoretische Grundlagen

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Book cover Familieninterne Unternehmensnachfolge

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 495 Accesses

Zusammenfassung

Im folgenden werden die Begriffe „Familienunternehmen“, „Nachfolgeplanung“ sowie „familieninterne Nachfolge“ näher beleuchtet. Hierdurch können unterschiedliche Ansätze in der Literatur kurz vorgestellt und diskutiert sowie der für die vorliegende Studie gewählte Ansatz verdeutlicht werden.

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Referenzen

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  14. Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 58 sowie eigene Berechnungen.

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  15. Für die Berechnung der Zahl der Familienunternehmen verzichten FREUND/KAYSER/SCHRÖER jedoch auf das enge Kriterium „grundsätzliche Übertragbarkeit des Unternehmens auf die nachfolgende Generation.“ Daher werden dort diese 380.000 nicht in Abzug gebracht.

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  16. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989.

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  17. Sonderauswertung des IFM Bonn, vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 8.

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  18. Eigenkapital zu Fremdkapital i.H.v. mehr als 50%.

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  19. Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER; 1995, S. 9.

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  20. Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 4ff.

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  21. Vgl. SPIELMANN, 1994, S. 22, HANDLER, 1989, S. 7 sowie PORTMANN, 1983, S. 15.

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  22. Vgl. MÜLLER/OHLAND, 1991, S. 5; ALBACH/FREUND, 1989, S. 257; FREUND/KAYSER/ SCHRÖER, 1995, S. 59ff: Hier wird auch dafür plädiert, das Thema „Unternehmensnachfolgeplanung“ verstärkt in die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften einzubauen.

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  25. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 9.

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  26. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 9.

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  27. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 268ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 10.

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  29. Vgl. SCHMIDT/FREUND, 1989, S. 110ff: Eine Kultur der Konsensbildung ist nicht nur für die Sicherung der Unternehmensnachfolge wichtig, sondern darüber hinaus entscheidender Erfolgsfaktor für die Sicherung starker strategischer Erfolgspotentiale. So beziehen Spitzenunternehmen weitaus häufiger ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein als sämtliche anderen Firmentypen.

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  30. Vgl. FLICK, H., 1993, S. 929.

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  31. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 29.

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  32. Vgl. BRÜCKMANN, H., 1991, S. 15ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. HAMMER, R./HINTERHUBER, H., 1993, S. 258.

    Google Scholar 

  34. Vgl. hierzu Abschnitt B.III.1: Der Bezugsrahmen des Generationenwechsels in einer dynamischen Unternehmensumwelt.

    Google Scholar 

  35. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 47: In nur 54% der dort untersuchten Familienunternehmen war interessierter Führungsnachwuchs überhaupt vorhanden.

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  36. Vgl. DOMEIER/OSWALD.1994, S. 40ff.

    Google Scholar 

  37. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 43.

    Google Scholar 

  38. Vgl. WIMMER u.a., 1996, S. 309ff sowie Schwass, 1998, S. 89ff.

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  39. Vgl. Zucker, 1992, S. 32.

    Google Scholar 

  40. Vgl. z.B. NEUBAUER/LANK, 1998 sowie Bain/Band, 1996.

    Google Scholar 

  41. Vgl. beispielsweise MÜLLER/OHLAND, 1991; Arbeitskreis Unternehmensnachfolge, 1988; Fasselt, 1992.

    Google Scholar 

  42. Vgl. beispielsweise FLICK, 1992; KLÜTING, 1991.

    Google Scholar 

  43. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989; SPIELMANN, 1994; GERKE-HOLZHÄUER, 1996.

    Google Scholar 

  44. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 18.

    Google Scholar 

  45. Flick weist darauf hin, daß die moralische Kraft der beschenkten, dankbaren Kinder zum weiteren Wohlverhalten gegenüber den Eltern durch die Tatsache verstärkt wird, daß „noch etwas zu verschenken oder zu vererben ist“. Vgl. FLICK, 1992, S. 15.

    Google Scholar 

  46. Vgl. GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 84.

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  47. Vgl. GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 87.

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  48. Vgl. MAURICE, 1993, S.268ff.

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  49. ebenda, S. 268.

    Google Scholar 

  50. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 119.

    Google Scholar 

  51. Vgl. HAMMER/HINTERHUBER, 1993, S. 258.

    Google Scholar 

  52. Vgl. DOMEIER/OSWALD, 1994, S. 41.

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  53. Vgl. BIEKER, 1996, S. 19.

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  54. Vgl. ZUCKER, 1992, S. 32.

