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Grundsätzliches zu Bewertungs- und Prüfverfahren

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Zusammenfassung

Voraussetzung für eine Prüfung ist, dass eine erbrachte Leistung oder ein erstelltes Produkt bewertet werden kann. Bei den privaten Unternehmungen, die Produkte und Dienstleistungen verkaufen und dadurch Gewinne oder Verluste erzielen, erfolgt diese Bewertung über den Markt. Spätestens bei der Erstellung von Bilanz und Erfolgsrechnung Ende des Jahres wissen die Unternehmer, ob ihre Produkte vom Konsumenten nachgefragt wurden und in welcher Richtung sich die Käuferpräferenzen entwickelt haben.

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References

  1. 1.
    Osborne, D./Gaebler, T.: Reinventing Government, Addison-Wesley Publishing Company Inc., Massachusetts 1992, Seite 4.Google Scholar
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    Nach Küchler sind Indikatoren direkt messbare Grössen, die auf einen nicht direkt messbaren Sachverhalt schliessen lassen. In: Endruweit, G./Trommsdorf, G. (Hrsg.): Wörterbuch der Soziologie, Band 2, Stuttgart, 1989, Seite 284.Google Scholar
  3. 3.
    englisch: “performance indicators”Google Scholar
  4. 4.
    Diese Standards können beispielsweise aus dem Bereich des Engineering, der industriellen Produktion oder des Rechnungswesens stammen.Google Scholar
  5. 5.
    vgl. dazu die Ausführungen von Schmidberger, der im Sinne eines “Environmental Monitoring” die Indikatorensysteme in der Rolle von Frühwarnsystemen sieht, die laufend Abweichungen von Ist- und Soll-Werten registrieren und signalisieren. In: Schmidberger, J.: Controlling für öffentliche Verwaltungen, 2. aktualisierte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1994, Seite 196.Google Scholar
  6. 6.
    Die durch Kennzahlen erfassten Sachverhalte sind quantitative Grössen, die durch Indikatoren erfassten Sachverhalte können quantitativer oder qualitativer Art sein. vgl. dazu Braun, G. E.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Indikatoren zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit staatlichen Verwaltungshandelns, in: Eichhorn, P. (Hrsg.): Doppik und Kameralistik, Nomos, Baden-Baden, 1987, Seiten 183–200.Google Scholar
  7. 7.
    Leffson definiert prüfen als “Vergleich eines vom Prüfer nicht selbst herbeigeführten Ist-Objektes mit einem vorgegebenen oder zu ermittelnden Soll-Objekt mit anschliessender Urteilsbildung.” In: Leffson, U.: Die Wirtschaftsprüfung, 4. Auflage, Wiesbaden, 1988, Seite 13.Google Scholar
  8. 8.
    Helbling, C.: Revisions- und Bilanzierungspraxis, 3. Auflage, Paul Haupt, Bern/Stuttgart/Wien, 1992, Seite 16.Google Scholar
  9. 9.
    Von Wysocki, K.: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Prüfungswesens, 4. Auflage, Wiesbaden, 1988, Seite 124 ff.Google Scholar
  10. 10.
    vgl. Zünd, A.: Revisionslehre, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Band 53, Zürich, 1982, Seite 76 ff.Google Scholar
  11. 11.
    idem, Seite 53 ff.Google Scholar
  12. 12.
    Als Einführung in die kybernetischen Grundlagen siehe Krieg, W.: Kybernetische Grundlagen der Unternehmensgestaltung, Paul Haupt, Bern/Stuttgart, 1971.Google Scholar
  13. 13.
    vgl. Büchler, T./Hangartner, E.: Controlling-Abteilung mit Zug, in: cm, Heft 1, 1992, Seiten 35–40.Google Scholar
  14. 14.
    Zu den Begriffen Steuerung, Regelung und Anpassung siehe auch Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. überarbeitete Auflage, Paul Haupt, Bern/Stuttgart, 1970, Seite 121.Google Scholar
  15. 15.
    Als Einführungsliteratur in die Kybernetik: Shakun, M. F.: Evolutionary Systems Design, Holden-Day Inc., Oakland, 1988.Google Scholar
  16. 16.
    Klassische kybernetische Systeme lassen eine Regelung oder Korrektur nur ex post zu.Google Scholar
  17. 17.
