Zusammenfassung
Voraussetzung für eine Prüfung ist, dass eine erbrachte Leistung oder ein erstelltes Produkt bewertet werden kann. Bei den privaten Unternehmungen, die Produkte und Dienstleistungen verkaufen und dadurch Gewinne oder Verluste erzielen, erfolgt diese Bewertung über den Markt. Spätestens bei der Erstellung von Bilanz und Erfolgsrechnung Ende des Jahres wissen die Unternehmer, ob ihre Produkte vom Konsumenten nachgefragt wurden und in welcher Richtung sich die Käuferpräferenzen entwickelt haben.
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References
Osborne, D./Gaebler, T.: Reinventing Government, Addison-Wesley Publishing Company Inc., Massachusetts 1992, Seite 4.
Nach Küchler sind Indikatoren direkt messbare Grössen, die auf einen nicht direkt messbaren Sachverhalt schliessen lassen. In: Endruweit, G./Trommsdorf, G. (Hrsg.): Wörterbuch der Soziologie, Band 2, Stuttgart, 1989, Seite 284.
englisch: “performance indicators”
Diese Standards können beispielsweise aus dem Bereich des Engineering, der industriellen Produktion oder des Rechnungswesens stammen.
vgl. dazu die Ausführungen von Schmidberger, der im Sinne eines “Environmental Monitoring” die Indikatorensysteme in der Rolle von Frühwarnsystemen sieht, die laufend Abweichungen von Ist- und Soll-Werten registrieren und signalisieren. In: Schmidberger, J.: Controlling für öffentliche Verwaltungen, 2. aktualisierte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1994, Seite 196.
Die durch Kennzahlen erfassten Sachverhalte sind quantitative Grössen, die durch Indikatoren erfassten Sachverhalte können quantitativer oder qualitativer Art sein. vgl. dazu Braun, G. E.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Indikatoren zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit staatlichen Verwaltungshandelns, in: Eichhorn, P. (Hrsg.): Doppik und Kameralistik, Nomos, Baden-Baden, 1987, Seiten 183–200.
Leffson definiert prüfen als “Vergleich eines vom Prüfer nicht selbst herbeigeführten Ist-Objektes mit einem vorgegebenen oder zu ermittelnden Soll-Objekt mit anschliessender Urteilsbildung.” In: Leffson, U.: Die Wirtschaftsprüfung, 4. Auflage, Wiesbaden, 1988, Seite 13.
Helbling, C.: Revisions- und Bilanzierungspraxis, 3. Auflage, Paul Haupt, Bern/Stuttgart/Wien, 1992, Seite 16.
Von Wysocki, K.: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Prüfungswesens, 4. Auflage, Wiesbaden, 1988, Seite 124 ff.
vgl. Zünd, A.: Revisionslehre, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Band 53, Zürich, 1982, Seite 76 ff.
idem, Seite 53 ff.
Als Einführung in die kybernetischen Grundlagen siehe Krieg, W.: Kybernetische Grundlagen der Unternehmensgestaltung, Paul Haupt, Bern/Stuttgart, 1971.
vgl. Büchler, T./Hangartner, E.: Controlling-Abteilung mit Zug, in: cm, Heft 1, 1992, Seiten 35–40.
Zu den Begriffen Steuerung, Regelung und Anpassung siehe auch Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. überarbeitete Auflage, Paul Haupt, Bern/Stuttgart, 1970, Seite 121.
Als Einführungsliteratur in die Kybernetik: Shakun, M. F.: Evolutionary Systems Design, Holden-Day Inc., Oakland, 1988.
Klassische kybernetische Systeme lassen eine Regelung oder Korrektur nur ex post zu.