    Google Scholar 

  55. Vgl. ZUCKER, 1992, S. 36.

    Google Scholar 

  56. Vgl. MÜLLER/OHLAND, 1991, S. 67. Flick hält einen Abschlag von 25 bis 50% auf das Betriebsvermögen für vertretbar; vgl. FLICK, 1992, S. 12. Der Bewertungsabschlag korrigiert auch eine mögliche Steuerbelastung aufgrund sog. latenter Einkünfte; vgl. HOFMANN, 1996, S. 260ff.

    Google Scholar 

  57. Vgl. auch SPIELMANN, 1994, S. 29ff.

    Google Scholar 

  58. Vgl. SIEFER, 1996, S. 296. Siehe auch die Einteilung der Senior-Unternehmer in vier dominante Persönlichkeitstypen nach Sonnenfeld, 1988, S. 69ff und S. 276–279.

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  59. ebenda, S. 300.

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  60. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 20.

    Google Scholar 

  61. Vgl. SCHNEIDER, 1994, S. 49ff.

    Google Scholar 

  62. Vgl. SCHNEIDER, 1994, S. 55.

    Google Scholar 

  63. In den letzten zehn Jahren wurden 122 Änderungsgesetze zu den wichtigsten Steuergesetzen erlassen, wobei das Einkommensteuergesetz in dieser Zeit 64 Mal geändert wurde. Vgl. o.V, WILDWUCHS, Der Spiegel 20/1994, S. 106.

    Google Scholar 

  64. Einen Lösungsansatz bietet ein sog. Nachfolge-Controlling. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 283ff.

    Google Scholar 

  65. Vgl. GRS-BESCHLUß 2/89 v. 05.07.1990 BStBl. II 1990, S. 837; GrS-Beschluß 4–6/89 v. 05.07.1990, BStBl. II 1990, S. 847.

    Google Scholar 

  66. Eine weitergehende Untersuchung möglicher Auswirkungen dieser Steuern kann im Rahmen der vorliegenden Studie nicht erfolgen.

    Google Scholar 

  67. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 21.

    Google Scholar 

  68. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 22.

    Google Scholar 

  69. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 23.

    Google Scholar 

  70. Vgl. FLICK, 1994.

    Google Scholar 

  71. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 113ff.

    Google Scholar 

  72. Vgl. GRS-BESCHLUß 2/89 v. 05.07.1990, BStBl II 1990, S. 837; GrS-Beschluß 4–6/89, v. 05.07.1990, BStBl II 1990, S. 847.

    Google Scholar 

  73. Zur Analyse möglicher latenter Steuerwirkungen vgl. Hofmann, 1996, S. 260ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. zur Diskussion der Unternehmensziele auch Becker, 1993, S. 24–27 und die dort zitierten Autoren.

    Google Scholar 

  75. So formuliert Stehle die folgenden fünf Eckpunkte, die jeder Nachfolgeplan berücksichtigen sollte: Detaillierte schriftliche Fixierung, periodische Überarbeitung, Mehrstufigkeit (auch für den Stellvertreter ist die Nachfolge zu planen), Flexibilität (auch unerwartet eintretende Ereignisse sollen bewältigt werden können) sowie Einfachheit (durch klare juristische Ausgestaltungen). Diese Forderungen gehen über die persönlichen Interessen Einzelner hinaus und haben die Unternehmenserhaltung zum Ziel. Vgl. Stehle, 1993, S. 108f.

    Google Scholar 

  76. Zur Krisenforschung vgl. RAPP, 1996, S. 7ff sowie FLEEGE-ALTHOFF, 1930; ARGENTI, 1976; KORALLUS, 1988, S. 51–78; ALBACH/BOCK/WARNKE, 1985, S. 206–286; HESSEL-MANN/HÜFNER/PINKWART, 1950; ALBACH, 1965 und 1976a; Schilling, 1979; LIP-

    Google Scholar 

  77. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 266ff. Dort heißt es: „Das Familienunternehmen stirbt. Es entsteht „das Unternehmen an sich“. Das Unternehmen an sich bewegt sich auf Märkten: auf dem Gütermarkt, auf dem Faktormarkt, auf dem Arbeitsmarkt, auf dem Kapitalmarkt. Die Eigenkapitaltitel werden nicht anders gesehen als Fremdkapitaltitel. Die Geschäftsführung arbeitet zum Wohle des Unternehmens, und das bedeutet die Berücksichtigung der Interessen aller Interessentengruppen. Die Familie als Eigenkapitalgeber ist nur eine dieser Interessentengruppen, wenn sie überhaupt noch sichtbar ist. Unternehmensführung wird eine Profession.“

    Google Scholar 

  78. Unter Liquidität wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, den aktuellen Zahlungsverpflichtungen jederzeit uneingeschränkt nachkommen zu können. Vgl. Wossidlo, 1990, S. 242.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Fromm, 1991, S. 59; Fasselt, 1992, S. 11; Michalski, 1980, S. 3.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Albach/Freund, 1989, S. 28ff. Diese Dimensionen stehen in gegenseitiger Wechselwirkung. Eine isolierte Betrachtung ist nicht sachgerecht.

