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Erfolgsbedingungen des Europäischen Brand Managements

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Europäisches Brand Management

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 142 Accesses

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die zentralen Elemente des Bezugsrahmens zum europäischen Brand Management dargestellt, theoretisch begründet und an den untersuchten Fällen widergespiegelt. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf der Frage, welche Faktoren dazu beitragen, dass europäisches Brand Management erfolgreich ist oder nicht. Dazu bedarf es zunächst einer Klärung, welchen Anforderungen ein europäisches Brand Management genügen muss, um erfolgreich zu sein. Daher werden nach einer Definition des Begriffs »europäisches Brand Management« dessen Effektivitätskriterien erörtert.

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Referenzen

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  61. Auskunft verschiedener Marketing Manager von Philips.

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  63. Vgl. Doz/Prahalad/Hamel (1990), S. 118–119; Prahalad/Doz (1987), S. 159.

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  68. Welge/Al-Laham (1995), S. 61. Zum Implementierungsbegriff vgl. auch Hilker (1993), S. 2–6.

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  69. Vgl. Welge/Al-Laham (1995), S. 61.

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  103. Vgl. Schein (1992), S. 12; Steinmann/Schreyögg(1990), S. 533.

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  153. Vgl. Sinkula (1994), S. 38.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Slater/Narver (1995), S. 67.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Slater/Narver (1995), S. 67.

    Google Scholar 

  156. Adaptives Lernen (entspricht dem sog. single-loop learning von ARGYRis/SCHÖN) äußert sich in der Anpassung der Mittel zur Erreichung vorgegebener Ziele. Die Ziele und die dahinterstehenden Annahmen werden jeodch nicht in Frage gestellt. Generatives Lernen (entspricht dem double-loop learning bei Argyris/Schön) findet dagegen statt, wenn die Ziele und Annahmen, die den Handlungen der Organisation zu Grunde liegen, sowie die Normen, die Handlungen steuern, in Frage gestellt werden. Generatives Lernen führt zu einer neuen Sichtweise der Organisation in ihrem Verhältnis zur Umwelt und der darin herrschenden Wirkungszusammenhänge. Vgl. Argyris/Schön (1978), S. 10–18; Hennemann (1997), S. 167–170; Slater/Narver (1995), S. 64.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Slater/Narver (1995), S. 67–68.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Hilker (1993), S. 258–260; Slater/Narver (1995), S. 67–68.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Sinkula (1994), S. 38–39.

    Google Scholar 

  160. Hier könnte daher auch die berechtigte Frage gestellt werden, ob sich Marktorientierung und organisatio-nales Lernen konzeptionell überhaupt unterscheiden, aufgrund der weitgehenden Übereinstimmung dieser Konstrukte bei den Informationsverarbeitungsprozessen und der starken Wechselbeziehungen zwischen ihnen. Es erscheint dennoch sinnvoll, diese beiden Konstrukte zu trennen. Zum einen unterscheiden sie sich auf der kulturellen Ebene. Zum anderen findet organisationales Lernen auch durch die Verarbeitung anderer Informationen als Marktinformationen statt und kann sich auf die Gestaltung von »marktfernen« Arbeitsprozessen beziehen. Darüber hinaus beinhaltet Marktorientierung durch die instrumentelle Verwendung von Marktinformationen einen direkten Entscheidungs- und Handlungsbezug, während organisational Lernen bereits durch die Veränderung des potentiellen Verhaltens gegeben ist. Vgl. Sinkula (1994), S. 36, 43. Zu diesen und anderen Spezifika des marktorientierten organisationalen Lernens vgl. Sinkula (1994), S. 37–38.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990a), S. 138–139.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 13.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 13.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 64.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 14–15; Slater/Narver (1994), S. 46–47.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 14–15.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 64.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Slater/Narver (1994), S. 52.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Slater/Narver (1994), S. 52.

    Google Scholar 

  170. vgl. Fritz (1995), S. 273–428.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Fritz (1995), S. 431–433.

    Google Scholar 

  172. vgl. Fritz (1995), S. 430–431; Slater/Narver (1994), S. 54.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Kim/Mauborgne (1991); Kim/Mauborgne (1993a); Kim/Mauborgne (1993b).