    Klimecki, R./Lassleben H./Riexinger-Li, B: Zur empirischen Analyse organisationaler Lernprozesse im öffentlichen Sektor: Modellbildung und Methodik, in: Bussmann, W. (Hrsg.): Lernen in Verwaltungen und Policy-Netzwerken, Ruegger, Chur, 1994, Seite 18 ff.Google Scholar
  18. 18.
    vgl. Amney, L.: Budget Planning and Control Systems, London, 1979, Seite 111–118.Google Scholar
  19. vgl. Klimecki, R./Probst, G./Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. und Sydow J. (Hrsg.): Managementforschung I, Berlin, 1991, Seite 103–162.Google Scholar
  20. 20.
    vgl. dazu auch die Ausführungen von Senge, der Lernen als Veränderung der kognitiven Grundlagen versteht und als Wille, die Zukunft zu gestalten. Veränderungen werden erst dann realisiert, wenn mentale Modelle, Systemdenken, Persönlichkeiten, verbindliche Leitbilder und Teamarbeit vorhanden und möglich sind. In: Senge, P.: The Fifth Discipline — The Art and Practice of Learning Organizations, New York, 1990.Google Scholar
  21. 21.
    Wunderer, R./Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling, Schäffer Poeschel, Stuttgart, 1994, Seite 11.Google Scholar
  22. 22.
    vgl. die Ausführungen von Leffson, der eine Überprüfung als Inititalisierung von vorgabegerechtem Verhalten beim Geprüften bezeichnet. In: Leffson, U., a.a.O., 1988, Seite 10.Google Scholar
  23. 23.
    Stössenreuther, M.: Die behördeninterne Kontrolle, Duncker &; Humblot, Berlin, 1991, Seite 38.Google Scholar
  24. 24.
    Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.Google Scholar
  25. 25.
    Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 17.Google Scholar
  26. 26.
    vgl. dazu auch von Wysocki, K., a.a.O., 1988, Seite 27 und 118.Google Scholar
  27. 27.
    vgl. dazu auch Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 28 ff. oder Thom, N./Cantin, F.: Controlling und Auditing, in: Spremann, K./Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Grundlagen -Informationssysteme — Anwendungen, Gabler, Wiesbaden, 1992, Seite 185 ff.Google Scholar
  28. 28.
    Im Verwaltungsbereich bestehen zur Zeit noch grosse Lücken bezüglich Effizienz- und Effektivitätskontrollen, vgl. Goldbach, A.: Die Kontrolle des Erfolgs öffentlicher Einzelwirtschaften, Frankfurt u.a., 1985, Seite 177 ff.Google Scholar
  29. 29.
    vgl. dazu Mäder, H./Schedler, K.: Performance Measurements in the Swiss Public Sector -Ready for Take-Off!, in: Buschor E./Schedler K. (eds.): Perspectives on Performance Measurement and Public Sector Accounting, Paul Haupt, Bern/Stuttgart/Wien, 1994, Seite 345–364.Google Scholar
  30. 30.
    Glynn definiert den Begriff Effizienz ähnlich, indem er Effizienz als bestes Verhältnis von Output und eingesetzten Ressourcen bezeichnet (max. Output bei gegebenen Kosten oder bei gegebenem Output min. Kosten). In: Glynn, J.J.: Public Sector Financial Control and Accounting, Blackwell, Oxford, 1987, Seite 48 oder Jones, R./Pendlebury, M.: Public Sector Accounting, 2 nd Edition, London, 1988, Seite 4.Google Scholar
  31. 31.
    Als Beispiel soll hier die Effizienz zweier Lernprogramme erläutert werden. Mittels eines standardisierten Tests wird der jeweilige Lernzuwachs bei den Schülern bestimmt. Programm A, vermittelt von geschulten Lehrern, ergibt einen Lernzuwachs von 25 Punkten und verursacht Kosten im Betrag von 1000 Fr. pro Schüler. Mit Programm B, einem computergesteuerten Lernprogramm, wird bei den Schülern lediglich ein Lernzuwachs von 10 Punkten erzielt, die Kosten belaufen sich allerdings nur auf 500 Franken pro Schüler. Obwohl das Programm A teurer ist, ist es effizienter als das Programm B. In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G.: Programm-Evaluation, Einführung in die Methoden angewandter Sozialforschung, Ferdinand Enke, Stuttgart, 1988, Seite 169.Google Scholar
  32. 32.
    Nach Hahn ist die Planung “das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens.” In: Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung — PUK, 3. Auflage, Wiesbaden, 1985, Seite 29.Google Scholar
  33. 33.
    Mäder, H.: Performance Measurement, Controlling und Auditing; das neue Verwaltungsmanagement in der Praxis, Stand und Erfahrungen mit dem New Public Management in Neuseeland und Australien, Referat vom 3. März 1994, Hotel Zürich, Zürich, 1994.Google Scholar
  34. 34.