Klimecki, R./Lassleben H./Riexinger-Li, B: Zur empirischen Analyse organisationaler Lernprozesse im öffentlichen Sektor: Modellbildung und Methodik, in: Bussmann, W. (Hrsg.): Lernen in Verwaltungen und Policy-Netzwerken, Ruegger, Chur, 1994, Seite 18 ff.
vgl. Amney, L.: Budget Planning and Control Systems, London, 1979, Seite 111–118.
vgl. Klimecki, R./Probst, G./Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. und Sydow J. (Hrsg.): Managementforschung I, Berlin, 1991, Seite 103–162.
vgl. dazu auch die Ausführungen von Senge, der Lernen als Veränderung der kognitiven Grundlagen versteht und als Wille, die Zukunft zu gestalten. Veränderungen werden erst dann realisiert, wenn mentale Modelle, Systemdenken, Persönlichkeiten, verbindliche Leitbilder und Teamarbeit vorhanden und möglich sind. In: Senge, P.: The Fifth Discipline — The Art and Practice of Learning Organizations, New York, 1990.
Wunderer, R./Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling, Schäffer Poeschel, Stuttgart, 1994, Seite 11.
vgl. die Ausführungen von Leffson, der eine Überprüfung als Inititalisierung von vorgabegerechtem Verhalten beim Geprüften bezeichnet. In: Leffson, U., a.a.O., 1988, Seite 10.
Stössenreuther, M.: Die behördeninterne Kontrolle, Duncker &; Humblot, Berlin, 1991, Seite 38.
Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.
Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 17.
vgl. dazu auch von Wysocki, K., a.a.O., 1988, Seite 27 und 118.
vgl. dazu auch Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 28 ff. oder Thom, N./Cantin, F.: Controlling und Auditing, in: Spremann, K./Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Grundlagen -Informationssysteme — Anwendungen, Gabler, Wiesbaden, 1992, Seite 185 ff.
Im Verwaltungsbereich bestehen zur Zeit noch grosse Lücken bezüglich Effizienz- und Effektivitätskontrollen, vgl. Goldbach, A.: Die Kontrolle des Erfolgs öffentlicher Einzelwirtschaften, Frankfurt u.a., 1985, Seite 177 ff.
vgl. dazu Mäder, H./Schedler, K.: Performance Measurements in the Swiss Public Sector -Ready for Take-Off!, in: Buschor E./Schedler K. (eds.): Perspectives on Performance Measurement and Public Sector Accounting, Paul Haupt, Bern/Stuttgart/Wien, 1994, Seite 345–364.
Glynn definiert den Begriff Effizienz ähnlich, indem er Effizienz als bestes Verhältnis von Output und eingesetzten Ressourcen bezeichnet (max. Output bei gegebenen Kosten oder bei gegebenem Output min. Kosten). In: Glynn, J.J.: Public Sector Financial Control and Accounting, Blackwell, Oxford, 1987, Seite 48 oder Jones, R./Pendlebury, M.: Public Sector Accounting, 2 nd Edition, London, 1988, Seite 4.
Als Beispiel soll hier die Effizienz zweier Lernprogramme erläutert werden. Mittels eines standardisierten Tests wird der jeweilige Lernzuwachs bei den Schülern bestimmt. Programm A, vermittelt von geschulten Lehrern, ergibt einen Lernzuwachs von 25 Punkten und verursacht Kosten im Betrag von 1000 Fr. pro Schüler. Mit Programm B, einem computergesteuerten Lernprogramm, wird bei den Schülern lediglich ein Lernzuwachs von 10 Punkten erzielt, die Kosten belaufen sich allerdings nur auf 500 Franken pro Schüler. Obwohl das Programm A teurer ist, ist es effizienter als das Programm B. In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G.: Programm-Evaluation, Einführung in die Methoden angewandter Sozialforschung, Ferdinand Enke, Stuttgart, 1988, Seite 169.
Nach Hahn ist die Planung “das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens.” In: Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung — PUK, 3. Auflage, Wiesbaden, 1985, Seite 29.
Mäder, H.: Performance Measurement, Controlling und Auditing; das neue Verwaltungsmanagement in der Praxis, Stand und Erfahrungen mit dem New Public Management in Neuseeland und Australien, Referat vom 3. März 1994, Hotel Zürich, Zürich, 1994.
vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 201 und Tworeck, K.: Gedanken zur Verbesserung der Haushaltsplanung, in: VOP, Heft 4, 1991, Seite 214.
nach Schema Mäder, H./Schedler, K.: Performance Measurements in the Swiss Public Sector — Ready for Take-Off!, in: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite 355.
vgl. Volz, J.: Erfolgskontrolle kommunaler Planung — Eine Untersuchung über Möglichkeiten und Grenzen der Erfolgskontrolle kommunaler Planungen, Carl Hermanns KG, Köln u.a., 1980, Seite 178 ff.
vgl. Reichard, Ch.: Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, 2. Auflage, Berlin/New York, 1987, Seite 73.