    Google Scholar 

  174. Siehe Abschnitt B.II.3.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a).

    Google Scholar 

  176. Im Vergleich zu den Ergebnissen von Kim/Mauborgne wird in dieser Untersuchung ein Erkenntnisfortschritt zur Prozessgerechtigkeit im internationalen Marketing Management in dreifacher Weise erzielt: Zum einen wird das Konstrukt der Prozessgerechtigkeit in diesem Abschnitt vertieft und genauer spezifiziert. Zum anderen erfolgt in Kapitel E. eine ausführliche Diskussion der Möglichkeit, Prozessgerechtigkeit durch die organisatorische Gestaltung des europäischen Brand Managements umzusetzen. Schließlich wird das Konstrukt der Prozessgerechtigkeit in einem umfassenden Bezugsrahmen des europäischen Brand Managements gestellt.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Lind/Tyler (1988), S. 7.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 420.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Thibault/Walker (1975); Thibault/Walker (1978).

    Google Scholar 

  180. Vgl. Leventhal (1980).

    Google Scholar 

  181. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 127 und die dort angegebenen Studien.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 127–128.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 422.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 130–131.

    Google Scholar 

  185. Mit »Zentrale« ist hier nicht unbedingt das world oder corporate headquarters sondern die Unternehmenseinheit gemeint, die für strategische Marketingentscheidungen in dem betreffenden Geschäftsfeld auf europäischer Ebene verantwortlich ist.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 13.

    Google Scholar 

  187. Aussage eines französischen Marketing Managers der Beiersdorf Tochtergesellschaft in Frankreich.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 14.

    Google Scholar 

  189. Diese Haltung kann auch als MCID-Syndrom bezeichnet werden. MCID steht dabei für: My Country Is Different.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 13.

    Google Scholar 

  191. Bemerkung des niederländischen Geschäftsführers einer Auslandstochter eines deutschen Unternehmens.

    Google Scholar 

  192. Aussagen verschiedener in ausländischen Tochtergesellschaften tätigen Marketing Manager.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 14.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Kenter (1985), S. 135.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 13–14.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 14.

    Google Scholar 

  197. Aussage eines belgischen Marketing Managers eines internationalen Unternehmens.

    Google Scholar 

  198. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 12.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 135–137. Zu weiteren Ergebnissen hierzu vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 19–22.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 441–442. In Anlehnung an Bartlett/Ghoshal und Doz/Prahalad benennen Kim/Mauborgne »globales Lernen«, »Balance zwischen globalen und lokalen Perspektiven« und »globale strategische Erneuerung« als die allgemeinen Ziele multinationaler Unternehmen. Die in der vorliegenden Studie hergeleiteten Effektivitätskriterien des europäischen Brand Managements weisen Ähnlichkeit mit den Operationalisierungen der Erfolgsvariablen von Kim/Mauborgne in ihrer Studie auf. Vgl. hierzu Kim/Mauborgne (1993a), S. 421, 434–435 und Abschnitt D.II.4., Abbildung 15. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass das Modell der transnationalen Unternehmung sowohl für die Studie von Kim/Mauborgne als auch für die vorliegende Untersuchung einen gemeinsamen Bezugspunkt darstellt.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 428.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 425–426.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 426.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 426.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 427.

    Google Scholar 

  206. Kim/Mauborgne konnten auch empirisch einen positiven Zusammenhang zwischen der Ausgewogenheit globaler und lokaler Perspektiven und der perzipierten Gerechtigkeit der Entschei-dungsprozesse nachweisen. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 442.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 16.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 425.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 426–427.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 427.

    Google Scholar 

  211. In der Untersuchung von Kim/Mauborgne bestätigte sich der positive Zusammenhang zwischen Prozessgerechtigkeit und der von ihnen gewählten Operationalisierung von »globalem Lernen«, die der hier gewählten Definition von internationaler Lernfähigkeit ähnelt. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 442.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 139.

    Google Scholar 

  213. Ähnliche Aussagen wurden von Marketing Managern anderer untersuchter Unternehmen getroffen.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 426.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 426.