    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 201 und Tworeck, K.: Gedanken zur Verbesserung der Haushaltsplanung, in: VOP, Heft 4, 1991, Seite 214.Google Scholar
  35. 35.
    nach Schema Mäder, H./Schedler, K.: Performance Measurements in the Swiss Public Sector — Ready for Take-Off!, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite 355.Google Scholar
  36. 36.
    vgl. Volz, J.: Erfolgskontrolle kommunaler Planung — Eine Untersuchung über Möglichkeiten und Grenzen der Erfolgskontrolle kommunaler Planungen, Carl Hermanns KG, Köln u.a., 1980, Seite 178 ff.Google Scholar
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    vgl. Reichard, Ch.: Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, 2. Auflage, Berlin/New York, 1987, Seite 73.Google Scholar
  38. 38.
    Dieckmann, R.: Auf dem Weg zu neuen Ufern? Zum Stand der Erfolgskontrolluntersuchungen bei Rechnungshöfen, Stellung und Funktion der Rechnungshöfe im Wandel, in: Engelhardt, G./Schulze, H./Thieme, W. (Hrsg.): Stellung und Funktion der Rechnungshöfe im Wandel, Nomos, Baden-Baden, 1993, Seite 43.Google Scholar
  39. 39.
    vgl. dazu Bourn, J.: Evaluating the Performance of Central Government, in: Pollitt, Ch./ Harrison, St. (eds.): Handbook of Public Services Management, Blackwell, Oxford, 1992, Seite 27.Google Scholar
  40. 40.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 203.Google Scholar
  41. 41.
    vgl. dazu auch Gottinger, H.: Das Management öffentlicher Aufgaben, Berlin, 1984, Seite 51 ff.Google Scholar
  42. 42.
    vgl. als Einführungsliteratur: Müller-Merbach, H.: Operations Research, Methoden und Modelle der Optimalplanung, 3. durchgesehene Auflage, Franz Vahlen, München, 1983.Google Scholar
  43. 43.
    vgl. dazu Zangemeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. Eine Methode zur multidimensionalen Bewertung von Projektalternativen, 4. Auflage, München, 1976.Google Scholar
  44. 44.
    vgl. dazu die Ausführungen von Stössenreuther, der die Fremdkontrolle oder Fremdüberwachung als Voraussetzung für die Geltendmachung von Verantwortlichkeiten definiert. In: Stössenreuther, M., a.a.O., 1991, Seite 98.Google Scholar
  45. 45.
    vgl. dazu Leffson, U., a.a.O., 1988, Seite 11 ff. und Stern, K.: Die staatsrechtliche Stellung des Bundesrechnungshofes und seine Bedeutung im System der Finanzkontrolle, in: Zavelberg, H. G. (Hrsg.): Die Kontrolle der Staatsfinanzen -Geschichte und Gegenwart, Berlin, 1989, Seite 15 ff.Google Scholar
  46. 46.
    Nach Stössenreuther ist der Kontrollbegriff damit zu eng definiert. Er bezeichnet Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich, dem eine Abweichungsanalyse nachgeschaltet ist. Dies verlangt keine Unabhängigkeit von Prüfer und Geprüftem und ist nicht zwingend prozessabhängig. In: Stössenreuther, M., a.a.O., 1991, Seite 38 ff.Google Scholar
  47. 47.
    Der Begriff Kontrolle wird in der Literatur häufig sehr widersprüchlich verwendet. Vgl. dazu die Ausführungen von Steinebach, N.: Verwaltungsbetriebslehre, 2. Auflage, Regens-burg, 1983, Seite 118 und die Ausführungen von Rühli, der die Kontrolle als bezeichnet. In: Rühli, E.: Unternehmensführung und Unternehmenspolitik 1, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1973, Seite 26.Google Scholar
  48. 48.
    Arens, A. A./Loebbecke, J. K.: Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, Seite 4.Google Scholar
  49. 49.
    Goldbach, A., Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1985, Seite 47.Google Scholar
  50. 50.
    Zünd, A., Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982, Seite 143.Google Scholar
  51. 51.
    Bossard, E.: Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1988, Seite 53.Google Scholar
  52. 52.
    Helbling, C., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1992, Seite 112.Google Scholar
  53. 53.
    Zünd, A., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1982, Seite 144 ff.Google Scholar
  54. 54.
    Zünd, A., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1982, Seite 112: Die externe Revision wurde notwendig, als die Kapitalgeber- von den Managementfunktionen getrennt wurden.Google Scholar
  55. 55.
