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Leistungsbewertung in der öffentlichen Verwaltung

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Zusammenfassung

In der post-industriellen Gesellschaft hat sich das Verständnis der Gesellschaft gegenüber dem Staatswesen gewandelt. Durch den Wechsel vom Hoheitsstaat zum Wohlfahrtsstaat wurden dem Staat immer mehr Aufgaben und parallel dazu öffentli-che Mittel Überbunden. Hatte man sich bis vor wenigen Jahren jedoch noch keine I grossen Gedanken über die effiziente Verwendung von Steuergeldern gemacht, wird seit einiger Zeit ein ständig wachsender Druck von Seiten der Öffentlichkeit auf die Verwaltung spürbar. Knappe Finanzen, ineffiziente Abläufe, deutliche Kostenüberschreitungen bei staatlichen Investitionsvorhaben sowie sichere und privilegierte Anstellungsbedingungen im Staatsdienst haben zu einer kritischeren Haltung seitens der Öffentlichkeit geführt.2 Über Sinn und Zweck öffentlicher Institutionen wird auf allen politischen Ebenen diskutiert und gefordert, dass auch die Verwaltung lernen müsse, sich auf die Instabilitäten der Umwelt einzustellen und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.3 Klimecki et al. bezeichnen diese Prozesse als “organisationales Lernen”.4 Aufgrund mangelnder oder konfliktärer Zielsetzungen fällt aber gerade in den Verwaltungen das Lernen schwer und Verwaltungen werden daher oft als lernunfähig oder sogar lernunwillig bezeichnet.5 In diesem Sinne ist die im Moment aktuelle Deregulierungs- und Reprivatisierungsdiskussion eine logische Konsequenz längst notwendiger Restrukturierungen in der öffentlichen Verwaltung. Klimecki et al. gehen sogar so weit, die anstehende Reprivatisierungswelle6 als “einen kollektiven Verwaltungskonkurs” zu bezeichnen.

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Referenzen

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    Unnütze Dienstleistungen, die vom Staat produziert werden, sind beispielsweise die Subventionierung von nicht Bedürftigen (soziale Pflege, Erlass von Studiengebühren) oder Gesetze, die nicht mehr vollzogen werden können und dadurch ihre Abschreckung verlieren. Wirkungslos ist eine staatliche Leistung auch dann, wenn sie durch eine effektivere Leistung ersetzt werden könnte. Als Beispiel sei hier die Hilfe zur Selbsthilfe anstelle der Fremdhilfe aufgeführt. In: Oettle, K.: Zur Abbildung gemeinwirtschaftlicher Erträge, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.): Das neue Öffentliche Rechnungswesen, Betriebswirtschaftliche Beiträge zur Haushaltsreform in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Schriften zur öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Wirtschaft, Band 133, Nomos, 1993, Seite 125–126.Google Scholar
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    Kostenrechnungen finden sich in der Regel nur bei Verwaltungseinheiten, die Gebühren erheben. In: Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 157.Google Scholar
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    Nach Buschor verwenden Deutschland, Italien, Portugal und Spanien immer noch kame-ralistische Rechnungswesen mit einfacher Buchhaltung. Im Gegensatz dazu haben die anglo-amerikanischen Länder und Frankreich seit langem die doppelte Buchhaltung eingeführt. Die Schweiz mit einem kommerziell-orientierten Rechnungswesen und Österreich mit einem phasen-orientierten Rechnungswesen verwenden “Zwitterlösungen”. In: Buschor, E.: Introduction: From Advanced Public Accounting via Performance Measurement to New Public Management, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite ix.Google Scholar
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    Nicht ohne Problematik und eher willkürlich ist die Periodisierung des Rechnungswesens. Bleicher nennt dies eine “atavistische Wiederkehr jahreszeitlich zu verrichtender Tätigkeitsfolgen”. In: Bleicher, K.: Auf dem Wege zu einer strategischen Orientierung des Rechnungswesens, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Band 83, Zürich, 1988, Seite 238.Google Scholar
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    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 209.Google Scholar
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    vgl. dazu Bleicher: “Die steigende Komplexität der zu lösenden Probleme verlangt dringend nach einer flexibleren Unternehmensführung. Dies kann bspw. durch die Schaffung von Konzernstrukturen erfolgen. Diese Strukturen erlauben eine deutliche Entlastung der Konzernspitze. Auf der anderen Seite werden die Mitarbeiter von kleineren, rechtlich selbständigen Einheiten motivierter, da nicht nur Verantwortung sondern auch Kompetenzen auf die untere Stufe delegiert wurden.” In: Bleicher, K., a.a.O., 1991, Seite 125.Google Scholar
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    Buschor, E.: Zwanzig Jahre Haushaltsreform — Eine Verwaltungswissenschaftliche Bilanz, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 240.Google Scholar
  103. 99.