Dieckmann, R.: Auf dem Weg zu neuen Ufern? Zum Stand der Erfolgskontrolluntersuchungen bei Rechnungshöfen, Stellung und Funktion der Rechnungshöfe im Wandel, in: Engelhardt, G./Schulze, H./Thieme, W. (Hrsg.): Stellung und Funktion der Rechnungshöfe im Wandel, Nomos, Baden-Baden, 1993, Seite 43.
vgl. dazu Bourn, J.: Evaluating the Performance of Central Government, in: Pollitt, Ch./ Harrison, St. (eds.): Handbook of Public Services Management, Blackwell, Oxford, 1992, Seite 27.
vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 203.
vgl. dazu auch Gottinger, H.: Das Management öffentlicher Aufgaben, Berlin, 1984, Seite 51 ff.
vgl. als Einführungsliteratur: Müller-Merbach, H.: Operations Research, Methoden und Modelle der Optimalplanung, 3. durchgesehene Auflage, Franz Vahlen, München, 1983.
vgl. dazu Zangemeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. Eine Methode zur multidimensionalen Bewertung von Projektalternativen, 4. Auflage, München, 1976.
vgl. dazu die Ausführungen von Stössenreuther, der die Fremdkontrolle oder Fremdüberwachung als Voraussetzung für die Geltendmachung von Verantwortlichkeiten definiert. In: Stössenreuther, M., a.a.O., 1991, Seite 98.
vgl. dazu Leffson, U., a.a.O., 1988, Seite 11 ff. und Stern, K.: Die staatsrechtliche Stellung des Bundesrechnungshofes und seine Bedeutung im System der Finanzkontrolle, in: Zavelberg, H. G. (Hrsg.): Die Kontrolle der Staatsfinanzen -Geschichte und Gegenwart, Berlin, 1989, Seite 15 ff.
Nach Stössenreuther ist der Kontrollbegriff damit zu eng definiert. Er bezeichnet Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich, dem eine Abweichungsanalyse nachgeschaltet ist. Dies verlangt keine Unabhängigkeit von Prüfer und Geprüftem und ist nicht zwingend prozessabhängig. In: Stössenreuther, M., a.a.O., 1991, Seite 38 ff.
Der Begriff Kontrolle wird in der Literatur häufig sehr widersprüchlich verwendet. Vgl. dazu die Ausführungen von Steinebach, N.: Verwaltungsbetriebslehre, 2. Auflage, Regens-burg, 1983, Seite 118 und die Ausführungen von Rühli, der die Kontrolle als bezeichnet. In: Rühli, E.: Unternehmensführung und Unternehmenspolitik 1, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1973, Seite 26.
Arens, A. A./Loebbecke, J. K.: Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, Seite 4.
Goldbach, A., Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1985, Seite 47.
Zünd, A., Auditing. An Integrated Approach, 5th Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982, Seite 143.
Bossard, E.: Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1988, Seite 53.
Helbling, C., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1992, Seite 112.
Zünd, A., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1982, Seite 144 ff.
Zünd, A., Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.): Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 83, 1982, Seite 112: Die externe Revision wurde notwendig, als die Kapitalgeber- von den Managementfunktionen getrennt wurden.
Nach Bertschinger sind folgende Aufgaben typisch für den Konzernrevisor: Beratung bei der Konzernrechnungslegung nach internationalen Richtlinien, Zusammenfassung und Auswertung der Management Letters mit lokalen Prüfern, Ausarbeitung oder Überprüfung von Konzernhandbüchern, Erarbeitung von Management Letters über Zwischenrevisionen, Steuerplanung im Konzern. In: Bertschinger, P.: Konzernabschlussprüfung zur Überwachung und Beratung in internationalen Unternehmen, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, 1988, Seite 27 ff.