    Nach Bertschinger sind folgende Aufgaben typisch für den Konzernrevisor: Beratung bei der Konzernrechnungslegung nach internationalen Richtlinien, Zusammenfassung und Auswertung der Management Letters mit lokalen Prüfern, Ausarbeitung oder Überprüfung von Konzernhandbüchern, Erarbeitung von Management Letters über Zwischenrevisionen, Steuerplanung im Konzern. In: Bertschinger, P.: Konzernabschlussprüfung zur Überwachung und Beratung in internationalen Unternehmen, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, 1988, Seite 27 ff.Google Scholar
  56. 56.
    Glaus, B.: Corporate Audit Committee; eine Literaturauswertung zum gegenwärtigen Stand der Forschung, in: Helbling, C./Boemle, M. /Glaus, B. (Hrsg.), Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, 1988, Seite 111 ff.Google Scholar
  57. 57.
    Die Richtlinien für die staatliche Finanzkontrolle wurden in den letzten Jahren massgeblich durch die Publikationen der INTOSAI (Internationalen Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden) beeinflusst. Vgl. dazu Internationale Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden (INTOSAI): Richtlinien für die Finanzkontrolle, herausgegeben vom Normenausschuss für die Finanzkontrolle, Juni 1992.Google Scholar
  58. 58.
    Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 199.Google Scholar
  59. 59.
    Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 108.Google Scholar
  60. 60.
    idem, Seite 120: Nach Helbling beinhalten die wichtigsten Prüfziele der Schweizerischen Treuhandgesellschaft folgende Punkte: Vollständigkeit, Richtigkeit, Vorhandensein und Gültigkeit, Periodenabgrenzung, Bewertung, Rechte und Verpflichtungen, Darstellung und Offenlegung.Google Scholar
  61. 61.
    Damit die Darstellung des Geschäftsergebnisses den tatsächlichen Verhältnissen entspricht, müssen auch die Schulden und Rückstellungen bezüglich ihrer Vollständigkeit sorgfältig überprüft werden, vgl. dazu Helbling C.: Zur Prüfung der periodengerechten Steuerabgrenzung im Jahresabschluss, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 130.Google Scholar
  62. 62.
    Eine lückenlose Prüfung aller Geschäftsvorfälle ist nicht möglich, da dieses Verfahren zu aufwendig wäre und zu viele Kosten verursachen würde. Aus diesem Grund muss eine Stichprobe gezogen werden. Vgl. dazu von Wysocki, K.: Die Schätzung von Fehleranteilen mit Hilfe des Bayes-Theorems, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 197 ff.Google Scholar
  63. 63.
    Das Bankengesetz erfordert ebenfalls Spezialprüfungen, auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen wird.Google Scholar
  64. 64.
    Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 618 ff.Google Scholar
  65. 65.
    Grössere Aktiengesellschaften sind Gesellschaften, die über eine Bilanzsumme von 20 Mio. Fr., eine Mitarbeiterzahl von über 200 oder über einen Umsatzerlös von 40 Mio. Fr. verfügen. Diese Grössen gelten nicht kumulativ, es genügt, dass zwei der vorliegenden Bedingungen in zwei aufeinanderfolgenden Jahren erfüllt sind.Google Scholar
  66. 66.
    Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 22.Google Scholar
  67. 67.
    Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.Google Scholar
  68. 68.
    Dober, W.: Beitrag der internationalen Berufsorganisationen zur Entwicklung und Vereinheitlichung der Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 88.Google Scholar
  69. 69.
    Bei der risikoorientierten Abschlussprüfung werden nach Thiel grundsätzlich drei verschiedene Risikogruppen unterschieden: Allgemeines, immanentes Risiko (bedingt durch die Inkraftsetzung neuer Umweltschutzgesetze oder einer unerwarteten technischen Entwicklung der Konkurrenz), Kontrollrisiko (bedingt durch ein Versagen des internen Kontrollsystems) und Aufdeckungsrisiko (bedingt durch zu kleine Stichprobenzahl oder falsche Prüfverfahren). In: Thiel, H.: Risikoorientierte Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 162 ff.Google Scholar
  70. 70.
    Thiel, H.: Risikoorientierte Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 168.Google Scholar
  71. 71.
    Hofmann, R.: Interne Revision — Organisation und Aufgaben, Konzernrevision, Opladen, 1972, Seite 14.Google Scholar
  72. 72.
    vgl. Bär J.: Interne Revision — Grundlagen und Entwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der schweizerischen Verhältnisse, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 38, 1979, Seite 4.Google Scholar
  73. 73.
    vgl. dazu auch Rühli, E., Interne Revision — Grundlagen und Entwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der schweizerischen Verhältnisse, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 38, 1973, Seite 25.Google Scholar
  74. 74.