    Google Scholar 

  81. In der Transaktionskostentheorie wie auch er Property-Rights-Theorie gelangt man zu der Schlußfolgerung, daß das Eigentümer-Unternehmen den effizientesten unternehmenstyp darstellt. Vgl. dazu SCHANZ (1983), S. 259–270; TIETZEL (1981), S. 207–243 und Riekhof (1984), S. 75. Diese Perspektive ist allerdings gerade mit Blick auf die Nachfolgeproblematik wissenschaftlich unzureichend, da sie eine Einengung vornimmt, die der zunehmenden Umweltkomplexität und der unternehmerischen Fortentwicklung (Prozeß der abnehmenden Identifikation) nicht hinreichend Rechnung trägt. Vgl. dazu RAPP (1996), S. 70, PETERS (1993), S. 98 sowie ALBACH (1978), S. 702f. Vielmehr muß die spezielle Situation jedes einzelnen Unternehmens bei der Übertragung der Leitungs- und Eigentumsrechte berücksichtigt werden. Ziel ist dann die „Erhaltung des Unternehmens an sich“. Vgl. ALBACH/FREUND (1989), S. 266ff.

    Google Scholar 

  82. In diesem Zusammenhang ist auch auf die wissenschaftliche Diskussion zur „optimalen Unternehmensverfassung“ hinzuweisen. Auch hier wiederum gilt, daß der Beitrag zur Unternehmenssicherung, der aus organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten erwachsen kann, von den individuellen Gegebenheiten im Einzelfall abhängt. Die Fortsetzung des Eigentümer-Unternehmens, das die Leitungs-, Kontroll- und Eigentumsrechte in einer Hand vereint, wird auch kritisch bewertet. So schreibt RAPP (1996), S. 72: „Anstatt Unternehmenskontinuität zu gewährleisten, wird die Unternehmensverfassung der Eigentümer-Unternehmung zur eigentlichen Gefahrenquelle. Die Abtretung von Kontrollrechten an ein Aufsichtsorgan trägt dagegen zur Unternehmenssicherung bei. Die Ausgestaltung der Unternehmensverfassung ist deshalb das zentrale Kriterium zur Bewertung betriebswirtschaftlicher Lösungswege in der Nachfolgefrage.“

    Google Scholar 

  83. Vgl. hierzu SCHMIDT/FREUND (1989), S. 120ff. Der Generationenwechsel wird sich in der Regel auf den praktischen Führungsstil und damit langfristig auf sämtliche Erfolgspotentiale des Unternehmens auswirken. Für die Phase des Übergangs ist es daher wichtig, daß das Unternehmen über gesicherte Wettbewerbsvorteile verfügt und eine stabile Entwicklung in eigenen strategischen Erfolgspotentialen begründet. Vgl. dazu auch SIMON (1988), S. 466ff.

    Google Scholar 

  84. Unter den möglichen Steuerzahlungen können zum einen die Erbschaftsteuer bzw. bei vorweggenommener Erbfolge die Schenkungsteuer erhebliche Mittelabflüsse auslösen, zum anderen ergeben sich aus der Vermögensübertragung in der Praxis oftmals erhebliche ertragsteuerliche Konsequenzen. Diesbezüglich hat der Große Senat des BFH mit seinem Beschluß vom 05.07.1990 die jahrzehntelange Praxis zur vorweggenommenen Erbfolge sowie zur Erbauseinandersetzung grundlegend geändert.Vgl. SIGLOCH, HOFMANN, 1994, S. 75ff.

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  85. Vgl. SIGLOCH, 1989, S. 346ff.

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  86. Vgl. SIGLOCH, 1993, §2, Rz 20.

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  87. ROSE nennt als zeitlichen Rahmen für die Überprüfung einen Fünfjahreszeitraum. Vgl. ROSE, 1985, S. 111.

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  88. Zu den Kriterien im einzelnen vergl. SIGLOCH, 1993, §6, Rz. 116. Vgl. hierzu auch die Determinanten der Rechtsformwahl in RAPP, 1996, S. 55 und die dort dargestellten Ansätze von LANZ, 1978, S. 157; ROSE, 1985, S. 117–123; MONZ, 1985, S. 210; HAHN, 1986, S. 454 sowie HENNERKES/MAY, 1988a, S. 483–489 und 1988b, S. 537–542.

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  89. Vgl. Esch/Schulze zur Wiesche, 1992, Rz. 1417.

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  90. Eine Übersicht der am Unternehmensprozeß beteiligten Personen enthält SIGLOCH, 1993, §8, Rz. 268.