Glaus, B.: Corporate Audit Committee; eine Literaturauswertung zum gegenwärtigen Stand der Forschung, in: Helbling, C./Boemle, M. /Glaus, B. (Hrsg.), Revision und Rechnungslegung im Wandel, Festschrift für André Zünd, 1988, Seite 111 ff.
Die Richtlinien für die staatliche Finanzkontrolle wurden in den letzten Jahren massgeblich durch die Publikationen der INTOSAI (Internationalen Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden) beeinflusst. Vgl. dazu Internationale Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden (INTOSAI): Richtlinien für die Finanzkontrolle, herausgegeben vom Normenausschuss für die Finanzkontrolle, Juni 1992.
Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 199.
Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 108.
idem, Seite 120: Nach Helbling beinhalten die wichtigsten Prüfziele der Schweizerischen Treuhandgesellschaft folgende Punkte: Vollständigkeit, Richtigkeit, Vorhandensein und Gültigkeit, Periodenabgrenzung, Bewertung, Rechte und Verpflichtungen, Darstellung und Offenlegung.
Damit die Darstellung des Geschäftsergebnisses den tatsächlichen Verhältnissen entspricht, müssen auch die Schulden und Rückstellungen bezüglich ihrer Vollständigkeit sorgfältig überprüft werden, vgl. dazu Helbling C.: Zur Prüfung der periodengerechten Steuerabgrenzung im Jahresabschluss, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 130.
Eine lückenlose Prüfung aller Geschäftsvorfälle ist nicht möglich, da dieses Verfahren zu aufwendig wäre und zu viele Kosten verursachen würde. Aus diesem Grund muss eine Stichprobe gezogen werden. Vgl. dazu von Wysocki, K.: Die Schätzung von Fehleranteilen mit Hilfe des Bayes-Theorems, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 197 ff.
Das Bankengesetz erfordert ebenfalls Spezialprüfungen, auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen wird.
Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 618 ff.
Grössere Aktiengesellschaften sind Gesellschaften, die über eine Bilanzsumme von 20 Mio. Fr., eine Mitarbeiterzahl von über 200 oder über einen Umsatzerlös von 40 Mio. Fr. verfügen. Diese Grössen gelten nicht kumulativ, es genügt, dass zwei der vorliegenden Bedingungen in zwei aufeinanderfolgenden Jahren erfüllt sind.
Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 22.
Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.
Dober, W.: Beitrag der internationalen Berufsorganisationen zur Entwicklung und Vereinheitlichung der Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 88.
Bei der risikoorientierten Abschlussprüfung werden nach Thiel grundsätzlich drei verschiedene Risikogruppen unterschieden: Allgemeines, immanentes Risiko (bedingt durch die Inkraftsetzung neuer Umweltschutzgesetze oder einer unerwarteten technischen Entwicklung der Konkurrenz), Kontrollrisiko (bedingt durch ein Versagen des internen Kontrollsystems) und Aufdeckungsrisiko (bedingt durch zu kleine Stichprobenzahl oder falsche Prüfverfahren). In: Thiel, H.: Risikoorientierte Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 162 ff.
Thiel, H.: Risikoorientierte Abschlussprüfung, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 168.
Hofmann, R.: Interne Revision — Organisation und Aufgaben, Konzernrevision, Opladen, 1972, Seite 14.
vgl. Bär J.: Interne Revision — Grundlagen und Entwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der schweizerischen Verhältnisse, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 38, 1979, Seite 4.
vgl. dazu auch Rühli, E., Interne Revision — Grundlagen und Entwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der schweizerischen Verhältnisse, Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer, Zürich, Band 38, 1973, Seite 25.
Imbach, M.: Was kann der Unternehmer im Mittel- und Kleinbetrieb von der Revision erwarten, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 137–145.
vgl. dazu Kilgus, E.: Bank-Management in Theorie und Praxis, 2. überarbeitete Auflage, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1985, Seite 352 ff.
Watter, Max: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 191 ff.
Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 30 ff. und Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 23 und 24.
idem, Seite 142.
idem, Seite 126.