    Imbach, M.: Was kann der Unternehmer im Mittel- und Kleinbetrieb von der Revision erwarten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 137–145.Google Scholar
  75. 75.
    vgl. dazu Kilgus, E.: Bank-Management in Theorie und Praxis, 2. überarbeitete Auflage, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1985, Seite 352 ff.Google Scholar
  76. 76.
    Watter, Max: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 191 ff.Google Scholar
  77. 77.
    Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.Google Scholar
  78. 78.
    idem, Seite 142.Google Scholar
  79. 79.
    idem, Seite 126.Google Scholar
  80. 80.
    Bossard, E.: Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C/Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 56.Google Scholar
  81. 81.
    Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 141.Google Scholar
  82. 82.
    idem, Seite 108.Google Scholar
  83. 83.
    Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 412.Google Scholar
  84. 84.
    idem, Seite 385.Google Scholar
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    Browa, H.: Erste Thesen zu Stärken und Schwächen des schweizerischen Forschungsund Entwicklungsmanagements aus der Sicht erfolgreicher ausländischer Staaten, speziell Japan, in: Schweizerischer Wissenschaftsrat (Hrsg.): Forschungspolitische Früherkennung, B/12, Bern, 1985.Google Scholar
  86. 86.
    vgl. Watter, M.: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 192.Google Scholar
  87. 87.
    Freiling, D./Lück, W.: Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Interner Revision, in: ZfbF, 1990, Seite 288.Google Scholar
  88. 88.
    Watter, M.: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 191 ff.Google Scholar
  89. 89.
    vgl. Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 575.Google Scholar
  90. 90.
    Stellvertretend für den Bereich des operativen Controlling sei an dieser Stelle Weber zitiert. Als Aufgaben des operativen Controlling nennt er “die kurzfristige Steuerung der Betriebswirtschaft im Rahmen weitgehend festliegender Aufgabenbereiche, Ziele und Handlungsfelder durch die Bereitstellung und Erläuterung von erfolgszielbezogenen Informationen und Methoden zum Aufdecken von Schwachstellen (Handlungsbedarfen), die Hilfestellung bei der Beseitigung erkannter Schwachstellen und weitere Serviceleistungen.” In: Weber, J.: Controlling — Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit eines erwerbswirtschaftlichen Führungsinstrumentes auf öffentliche Institutionen, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2, 1988, Seite 184.Google Scholar
  91. 90a.
    Zum Thema strategisches Controlling vgl. die Ausführungen von Hahn, D.: Strategische Führung und strategisches Controlling, ZfB, Ergänzungsheft 3, 1991, Seite 121 ff. und Auswirkungen des strategischen Controllings auf den Unternehmenserfolg, in: Günther, Th.: Erfolgswirken des Strategischen Controlling, ZfB, Ergänzungsheft 3, 1991, Seite 61 ff.Google Scholar
  92. 91.
    Beim phasenorientierten Controlling versteht man Controlling als letzte Phase des allgemeinen Führungsprozesses. In: Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, 3. durchgesehene Auflage, Carl Hanser, München/Wien, 1993, Seite 46.Google Scholar
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    idem und Blazek, A./Deyhle, A.: Treasurer- und Controller-Aufgaben, in: Jehle, K./Blazek, A./Deyhle, A.: Finanz-Controlling, Gauting, 1976, Seite 34 ff.: Der Controller ist verantwortlich für die Bereitstellung von Instrumenten zur Informationsbeschaffung, zur Planung und zur Kontrolle.Google Scholar
  94. 93.
    Controllling ist Teil der Managementfunktion, die vom Management selbst wahrgenommen werden muss (konzeptorientiertes Controlling). Der Controller unterstützt in diesem Fall die Inhaber der Controlling-Funktionen, d.h. die Geschäftsleitung (führungs-unterstützendes Controlling). Siegwart nimmt noch eine weitere Unterscheidung vor, indem er Controlling als Tätigkeit eines Controllers bezeichnet (abgeleitet vom Verb “to control”), wie dies im amerikanischen Sprachraum üblich ist. In: Siegwart, H.: Worin unterscheiden sich amerikanisches und deutsches Controlling? in: io Management Zeitschrift, Nr. 51, 1981, Seite 97–101.Google Scholar
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    vgl. Coenenberg, A./Baum, H.G.: Strategisches Controlling, Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle, Schriften für Führungskräfte des Universitätsseminars der Wirtschaft, Band 12 Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1990, Seite 9.Google Scholar
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    vgl. Horvath, P.: Controlling, 5. Auflage, München, 1994, Seite 159 ff.Google Scholar
  97. 96.