    vgl. Banner, G.: Von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen — Die Kommunen brauchen ein neues Steuerungsmodell, in: VOP, Nr. 1, 1991, Seite 6–11.Google Scholar
  104. 100.
    Das in der Verwaltung übliche starre Klassifikations- und Beförderungswesen, das in der Regel die Leistungskomponente nur minim wertet und im Gegenzug die Anciennität viel stärker belohnt, ist nicht geeignet, Exzellenzen zu schaffen. Als weitere Schwierigkeit muss der sehr enge Spielraum bei Entlassungen gesehen werden. Dieser verunmöglicht praktisch die Entlassung eines Beamten und zieht in der Regel unangenehme und langwierige Rechtfertigungsprozesse von Seiten der Verwaltungsleitung mit sich. In: Osborne, D./Gaebler, T., a.a.O., 1992, Seite 126.Google Scholar
  105. 101.
    vgl. dazu Rürup, B./Hansmeyer, K.-H.: Staatswirtschaftliche Planungsinstrumente, 3. Auflage, Düsseldorf, 1984, Seite 9.Google Scholar
  106. 102.
    Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 178.Google Scholar
  107. 103.
    Da eine grössere Autonomie im finanzrechtlichen Bereich eine Voraussetzung für die gewünschte Flexibilität ist, stellt sich die Frage, wie diese Autonomie zu interpretieren sei. Zu Fragen der Autonomie und der rechtlichen Selbständigkeit vgl. Häfelin, U./Müller, G.: Grundriss des allgemeinen Verwaltungsrechts, 2. Auflage, Schulthess Polygraphischer Verlag, Zürich, 1993, Seite 247.Google Scholar
  108. 104.
    Braun definiert ein Zielobjekt als organisatorischen Bereich, auf den sich ein Ziel bezieht. In: Braun, G.: Ziele in öffentlicher Verwaltung und privatem Betrieb — Vergleich zwischen öffentlicher Verwaltung und privatem Betrieb sowie eine Analyse der Einsatzbedingungen betriebswirtschaftlicher Planungsmethoden in der öffentlichen Verwaltung, Nomos, Baden-Baden, 1988, Seite 97–99.Google Scholar
  109. 105.
    vgl. Stauss, B.: Ein bedarfswirtschaftliches Marketingkonzept für öffentliche Unternehmungen, Nomos, Baden-Baden, 1987, Seite 276.Google Scholar
  110. 106.
    Auch für die input-orientierte Steuerung stehen oftmals nur rudimentäre monetäre Kennziffern zur Verfügung. Kostenrechnungen sind, wenn überhaupt, in der Regel nur als Ist-Kostenrechnungen vorhanden, die keine Abweichungsanalysen erlauben. In: Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 140.Google Scholar
  111. 107.
    Vgl. dazu Schick, A.: Micro-Budgetary Adaptions to Fiscal Stress in Industrialized Democracies, in: Public Administration Review, January-February 1988, Seite pf ff.Google Scholar
  112. 108.
    Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 178.Google Scholar
  113. 109.
    idem, Seite 331: Nach Schmidberger ergeben monetäre Daten und detaillierte Kostenrechnungen für Verwaltungsbereiche mit reinem Dienstleistungscharakter zur Überprüfung und Steuerung keine wesentlichen zusätzlichen Informationen.Google Scholar
  114. 110.
    Auch Weber plädiert für eine aussagekräftige Leistungsrechnung anstelle einer sehr detaillierten Kostenrechnung. In: Weber, J.: Kostenrechnung — mehr als nur eine Pflichtübung, in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 175, 11.9.1991, Seite 7.Google Scholar
  115. 111.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 140.Google Scholar
  116. 112.
    vgl. Blümle, E.: Rechnungswesen in Non-Profit-Organisationen, in: krp, Heft 3, 1991, Seite 151.Google Scholar
  117. 113.