Bossard, E.: Management und Revision aus der Sicht eines Pensionierten, in: Helbling, C/Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 56.
Helbling, C., a.a.O., 1992, Seite 141.
idem, Seite 108.
Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 412.
idem, Seite 385.
Browa, H.: Erste Thesen zu Stärken und Schwächen des schweizerischen Forschungsund Entwicklungsmanagements aus der Sicht erfolgreicher ausländischer Staaten, speziell Japan, in: Schweizerischer Wissenschaftsrat (Hrsg.): Forschungspolitische Früherkennung, B/12, Bern, 1985.
vgl. Watter, M.: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 192.
Freiling, D./Lück, W.: Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Interner Revision, in: ZfbF, 1990, Seite 288.
Watter, M.: Das “Schweizer Modell” der Internen Revision, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus, B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 191 ff.
vgl. Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 575.
Stellvertretend für den Bereich des operativen Controlling sei an dieser Stelle Weber zitiert. Als Aufgaben des operativen Controlling nennt er “die kurzfristige Steuerung der Betriebswirtschaft im Rahmen weitgehend festliegender Aufgabenbereiche, Ziele und Handlungsfelder durch die Bereitstellung und Erläuterung von erfolgszielbezogenen Informationen und Methoden zum Aufdecken von Schwachstellen (Handlungsbedarfen), die Hilfestellung bei der Beseitigung erkannter Schwachstellen und weitere Serviceleistungen.” In: Weber, J.: Controlling — Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit eines erwerbswirtschaftlichen Führungsinstrumentes auf öffentliche Institutionen, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2, 1988, Seite 184.
Zum Thema strategisches Controlling vgl. die Ausführungen von Hahn, D.: Strategische Führung und strategisches Controlling, ZfB, Ergänzungsheft 3, 1991, Seite 121 ff. und Auswirkungen des strategischen Controllings auf den Unternehmenserfolg, in: Günther, Th.: Erfolgswirken des Strategischen Controlling, ZfB, Ergänzungsheft 3, 1991, Seite 61 ff.
Beim phasenorientierten Controlling versteht man Controlling als letzte Phase des allgemeinen Führungsprozesses. In: Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, 3. durchgesehene Auflage, Carl Hanser, München/Wien, 1993, Seite 46.
idem und Blazek, A./Deyhle, A.: Treasurer- und Controller-Aufgaben, in: Jehle, K./Blazek, A./Deyhle, A.: Finanz-Controlling, Gauting, 1976, Seite 34 ff.: Der Controller ist verantwortlich für die Bereitstellung von Instrumenten zur Informationsbeschaffung, zur Planung und zur Kontrolle.
Controllling ist Teil der Managementfunktion, die vom Management selbst wahrgenommen werden muss (konzeptorientiertes Controlling). Der Controller unterstützt in diesem Fall die Inhaber der Controlling-Funktionen, d.h. die Geschäftsleitung (führungs-unterstützendes Controlling). Siegwart nimmt noch eine weitere Unterscheidung vor, indem er Controlling als Tätigkeit eines Controllers bezeichnet (abgeleitet vom Verb “to control”), wie dies im amerikanischen Sprachraum üblich ist. In: Siegwart, H.: Worin unterscheiden sich amerikanisches und deutsches Controlling? in: io Management Zeitschrift, Nr. 51, 1981, Seite 97–101.
vgl. Coenenberg, A./Baum, H.G.: Strategisches Controlling, Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle, Schriften für Führungskräfte des Universitätsseminars der Wirtschaft, Band 12 Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1990, Seite 9.
vgl. Horvath, P.: Controlling, 5. Auflage, München, 1994, Seite 159 ff.
Nach Duncan/Weiss muss eine Organisation lernfähig sein, will sie ihren Bestand sichern. Vgl. dazu Duncan, R./Weiss, A.: Organizational Learning-Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour 1, 1979, Seite 75 ff.