    Nach Duncan/Weiss muss eine Organisation lernfähig sein, will sie ihren Bestand sichern. Vgl. dazu Duncan, R./Weiss, A.: Organizational Learning-Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour 1, 1979, Seite 75 ff.Google Scholar
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    Schröder, E.F.: Stagnierende Märkte als Chance erkennen und nutzen — Konzepte, Führung und Steuerung, Landsberg/Lech, 1988, Seite 236.Google Scholar
  99. 98.
    vgl. weitere Definitionen: 1. “Das Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe.” In: Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A.: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling — Thesen zur Konsensbildung, in: ZfB, 60. Jg., Heft 3, 1990, Seite 282. 2. “Generell ist Controlling ein Planungs- und Steuerungssystem, das jedem Entscheidungsträger die erforderlichen Informationen zur Verfügung stellt, um zielorientierte Massnahmen rechtzeitig einleiten zu können.” In: Bruchhäuser, K.: Controlling, DBW, 41. Jg., 1981, Seite 483.Google Scholar
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    vgl. Siegwart, H.: Managementorientiertes Controlling, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 310.Google Scholar
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    Klimecki, R./Probst, G./Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W./Sydow J. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 103–162.Google Scholar
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    Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 31.Google Scholar
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    vgl. Horvath, P., a.a.O., 1994, Seite 345.Google Scholar
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    Je nach Komplexität der Probleme werden neben den einfacheren Management-Informationssystemen (MIS) Decision Support Systeme (DSS) mit Komponenten der künstlichen Intelligenz eingesetzt. Vgl. dazu Schenker-Wicki, A.: The Conceptual Definition of a Crisis Management Decision Support System CMDSS, Universitätsverlag, Fribourg, 1990, Seite 35 ff.Google Scholar
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    vgl. dazu Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 306.Google Scholar
  108. 107.
    vgl. allgemein zu Controlling-Konzepten und Aufgaben Siegwart, H.: Controlling-Konzepte und Controller-Funktionen in der Schweiz, in: Mayer, E./Landsberg, G./Thiede, W. (Hrsg.): Controlling-Konzepte im internationalen Vergleich, Rudolf Haufe, Freiburg, 1986, Seite 123–130.Google Scholar
  109. 108.
    Becker, W.: Funktionsprinzipien des Controlling, in: ZfB, 60. Jg., Heft 3, 1990, Seite 295–318.Google Scholar
  110. 109.
    Zu Planungsaufgaben und Kontrolle siehe auch Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, Rowohlt Taschenbuch, Reinbek bei Hamburg, 1974, Seite 148–152.Google Scholar
  111. 110.
    vgl. dazu Heigl, A.: Controlling — Interne Revision, Stuttgart und New York, 1978, Seite 11 ff.Google Scholar
  112. 111.
    vgl. dazu Link, der als zusätzliche Aufgaben des Controllers das Erarbeiten von nominalzielorientierten Grössen wie monetären Kennzahlen und realzielorientierten Grössen wie Bekanntheitsgrad eines Produktes, nennt. In: Link, J.: Die methodologischen, informationswirtschaftlichen und führungspolitischen Aspekte des Controlling, in: ZfB, 52. Jg., Heft 3, 1982, Seite 272.Google Scholar
  113. 112.
    Nach Siegwart ist es eine Sache des Controllers zu überprüfen, wo die Mittel am effizientesten eingesetzt werden sollen. Vgl. dazu Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 309.Google Scholar
  114. 113.
    Gemäss einer empirischen Studie können folgende Aufgaben als klassische Controlleraufgaben bezeichnet werden: Planung, Budgetierung, Kostenrechnung, Berichts- und Informationswesen, Finanzbuchhaltung, Finanzwesen, Soll-ist-Vergleiche inkl. Abweichungsanalysen, Überwachung von Beteiligungen sowie EDV-Organisation. In: Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 50.Google Scholar
  115. 114.
    vgl. Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 307.Google Scholar
  116. 115.
    vgl. Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 507.Google Scholar
  117. 116.
    vgl. dazu auch die Ausführungen von Bramsemann über das Controlling als Frühwarnsystem und System mittels dessen Erfolgspotentiale festgestellt werden können. In: Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 71.Google Scholar
  118. 117.
    vgl. allgemein die Ausführungen von Ehrmann, H.: Marketing-Controlling, Ludwigshafen, 1991.Google Scholar
  119. 118.
    vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, Franz Vahlen, München, 1985 Seite 291 ff.Google Scholar
  120. 119.
    vgl. Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 53.Google Scholar
  121. 120.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 157.Google Scholar
  122. 121.
    idem, Seite 2 ff.Google Scholar
  123. 122.