    Google Scholar 

  216. Kim/Mauborgne konnten in ihrer Studie einen positiven Zusammenhang zwischen der Prozessgerechtigkeit und der »strategischen Erneuerungsfähigkeit« empirisch aufzeigen. Dieses Konstrukt ist dabei ähnlich wie der Begriff der »Reagibilität« des europäischen Brand Managements in der vorliegenden Untersuchung operationalisiert. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 442.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 13.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 138; Kim/Mauborgne (1993b), S. 15.

    Google Scholar 

  219. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 14.

    Google Scholar 

  220. Kim/Mauborgne konnten empirisch ebenfalls aufzeigen, das Prozessgerechtigkeit zur besseren Befolgung zentraler Entscheidungen durch das lokale Management führt. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 440–442.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 139.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 19–20.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 423–424. In ihrer Untersuchung unterscheiden Kim/Mauborgne entsprechend der Terminologie Porters nur zwischen »globalen« und »multi-lokalen« Branchen.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 440–442.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 442–443.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 442.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 128.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 422–423.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Kim/Mauborgne (1993b), S. 19–20.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 444.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 140.

    Google Scholar 

  232. Vgl. hierzu auch Kapitel F.

    Google Scholar 

  233. Die Implikationen der Forderung nach einem marktorientierten und gerechten europäischen Brand Managementprozess für den Einsatz bestimmter Koordinationsmechanismen werden in Abschnitt E.I. der vorliegenden Untersuchung behandelt.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Kim/Mauborgne (1993a), S. 425.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Coyne (1986), S. 54–55; Simon (1992), S. 59–60.

    Google Scholar 

  236. Die erste umfassende deutschsprachige Diskussion der resource-based view stammt von Rasche. Vgl. Rasche (1994). Für weitere inhaltliche Auseinandersetzungen mit der resource-based view vgl. Bam-berger/Wrona (1996); Knyphausen (1993); Knyphausen-Aufsess (1995), S. 82–87; Rasche/ Wolfrum (1994) und Rühli (1994). Eine Anwendung der resource-based view führt z.B. Hennemann durch. Sie verwendet diesen Ansatz zur Fundierung des organisationalen Lernens. Vgl. Hennemann (1997).

    Google Scholar 

  237. Rasche verwendet die Begriffe »ressourcenorientierter Ansatz« und »ressourcenorientierte Unterneh-mensführung« synonym mit resource-based view. Vgl. Rasche (1994), S. 4, Fußnote 18. Andere Autoren benutzen den Begriff »Ressourcenansatz«. Vgl. Bamberger/Wrona (1996). In dieser Arbeit werden neben der englischen Bezeichnung resource-based view die Begriffe »ressourcenorientierter Ansatz«, »ressourcenorientierte Sicht bzw. Perspektive« gleichbedeutend verwendet.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Barney (1986a); Dierickx/Cool (1989), S. 1504; Grant (1991), S. 114; Hennemann (1997), S. 52; Knyphausen (1993), S. 771–772, 774–775; Rasche (1994), S. 3; Wernerfeit (1984).

    Google Scholar 

  239. Ein relativ umfassender Überblick der Namen der Vertreter der resource-based view findet sich bei Rasche (1994),S.38.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Porter (1987); Porter (1991), S. 99–101; Rühli (1994), S. 34–37.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Cool/Schendel (1988), S. 207–208; Knyphausen (1993), S. 771–772; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; MM (1994), S. 35, 41.

    Google Scholar 

  242. Vgl. hierzu insb. die Ausführungen bei Porter (1981).

    Google Scholar 

  243. Vgl. Cool/Schendel (1988), S. 207–208; Porter (1991), S. 99–100; Schwalbach (1993), S. 104–105.

    Google Scholar 

  244. Die auf einer breiten empirischen Basis deskriptiv angelegte Studie von Schmalensee untersuchte, welcher Varianzanteil der Rentabilität von Geschäftseinheiten auf die Branchenzugehörigkeit, den Marktanteil und die Zugehörigkeit zu einem Konzern (corporate parent) zurückzuführen ist. Ergebnis war, dass kein corporate-Effekt besteht, der Marktanteilseffekt vernachlässigbar ist, die Branchenzugehörigkeit ca. 20% der Varianz der Rentabilität von Geschäftseinheiten und der Brancheneffekt 75% der Varianz der Branchenrentabilität erklärt. Vgl. Rumelt (1991), S. 167; Schmalensee (1985), S. 349.