Schröder, E.F.: Stagnierende Märkte als Chance erkennen und nutzen — Konzepte, Führung und Steuerung, Landsberg/Lech, 1988, Seite 236.
vgl. weitere Definitionen: 1. “Das Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe.” In: Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A.: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling — Thesen zur Konsensbildung, in: ZfB, 60. Jg., Heft 3, 1990, Seite 282. 2. “Generell ist Controlling ein Planungs- und Steuerungssystem, das jedem Entscheidungsträger die erforderlichen Informationen zur Verfügung stellt, um zielorientierte Massnahmen rechtzeitig einleiten zu können.” In: Bruchhäuser, K.: Controlling, DBW, 41. Jg., 1981, Seite 483.
Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 47.
vgl. Siegwart, H.: Managementorientiertes Controlling, in: Helbling, C./Boemle, M./Glaus B. (Hrsg.), a.a.O., 1988, Seite 310.
Klimecki, R./Probst, G./Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W./Sydow J. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 103–162.
Shakun, M. F., a.a.O., 1988, Seite 31.
vgl. Horvath, P., a.a.O., 1994, Seite 345.
Je nach Komplexität der Probleme werden neben den einfacheren Management-Informationssystemen (MIS) Decision Support Systeme (DSS) mit Komponenten der künstlichen Intelligenz eingesetzt. Vgl. dazu Schenker-Wicki, A.: The Conceptual Definition of a Crisis Management Decision Support System CMDSS, Universitätsverlag, Fribourg, 1990, Seite 35 ff.
vgl. dazu auch Kilgus, E., a.a.O., 1985, Seite 167 ff.
vgl. dazu Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 306.
vgl. allgemein zu Controlling-Konzepten und Aufgaben Siegwart, H.: Controlling-Konzepte und Controller-Funktionen in der Schweiz, in: Mayer, E./Landsberg, G./Thiede, W. (Hrsg.): Controlling-Konzepte im internationalen Vergleich, Rudolf Haufe, Freiburg, 1986, Seite 123–130.
Becker, W.: Funktionsprinzipien des Controlling, in: ZfB, 60. Jg., Heft 3, 1990, Seite 295–318.
Zu Planungsaufgaben und Kontrolle siehe auch Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, Rowohlt Taschenbuch, Reinbek bei Hamburg, 1974, Seite 148–152.
vgl. dazu Heigl, A.: Controlling — Interne Revision, Stuttgart und New York, 1978, Seite 11 ff.
vgl. dazu Link, der als zusätzliche Aufgaben des Controllers das Erarbeiten von nominalzielorientierten Grössen wie monetären Kennzahlen und realzielorientierten Grössen wie Bekanntheitsgrad eines Produktes, nennt. In: Link, J.: Die methodologischen, informationswirtschaftlichen und führungspolitischen Aspekte des Controlling, in: ZfB, 52. Jg., Heft 3, 1982, Seite 272.
Nach Siegwart ist es eine Sache des Controllers zu überprüfen, wo die Mittel am effizientesten eingesetzt werden sollen. Vgl. dazu Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 309.
Gemäss einer empirischen Studie können folgende Aufgaben als klassische Controlleraufgaben bezeichnet werden: Planung, Budgetierung, Kostenrechnung, Berichts- und Informationswesen, Finanzbuchhaltung, Finanzwesen, Soll-ist-Vergleiche inkl. Abweichungsanalysen, Überwachung von Beteiligungen sowie EDV-Organisation. In: Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 50.
vgl. Siegwart, H., a.a.O., 1988, Seite 307.
vgl. Zünd, A., a.a.O., 1982, Seite 507.
vgl. dazu auch die Ausführungen von Bramsemann über das Controlling als Frühwarnsystem und System mittels dessen Erfolgspotentiale festgestellt werden können. In: Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 71.
vgl. allgemein die Ausführungen von Ehrmann, H.: Marketing-Controlling, Ludwigshafen, 1991.
vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, Franz Vahlen, München, 1985 Seite 291 ff.
vgl. Bramsemann, R., a.a.O., 1993, Seite 53.
vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 157.
idem, Seite 2 ff.
Die Wichtigkeit einer straffen Projektführung und damit verbunden eines Projektcontrollings betont auch Bourn, J., a.a.O., 1992, Seite 41.
vgl. Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 333.