    Die Wichtigkeit einer straffen Projektführung und damit verbunden eines Projektcontrollings betont auch Bourn, J., a.a.O., 1992, Seite 41.Google Scholar
  124. 123.
    vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 333.Google Scholar
  125. 124.
    Der Projektcontroller fungiert allerdings nicht als Projektmanager, sondern unterstützt diesen lediglich bei seinen Aufgaben. Vgl. dazu Horvath, P., a.a.O., 1994, Seite 837.Google Scholar
  126. l25.
    Um die Kosten bei komplexen Projekten zu schätzen, gibt es verschiedene Methoden. Vgl. dazu Schelle, H.: Projektkostenschätzung — Methoden zur Schätzung der Kosten komplexer Vorhaben und Ratschläge für die Praxis der Kostenschätzung, in: Goller, J./Maack, H./Müller-Hedrich, B. (Hrsg.): Verwaltungsmanagement, Loseblattsammlung, Stuttgart, 1989, Teil B, Kapitel 3.2 ff.Google Scholar
  127. 126.
    vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 317 ff.Google Scholar
  128. l27.
    vgl. dazu auch die detaillierten Ausführungen von Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., a.a.O., 1994.Google Scholar
  129. 128.
    Hier geht es beispielsweise um die Frage, wieviel Arbeitszeit für Administration zu internen Zwecken, für telephonische Beratungen oder für die Beantwortung von parlamentarischen Anfragen eingesetzt werden muss. Alle vorgängig genannten Tätigkeiten können die effektiv zur Verfügung stehende Arbeitszeit eines Amtes oder einer Abteilung stark reduzieren.Google Scholar
  130. 129.
    Beteiligung als gesellschaftsrechtlicher Anteil einer natürlichen oder juristischen Person an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft nach Eichhorn, P.: Verwaltungslexikon, 2. Auflage, Baden-Baden, 1991, Seite 115.Google Scholar
  131. 130.
    vgl. dazu Schmidt, A.: Beteiligungscontrolling — Wie man seine Tochtergesellschaften organisatorisch in den Griff bekommt, in: Controlling, Heft 5, 1989, Seite 270 ff.Google Scholar
  132. 131.
    vgl. dazu die Ausführungen von Dieckmann, R.: Steuerung der öffentlichen Unternehmen der Freien und Hansestadt Hamburg durch die Stadt, in: Braun, G. E./Bozem, K. (Hrsg.): Controlling im kommunalen Bereich, München, 1990, Seite 292.Google Scholar
  133. 132.
    Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 23.Google Scholar
  134. 133.
    Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 3 ff.Google Scholar
  135. 134.
    Brede, H./Buschor, E.: Einleitung, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.): Das neue öffentliche Rechnungswesen, Band 133, Nomos, Baden-Baden, 1993, Seite 17.Google Scholar
  136. 135.
    Derlien, H.-U.: Stichwort “Evaluation” in: Eichhorn, P. u.a. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 277/278.Google Scholar
  137. 136.
    Binder, H.-M.: Lernprozess als Ziel einer interaktiven Evaluationsstrategie, in: Bussmann W. (Hrsg.), a.a.O., 1994, Seite 79.Google Scholar
  138. 137.
    Kissling-Näf, I./Knoepfel, P.: Politikorientierte Lernprozesse: Konzeptuelle Überlegungen, in: Bussmann, W. (Hrsg.), a.a.O., 1994, Seite 107.Google Scholar
  139. 138.
    Aufgrund kritischer Kongressstimmen mussten verschiedene amerikanische Regierungsprogramme auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. In Kalifornien verlangte ein Referendum in den siebziger Jahren, dass Programme, die während einer gewissen Zeit keine Wirksamkeit zeigen, automatisch abgebrochen werden. In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 6.Google Scholar
  140. 139.
    Buschor, E.: Ergebnisprüfung durch Programmevaluation, in: Buschor, E. (Hrsg.): Verwaltungsaufsicht, Schriftenreihe der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften, Band 7, Bern 1987, Seite 78–93.Google Scholar
  141. 140.
    vgl. dazu die detaillierten Ausführungen von United States General Accounting Office, GAO Program Evaluation and Methodology Division: Using Statistical Sampling, GAO/PEMD-10.1.6, Washington D.C., May 1992.Google Scholar
  142. 141.
    vgl. Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 186.Google Scholar
  143. 142.
    vgl. Chelimsky, E.: Differing Perspectives of Evaluation, in: Rentz, C.C./Rentz, R.R. (eds.): Evaluating Federally Sponsored Programs: New Directions for Program Evaluation 2 (Summer), San Francisco, 1978, Seite 19–38.Google Scholar
  144. 143.
    Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 10.Google Scholar
  145. 144.
    idem, Seite 11.Google Scholar
  146. 145.
    Als weiterführende Literatur vgl. die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, Transfer Paper 10.1.9, Washington D.C., November 1990.Google Scholar
  147. 146.
    vgl. im Sinne einer Programmevaluation die Ausführungen von Finney, J. W. /Moos, R. H.: Environmental Assessment and Evaluation Reserach: Examples from Mental Health and Substance Abuse Programs, in: Evaluation and Program Planning, Volume 7, 1984, Seite 151–167 oder zu ex ante Evaluation als sogenannte Programm-Entwicklungsevaluation in: Gottfredson, G. D.: A Theory-Ridden Approach to Programm Evaluation: A Method for Stimulating Researcher — Implementor Collaboration, in: American Psychologist, Vol. 10, No. 39, 1984, Seite 1101–1112.Google Scholar
  148. 147.
    United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Prospective Evaluation Methods: The Prospective Evaluation Synthesis, GAO/Transfer Paper 10.1.10, Washington D.C., November 1990, Seite 23.Google Scholar
  149. 148.
    vgl. auch Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 38.Google Scholar
  150. 149.
    Bei der Bestimmung der Anzahl Personen, die Opfer eines Verbrechens wurden, können je nach Methode unterschiedliche Ergebnisse resultieren. Stützt man sich dabei lediglich auf die Polizeiberichte ab, wird die Anzahl der Opfer mit grosser Wahrscheinlichkeit unterschätzt, da nicht alle Verbrechen angezeigt werden. Wird hingegen eine Befragung durchgeführt und ist die Auswahl der Stichprobe nicht genügend repräsentativ, wird die Anzahl Personen, die Opfer eines Verbrechens wurden, ebenfalls falsch eingeschätzt. In: United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: The Evaluation Synthesis, GAO/PEMD-10.1.2., Revised March 1992, Seite 25.Google Scholar
  151. 150.
    vgl. Rossis p.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 113.Google Scholar
  152. 151.
    vgl. dazu die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Designing Evaluations, GAO/PEMD-10.1.4, Washington DC, May 1991, Seite 19 ff.Google Scholar
  153. 152.
    Dazu hat das General Accounting Office eine Methodik, die sogenannte Prospektive Evaluationssynthese entwickelt. In: United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, a.a.O., November 1990.Google Scholar
  154. 153.
    vgl. dazu die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: The Evaluation Synthesis, a.a.O., March 1992, Seite 24 ff.Google Scholar
  155. 154.
    vgl. zu diesem Thema die Ausführungen von Wachter, K.W./Straf, M.L.: Introduction, in: The Future of Meta-analysis, Russell Sage Foundation, New York, 1990.Google Scholar
  156. 155.
    Um die technischen Schwächen bei der Durchführung einer Evaluation zu verringern, müssen externe Störfaktoren eliminiert oder zumindest isoliert werden können. Dazu eignen sich verschiedene Verfahren wie zum Beispiel randomisierte (Stichprobenauswahl), reflexive (Zieleinheiten liefern eigene Kontrolldaten) und generi-sche Kontrollen (allgemein anerkannte Indikatoren sozialer Prozesse wie Sterblichkeitsziffern oder Geburtsraten). In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 134, 153, 156.Google Scholar
  157. 156.
    United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, a.a.O., November 1990, Seite 15.Google Scholar
  158. 157.
    Guba, G./Lincoln Y.: The Countenances of Fourth Generation Evaluation: Description, Judgement and Negotiation. in: Palumbo, D. (ed.): The Politics of Program Evaluation, Sage Yearbooks in Politics and Public Policy, Vol. 15, Newbury Park, 1988, Seite 202–234.Google Scholar
  159. 158.
    Auch Chen bezeichnet die Integration unterschiedlicher Wertvorstellungen in einem Zielsvstem als eine der wesentlichen Aufgaben der Zukunft. Vgl. Chen, H.T.: Theory-Driven Evaluations, Newbury Park and London, 1990 Sete 24 ffGoogle Scholar
  160. 159.
    vgl. dazu Buschor, E.: Introduction, m: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite xi.Google Scholar
  161. 160.
    Buschor E.: Zwanzig Jahre Haushaltsreform — Eine Verwaltungswissenschaftliche Bilanz, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 235.Google Scholar
  162. 161.
    Internationale Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden (INTOSAI), a.a.O., 1992.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

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