    Die Leistungsrechnung stellt den Produktionsausstoss rechnerisch dar. Unter Leistung wird die bewertete sachzielbezogene Gütererstellung, also eine bewertete Mengengrösse verstanden.” In: Buschor, E.: Zwanzig Jahre Haushaltsreform — Eine Verwaltungswissenschaftliche Bilanz, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 242.Google Scholar
  118. 114.
    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 213.Google Scholar
  119. 115.
    vgl. Seidenschwarz, B.: Hochschulcontrolling, in: Verwaltungsmanagement, No. 13, Dezember 1993, Seite 8.Google Scholar
  120. 116.
    Männel, W.: Internes Rechnungswesen öffentlicher Verwaltungen und Unternehmen als ein zentrales Controlling-Instrument, Kostenrechnungs-Praxis, Heft 6, 1990, Seiten 361–367.Google Scholar
  121. 117.
    Der Term Grundrechnung wurde von Schmalenbach folgendermassen definiert: “Die Grundrechung muss die Kosten und Leistungen in einer Detaillierung liefern, dass sich die nötigen Sonderrechnungen mühelos anschliessen lassen.” In: Schmalenbach, E.: Kostenrechnung und Preispolitik, 8. Auflage, Köln und Opladen, 1963, Seite 270.Google Scholar
  122. 118.
    Zur Abgrenzung von Kostenstellen und Zuordnung von Kosten siehe auch Haberstock, L.: Kostenrechnung II, Grenz-Plankostenrechnung, 7. Auflage, Hamburg, 1986, Seite 45 ff.Google Scholar
  123. 119.
    vgl. Wisschenschaftliche Kommission “Öffentliche Unternehmen und Verwltungen”: Empfehlungen für das öffentliche Rechnungswesen im Rahmen der Haushaltsreform, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 293.Google Scholar
  124. 120.
    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 309Google Scholar
  125. 121.
    idem, Seite 240.Google Scholar
  126. 122.
    Dies gilt zum Beispiel in der Stadt Zürich für das Abfuhrwesen, das entsprechend den kantonalen Richtlinien eine kostendeckende Gebührenpolitik verfolgen muss.Google Scholar
  127. 123.
    vgl. dazu die Ausführungen von Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 299.Google Scholar
  128. 124.
    Reichard, Ch./Wissler, U.: Handreichung zur Bildung von Indikatoren im Bereich der Trägerförderung, Studie im Auftrag der GTZ, Eschborn, 1989.Google Scholar
  129. 125.
    Eichhorn, P.: Gesellschaftsbezogene Unternehmensrechung und betriebswirtschaftliche Sozialindikatoren, in ZfbF, 28. Jg., Sonderheft Nr. 5, 1976, Seite 165 ff.Google Scholar
  130. 126.
    Mayntz, R./Holm, K./Hübner, P.: Einführung in die Methoden der empirischen Soziologie, 3. Auflage, Opladen, 1972, Seite 40 ff.Google Scholar
  131. 127.
    vgl. dazu auch die Ausführungen von Bourn, J.: Evaluating the Performance of Central Government, in: Pollitt, Ch./Harrison, St. (Hrsg.), a.a.O., 1992, Seite 26 ff.Google Scholar
  132. 128.
    Hucke, J.: Erfolgskontrolle kommunaler Umweltpolitik, in: Hellstern, G.-M./Wollmann, H. (Hrsg.): Evaluierung und Erfolgskontrolle in Kommunalpolitik und -Verwaltung, Basel, 1984, Seite 391–403.Google Scholar
  133. 129.
    Streng genommen kann eigentlich nur in deterministischen Systemen (vollständig programmierbare, maschinelle Abläufe) vom Systeminput auf den Systemoutput geschlossen werden. Bei nicht deterministischen Systemen ist der geforderte Kausalnexus häufig nicht gegeben. Vgl. dazu auch die Ausführungen von Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 299.Google Scholar
  134. 130.
    vgl. dazu Buschor, E.: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, a.a.O., 1993, Seite 12–14.Google Scholar
  135. 131.
    vgl. dazu auch die Ausführungen über die verschiedenen Arten von Performance Indikatoren bei Long, A.F: Evaluating Health Services: from Value for Money to the Valuing of Health, in: Pollitt, Ch./Harrison, St. (eds.), a.a.O., 1992, Seite 65 ff.Google Scholar
  136. 132.