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  91. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 22 oder auch WIESELHUBER/SPANNAGL 1988 S 10ff Droege, 1991; HANDWERKSKAMMER FüR MüNCHEN UND OBERBAYERN 1993- ARAL AG/AUTOHAUS, 1993; AMT FüR STADTENTWICKLUNG DER STADT LUDWIGSHAFEN 1993 BERGAMIN, 1994 u.a.

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  92. Vgl. SIGLOCH, 1993, §2, Rz.20.

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  93. Vgl. ALBACH/LUTTER, 1988.

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  94. Vgl. ALBACH/BOCK/WARNKE, 1985 sowie NEUBAUER/LANK, 1998 S 36

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  95. Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995.

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  96. Vgl. dazu auch SCHRÖER/FREUND, 1995.

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  98. Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 37.

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  104. Als Grundlage bezieht sich Rapp auf die mikroökonomische Organisationstheorie. Vgl. dazu speziell Macneil, 1974 und 1978 und Williamson, 1985, S. 72ff sowie seine Vorarbeiten aus 1979, S. 23ff und 1984, S. 195ff.

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  105. Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 266ff.

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  106. Vgl. hierzu ALBACH, 1976b, S. 747; eine Übersicht über Theorieansätze der Unternehmensverfassung gibt RAPP, 1996, S. 65. Für eine weitergehende Diskussion der Unternehmensverfassung sei exemplarisch verwiesen auf GUTENBERG, 1962; KIESSLER, 1983; RIEKHOFF, 1984; BÖ-BEL/DIRKHEIMER, 1983; SCHRÖDL, 1984; BROSE, 1984; GERUM, 1987 und 1988, EICHHORN, 1989; ABELTS-HAUSER, 1990; RITTSTIEG, 1991; BLEICHER, 1992.

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  107. Vgl. zur VERTIEFUNG RAPP, 1996, S. 68ff. Dort wird die Frage nach der „optimalen Unternehmensverfassung in bezug auf die Nachfolge“ aufgeworfen und mit Hilfe eines neoinstitutionalistischen Ansatzes, insbesondere der Transaktionskostentheorie, einer möglichen Lösung zugeführt, die dort in einem zweiten Schritt empirisch untersucht wird.

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  108. Vgl. SCHANZ, 1983, S. 259–270 sowie TIETZEL, 1981, S. 207–243.

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  109. Diese kommt in rasant wachsendem Know-how, in verkürzten Produktentwicklungszeiten und — lebenszyklen sowie in zunehmend unsicheren und turbulenten Finanzmärkten u.a. zum Ausdruck. Vgl. exemplarisch PETERS, 1993, S. 98 und Albach, 1978, S. 702f.

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  110. Vgl. RAPP, 1996, S.49ff.

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  111. Vgl. RAPP, 1996, S. 72.

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  112. Aufgrund der hohen Einzelfallspezifität im Generationenwechsel mittelständischer Unternehmen gibt es keine allgemeingültige, optimale Unternehmensverfassung, wohl aber den Entwurf einer „richtungsweisenden“, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Nachfolgekrise vermeiden hilft. Vgl. hierzu auch die Anforderungen an eine solche Unternehmensverfassung in Rapp, 1996, S. 73ff.

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  113. Zum Begriff des Beirates vgl. RUTER/THÜMMEL, 1994; HINTERHUBER/MINRATH, 1991; RICHTER/FREUND, 1990, S. 1, Härer, 1991.

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  114. Das Vertrauen der Familie in das Unternehmen und seine Führung kann langfristig nur gewahrt bleiben, wenn auch familienintern offen über Ereignisse, Ziele und Erreichtes gesprochen werden kann. Vgl. hierzu auch Aronoff/Ward, 1996, S. 15. Hierfür bedarf es einer Gesprächs- und Familienkultur, die stetig gepflegt und beachtet werden muß.

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  115. Vgl. HENNERKES/BINZ/MAY, 1987, zitiert nach RUTER/THÜMMEL, 1994, S. 17.

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  116. Vgl. hierzu NEUBAUER/LANK, 1998, S. 65; BAIN/BAND, 1996, S. 2; LANGENBUCHER/BLAUM in HOLZER/MAKOWSKI; 1997, s. 688 sowie Wieland, 1998, S. 62.

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  120. Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122–124; Sigle, 1998, S. 621; RICHTER/FREUND, 1990, S. 37–46; May, 1998, S. 369.

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  121. Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 125; SIGLE, 1998, S. 621; VOGLER, 1990, S. 176 sowie ARONOFF/WARD, 1996, S. 8; MAGRETTA, 1998, S. 117ff.

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  1. Werner Freund
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Freund, W. (2000). Theoretische Grundlagen. In: Familieninterne Unternehmensnachfolge. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08491-4_2

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08491-4_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7027-3

  • Online ISBN: 978-3-663-08491-4

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