Der Projektcontroller fungiert allerdings nicht als Projektmanager, sondern unterstützt diesen lediglich bei seinen Aufgaben. Vgl. dazu Horvath, P., a.a.O., 1994, Seite 837.
Um die Kosten bei komplexen Projekten zu schätzen, gibt es verschiedene Methoden. Vgl. dazu Schelle, H.: Projektkostenschätzung — Methoden zur Schätzung der Kosten komplexer Vorhaben und Ratschläge für die Praxis der Kostenschätzung, in: Goller, J./Maack, H./Müller-Hedrich, B. (Hrsg.): Verwaltungsmanagement, Loseblattsammlung, Stuttgart, 1989, Teil B, Kapitel 3.2 ff.
vgl. dazu Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 317 ff.
vgl. dazu auch die detaillierten Ausführungen von Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., a.a.O., 1994.
Hier geht es beispielsweise um die Frage, wieviel Arbeitszeit für Administration zu internen Zwecken, für telephonische Beratungen oder für die Beantwortung von parlamentarischen Anfragen eingesetzt werden muss. Alle vorgängig genannten Tätigkeiten können die effektiv zur Verfügung stehende Arbeitszeit eines Amtes oder einer Abteilung stark reduzieren.
Beteiligung als gesellschaftsrechtlicher Anteil einer natürlichen oder juristischen Person an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft nach Eichhorn, P.: Verwaltungslexikon, 2. Auflage, Baden-Baden, 1991, Seite 115.
vgl. dazu Schmidt, A.: Beteiligungscontrolling — Wie man seine Tochtergesellschaften organisatorisch in den Griff bekommt, in: Controlling, Heft 5, 1989, Seite 270 ff.
vgl. dazu die Ausführungen von Dieckmann, R.: Steuerung der öffentlichen Unternehmen der Freien und Hansestadt Hamburg durch die Stadt, in: Braun, G. E./Bozem, K. (Hrsg.): Controlling im kommunalen Bereich, München, 1990, Seite 292.
Schmidberger, J., a.a.O., 1994, Seite 23.
Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 3 ff.
Brede, H./Buschor, E.: Einleitung, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.): Das neue öffentliche Rechnungswesen, Band 133, Nomos, Baden-Baden, 1993, Seite 17.
Derlien, H.-U.: Stichwort “Evaluation” in: Eichhorn, P. u.a. (Hrsg.), a.a.O., 1991, Seite 277/278.
Binder, H.-M.: Lernprozess als Ziel einer interaktiven Evaluationsstrategie, in: Bussmann W. (Hrsg.), a.a.O., 1994, Seite 79.
Kissling-Näf, I./Knoepfel, P.: Politikorientierte Lernprozesse: Konzeptuelle Überlegungen, in: Bussmann, W. (Hrsg.), a.a.O., 1994, Seite 107.
Aufgrund kritischer Kongressstimmen mussten verschiedene amerikanische Regierungsprogramme auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. In Kalifornien verlangte ein Referendum in den siebziger Jahren, dass Programme, die während einer gewissen Zeit keine Wirksamkeit zeigen, automatisch abgebrochen werden. In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 6.
Buschor, E.: Ergebnisprüfung durch Programmevaluation, in: Buschor, E. (Hrsg.): Verwaltungsaufsicht, Schriftenreihe der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften, Band 7, Bern 1987, Seite 78–93.
vgl. dazu die detaillierten Ausführungen von United States General Accounting Office, GAO Program Evaluation and Methodology Division: Using Statistical Sampling, GAO/PEMD-10.1.6, Washington D.C., May 1992.
vgl. Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 186.
vgl. Chelimsky, E.: Differing Perspectives of Evaluation, in: Rentz, C.C./Rentz, R.R. (eds.): Evaluating Federally Sponsored Programs: New Directions for Program Evaluation 2 (Summer), San Francisco, 1978, Seite 19–38.
Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 10.
idem, Seite 11.