    Aufgrund der häufig nicht rechtzeitig zur Verfügung stehenden offiziellen Informationen, bilden sich in den Verwaltungsabteilungen sehr rasch inoffizielle Informationswege heraus, auf denen Informationen zu verzerren drohen. In: Horvath, P.: Controlling, 5. Auflage, München, 1994, Seiten 354 ff.Google Scholar
  137. 133.
    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 374.Google Scholar
  138. 134.
    vgl. dazu die Ausführungen von Dieckmann, R.: Auf dem Weg zu neuen Ufern? Zum Stand der Erfolgskontrolluntersuchungen bei Rechnungshöfen, in: Engelhardt G./Schulze, H./Thieme, W. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 47.Google Scholar
  139. 135.
    Buschor weist auf die Wichtigkeit solcher Standards hin, die sowohl den Bereich des Accounting als auch denjenigen des Auditing umfassen müssen. Im anglo-amerikani-schen Raum werden solche Standards häufig von professionellen Organen erarbeitet, die in der Regel über sehr gute Verbindungen zur Privatwirtschaft verfügen. In: Buschor, E./Schedler, K. (eds.): Perspectives on Performance Measurement and Public Sector Accounting, a.a.O., 1994, Seite viii ff.Google Scholar
  140. 136.
    Nach Frey/Serna konzentriert sich die staatliche Finanzkontrolle allzu sehr auf die budgetären Aspekte und vernachlässigt die Fragen nach den Opportunitätskosten. In Frey, B.S./Serna, A., a.a.O., 1993, Seite 111.Google Scholar
  141. 137.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 81 und Brinckmann, H./Kuhlmann, St.: Computerbürokratie — Ergebnisse von 30 Jahren öffentlicher Verwaltung mit Informationstechnik, Opladen, 1990, Seite 166.Google Scholar
  142. 138.
    vgl. Lewis, S./Jones, J.: The Use of Output and Performance Measures in Government Departments, in: Cave, M./Cogan, M./Smith, R. (eds.), a.a.O., 1990, Seite 42 und United States General Accounting Office (ed.): Government Auditing Standards, Washington D.C., 1988, Seite 2 ff.Google Scholar
  143. 139.
    nach Henkel ist in der Praxis diese Unterscheidung nicht immer sehr einfach durchzusetzen ist. In: Henkel, M.: The Audit Commission, in: Pollitt, Ch./Harrison, St. (eds)., a.a.O., 1992, Seite 73.Google Scholar
  144. 140.
    vgl. dazu Buschor, E.: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, a.a.O., 1993, Seite 13.Google Scholar
  145. 141.
    Buschor definiert den Term “Value for Money” als Verhältnis zwischen Kosten und dem Zielerreichungsgrad. In: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite xiii.Google Scholar
  146. 142.
    Montesinos, V./Vela, J. M.: Performance Measurement in the Public Sector: Some Implications of Spanish Accounting Regulation, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite 405.Google Scholar
  147. 143.
    Buttery, R./Simpson, R.K.: Audit in the Public Sector, Woodhead-Faulkner, Cambridge, 1989, Seite 84–85.Google Scholar
  148. 144.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 123.Google Scholar
  149. 145.
    Buschor, E.: Zwanzig Jahre Haushaltsreform — Eine Verwaltungswissenschaftliche Bilanz, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 16.Google Scholar
  150. 146.
    Dittenhofer, M.: Auditing to Improve Performance Government Support Functions, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite 109 ff.Google Scholar
  151. 147.
    vgl. Reding, K.: Effizienz, in: Chmielewicz, K./Eichhorn, P. (Hrsg.), a.a.O., 1989, Sp. 277–282.Google Scholar
  152. 148.
    Rechtmässigkeit bedeutet, dass die zuständige Behörde einerseits den vorgeschriebenen Verfahrensweg einhalten und andererseits ihre Tätigkeiten ohne materielle und formelle Mängel ausüben muss. In: Eichhorn P. u.a. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 691.Google Scholar
  153. 149.
    Nach Schmidberger versteht man unter einem Globalhaushalt einen pauschalen Ausgabentitel für eine Selbstbewirtschaftungsstelle, die unabhängig von den Haushaltsgrundsätzen der sachlichen und zeitlichen Spezialität wirtschaften kann. Teilweise kann sogar der Grundsatz der Non-Affektation aufgehoben werden, da Einnahmen direkt der Selbstbewirtschaftungsstelle zufliessen. In: Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 218.Google Scholar
  154. 150.
    vgl. Schedler, K.: Marktmechanismen, a.a.O., 1994.Google Scholar
  155. 151.
    Im wesentlichen nach Schenker, A./Schedler, K./Mastronardi, Ph./Buschor, E., a.a.O., 1995.Google Scholar
  156. 152.
    Dass über die öffentliche Finanzkontrolle immer wieder heftig diskutiert wird, ist nichts Neues. Bereits Sallust hat bezüglich der Wichtigkeit der Kontrolle von öffentlichen Geldern in einem seiner Briefe an Caesar geschrieben, dass “timor (Angst vor den politischen Mächten), gratia (Günstlingswirtschaft) und voluptas (Verschwendung, Begierlichkeiten) die Seele des einzelnen und dann eines ganzen Volkes in Gefahr bringe und letztlich das Staatsganze zum Verfall.” In: Engelhardt, G./Hegmann, H., a.a.O., 1993, Seite 16.Google Scholar
  157. 153.
    “An audit system that includes economy, efficiency and effectiveness is often termed “value for money audit”, “performance audit” or comprehensive audit” als Fussnote 47 in: Streim, H.: Supreme Auditing Institutions in an Agency-Theoretic Context, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite 337.Google Scholar
  158. 154.
    König, H.: Von der Finanzkontrolle zum Controlling in der öffentlichen Verwaltung, in: Pfohl, H.-Ch./Braun, G.E. (Hrsg.): Beiträge zur Controllingpraxis, Nr. 4, Essen, 1982, Seite 77–92.Google Scholar
  159. 155.
    Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 558.Google Scholar
  160. 156.
    Schulze, H.: Aufgabenwandel der Finanzkontrolle: Bestandesaufnahmen aus der Prüfungspraxis, Stellung und Funktion der Rechnungshöfe im Wandel, in: Helbling, C/Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 34.Google Scholar
  161. 157.
    Aufgrund der knapper werdenden Mittel wird eine Prioritätensetzung bei der staatlichen Aufgabenerfüllung immer notwendiger werden. Dabei kann es zum Beispiel im universitären Bereich angebracht sein, einzelne Forschungszweige näher zu betrachten, die seit langer Zeit bestehen, aber bei den Studenten kaum Anklang finden. Daneben kann aber auch abgeklärt werden, ob ein Krankenhaus bei ausreichend vorhandenen, privaten Kapazitäten seine Wäsche selbst waschen oder diese nach auswärts vergeben soll.Google Scholar
  162. 158.
    Buschor, E.: Notwendige Trennung der internen und externen Revision bei öffentlichen Gemeinwesen, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 62.Google Scholar
  163. 159.
    vgl Botschaft zur Änderung des Finanzkontrollgesetzes BBl 1994 II 721f.Google Scholar
  164. 160.
    vgl. Art. 5 Abs. 2 des Entwurfs zur Änderung des Finanzkontrollgesetzes BBl 1994 II 721 ff. sowie Internationale Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden (INTOSAI): Richtlinien für die Finanzkontrolle, herausgegeben vom Normenausschuss für die Finanzkontrolle, Juni 1992 sowie INTOSAI: Richtlinien für die internen Kontrollnormen, herausgegeben vom Normenausschuss für die interne Kontrolle, Juni 1992 und INTOSAI: Rechnungswesen Erklärungen, herausgegeben vom Normenausschuss für das Rechnungswesen, Juni 1992.Google Scholar
  165. 161.
    vgl. Hahnloser, B.: Die Verwaltungskontrolle des Bundesrates, in: Der Schweizer Treuhänder, Nr. 11, 1993, Seiten 807–812.Google Scholar
  166. 162.