Als weiterführende Literatur vgl. die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, Transfer Paper 10.1.9, Washington D.C., November 1990.
vgl. im Sinne einer Programmevaluation die Ausführungen von Finney, J. W. /Moos, R. H.: Environmental Assessment and Evaluation Reserach: Examples from Mental Health and Substance Abuse Programs, in: Evaluation and Program Planning, Volume 7, 1984, Seite 151–167 oder zu ex ante Evaluation als sogenannte Programm-Entwicklungsevaluation in: Gottfredson, G. D.: A Theory-Ridden Approach to Programm Evaluation: A Method for Stimulating Researcher — Implementor Collaboration, in: American Psychologist, Vol. 10, No. 39, 1984, Seite 1101–1112.
United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Prospective Evaluation Methods: The Prospective Evaluation Synthesis, GAO/Transfer Paper 10.1.10, Washington D.C., November 1990, Seite 23.
vgl. auch Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 38.
Bei der Bestimmung der Anzahl Personen, die Opfer eines Verbrechens wurden, können je nach Methode unterschiedliche Ergebnisse resultieren. Stützt man sich dabei lediglich auf die Polizeiberichte ab, wird die Anzahl der Opfer mit grosser Wahrscheinlichkeit unterschätzt, da nicht alle Verbrechen angezeigt werden. Wird hingegen eine Befragung durchgeführt und ist die Auswahl der Stichprobe nicht genügend repräsentativ, wird die Anzahl Personen, die Opfer eines Verbrechens wurden, ebenfalls falsch eingeschätzt. In: United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: The Evaluation Synthesis, GAO/PEMD-10.1.2., Revised March 1992, Seite 25.
vgl. Rossis p.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 113.
vgl. dazu die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Designing Evaluations, GAO/PEMD-10.1.4, Washington DC, May 1991, Seite 19 ff.
Dazu hat das General Accounting Office eine Methodik, die sogenannte Prospektive Evaluationssynthese entwickelt. In: United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, a.a.O., November 1990.
vgl. dazu die Ausführungen des United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: The Evaluation Synthesis, a.a.O., March 1992, Seite 24 ff.
vgl. zu diesem Thema die Ausführungen von Wachter, K.W./Straf, M.L.: Introduction, in: The Future of Meta-analysis, Russell Sage Foundation, New York, 1990.
Um die technischen Schwächen bei der Durchführung einer Evaluation zu verringern, müssen externe Störfaktoren eliminiert oder zumindest isoliert werden können. Dazu eignen sich verschiedene Verfahren wie zum Beispiel randomisierte (Stichprobenauswahl), reflexive (Zieleinheiten liefern eigene Kontrolldaten) und generi-sche Kontrollen (allgemein anerkannte Indikatoren sozialer Prozesse wie Sterblichkeitsziffern oder Geburtsraten). In: Rossi, P.H./Freeman, H.E./Hofmann, G., a.a.O., 1988, Seite 134, 153, 156.
United States General Accounting Office, Program Evaluation and Methodology Division: Case Study Evaluations, a.a.O., November 1990, Seite 15.
Guba, G./Lincoln Y.: The Countenances of Fourth Generation Evaluation: Description, Judgement and Negotiation. in: Palumbo, D. (ed.): The Politics of Program Evaluation, Sage Yearbooks in Politics and Public Policy, Vol. 15, Newbury Park, 1988, Seite 202–234.
Auch Chen bezeichnet die Integration unterschiedlicher Wertvorstellungen in einem Zielsvstem als eine der wesentlichen Aufgaben der Zukunft. Vgl. Chen, H.T.: Theory-Driven Evaluations, Newbury Park and London, 1990 Sete 24 ff
vgl. dazu Buschor, E.: Introduction, m: Buschor, E./Schedler, K. (eds.), a.a.O., 1994, Seite xi.
Buschor E.: Zwanzig Jahre Haushaltsreform — Eine Verwaltungswissenschaftliche Bilanz, in: Brede, H./Buschor, E. (Hrsg.), a.a.O., 1993, Seite 235.
Internationale Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden (INTOSAI), a.a.O., 1992.
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Schenker-Wicki, A. (1996). Grundsätzliches zu Bewertungs- und Prüfverfahren. In: Evaluation von Hochschulleistungen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08485-3_2
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