    Mastronardi, Ph.: Kriterien der demokratischen Verwaltungskontrolle: Analyse und Konzept der parlamentarischen Oberaufsicht im Bund, Helbling & Lichtenhahn, Basel/ Frankfurt am Main, 1991.Google Scholar
  167. 163.
    vgl. dazu Art. 47 ter Geschäftsverkehrsgesetz (SR. 171.11)Google Scholar
  168. 164.
    idem, Art. 48Google Scholar
  169. 165.
    idem, Art. 50Google Scholar
  170. 166.
    Mastronardi, Ph., a.a.O., 1991, 160 ff.Google Scholar
  171. 167.
    Die Koordination zwischen den Rationalitätsebenen der Wirtschaftlichkeit und derjenigen der Rechtmässigkeit des Verwaltungshandelns wird als Koordinationsaufgabe bezeichnet. In: Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 11 ff.Google Scholar
  172. 168.
    idem, Seite 135.Google Scholar
  173. 169.
    vgl. die Ausführungen zum Thema Expertensysteme in den öffentlichen Verwaltungen, in: Brinckmann, H./Kuhlmann, St., a.a.O., 1990, Seite 176 ff.Google Scholar
  174. 170.
    vgl. dazu generell Planungsfragen in der öffentlichen Verwaltung: Lindblom, C.E.: The Science of “muddling through”, in: Ansoff, H. I. (ed.): Business Strategy, Harmondsworth 1969 (reprinted 1983), Seite 41–60.Google Scholar
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    Simon, H. A.: Rationality as Process and as Product of Thought, in: American Economic Review, Vol. 69, No. 4, 1978, Seite 493–513.Google Scholar
  176. 172.
    vgl. Zünd, A.: Das Controlling als Hilfsmittel zur Steuerung in Unternehmen und Verwaltung, in: Verwaltungspraxis, Nr. 9, 1977, Seite 22–26.Google Scholar
  177. 173.
    vgl. dazu die Studien von Downs, der den Grad der Informationsverzerrung in einer Organisation über sechs Hierarchiestufen ermittelt hat. In: Downs, A.: Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967 oderGoogle Scholar
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    Lanzetta, J.T./Roby, B.R.: Effects of WorkGroup Structure and Certain Task Variables on Group Performance, Journal of Abnormal and Social Psychology, Nr. 53, 1957, Seite 307–314.Google Scholar
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    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 143.Google Scholar
  180. 175.
    vgl. dazu auch die kritischen Ausführungen von Luhmann, N.: Zweckbegriff und Systemrationalität, Frankfurt am Main, 1973, Seite 329 ff.Google Scholar
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    vgl. Braun, G.E.: Schwerpunkte, Stand und Entwicklungslinien des kommunalen Controlling, in: Weber, J./Tylkowski, O. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seiten 55–80 oder Budäus, D.: Konzeptionelle Grundlagen und strukturelle Bedingungen für die organisatorische Institutionalisierung des Controlling im öffentlichen Bereich, in: Weber, J/Tylkowski, O.: Controlling — eine Chance für öffentliche Unternehmungen und Verwaltungen, Stuttgart 1988, Seite 101–117.Google Scholar
  182. 177.
    Reiss, H.: Controlling im öffentlichen Sektor: Konzepte, Stand und Erfahrungen in ausgewählten öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen, Kostenrechnungs-Praxis, Heft 1, 1990, Seiten 49–57.Google Scholar
  183. 178.
    Schmidberger, J.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung — Ergebnisse einer Befragung, in: krp, Heft 2, 1990, Seite 120.Google Scholar
  184. 179.
    Ein Controlling-Konzept muss eine finale, eine funktionale, eine institutionelle und eine instrumentelle Seite enthalten. Alle diese Aspekte müssen jedoch ihrem spezifischen Kontext angepasst werden, da sie ansonsten den an sie gestellten Anforderungen nicht gerecht werden können. In: Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 42–46 und 383 ff.Google Scholar
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    vgl. Buschor, E.: Erfahrungen aus Gestaltungs- und Einführungsprojekten in Österreich und der Schweiz, in: Weber, J./Tylkowski, O. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 243.Google Scholar

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