    Google Scholar 

  245. SWOT ist das englische Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Vgl. hierzu Andrews (1971); Learned/Christensen/Andrews/Guth (1969).

    Google Scholar 

  246. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 34–35; Barney (1991), S. 99–100; Barney (1992), S. 41–42; Collis (1991), S. 65–66; Conner (1991), S. 122; Conner (1994), S. 17; Hennemann (1997), S. 58–61; Knyphausen (1993), S. 772, 777; Rasche (1994), S. 14–15; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Wernerfeit (1984), S. 171.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Knyphausen (1993), S. 772–774; Rumelt (1991), S. 169–170.

    Google Scholar 

  248. Vgl. z.B. die Untersuchungen von Hansen/Wernerfelt (1989); Jacobsen (1988); Powell (1992a).

    Google Scholar 

  249. Vgl. Rumelt (1991), S. 170–171.

    Google Scholar 

  250. Vgl. Rumelt (1991), S. 171–176.

    Google Scholar 

  251. Grundlage der Schmalensee-Studie waren FTC (Federal Trade Commission) Line of Business-Daten von 1975 für Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes. RUMELT übt hieran Kritik, da die Ergebnisse von Schmalensee nicht unterscheiden, ob der durch den Brancheneffekt erklärte Varianzanteil der Ge-schäftsfeldprofitabilität zeitlich stabil ist oder aufgrund der Situation eines bestimmten Jahres zustande kommt. Daher verwendet RUMELT in seiner Studie dieselbe Datenbasis, allerdings von 1974–1977 und bereinigt die Varianz in der Profitabilität von branchenspezifischen jährlichen Fluktuationen. Vgl. hierzu und zu weiterer Kritik an den Ergebnissen von Schmalensee: Rumelt (1991), S. 167–168.

    Google Scholar 

  252. Vgl. Rumelt (1991), S. 168, 176–178. RUMELT kommt zu folgenden empirischen Ergebnissen: • Ein signifikanter Teil der Varianz in der Profitabilität von Geschäftseinheiten lässt sich zwar durch einen zeitlich stabilen Brancheneffekt erklären, allerdings nur ca. 8% davon. • Unterschiede in der Branchenrentabilität werden nur zu 40% von einem zeitlich stabilen Brancheneffekt erklärt. • 46% der Varianz in der Profitabilität von Geschäftseinheiten lassen sich durch einen zeitlich stabilen Geschäfsfeldeffekt erklären. • Ein corporate-Effekt auf die Profitabilität besteht nicht bzw. kaum. Den vernachlässigbar kleinen corporate-Effekt bezeichnet RUMELT als erstaunlich und als ein Rätsel, das es noch weiter zu untersuchen gelte, da dies impliziert, dass gängige strategische Konzepte wie Synergie zwischen den Geschäftseinheiten einer Unternehmung oder Unternehmenskultur mit ihrer postulierten positiven Wirkung auf den Erfolg einer Geschäftseinheit nicht existieren. Vgl. Rumelt (1991), S. 182. Andererseits bestehen auch empirische Untersuchungen, die einen derartigen corporate-Effekt nachweisen. Vgl. hierzu Knyphausen (1993), S. 774 und die dort angegebenen Quellen.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Rumelt (1991), S. 179.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Rumelt (1991), S. 168.

    Google Scholar 

  255. Vgl. Rumelt (1991), S. 182.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Cool/Schendel (1988); Lawless/Bergh/Wilsted (1989).

    Google Scholar 

  257. An dieser Stelle soll nicht der Eindruck entstehen, dass die hier angeführten, im Einklang mit der resource-based view stehenden empirischen Ergebnisse im Vergleich zu anderen überlegen sind oder sogar objektive Wahrheiten verkünden. So lässt sich schließlich, wie Knyphausen (1993, S. 774) es formuliert, „für nahezu alle Forschungshypothesen entsprechende empirische Evidenz (finden).“ Ziel ist es nur hier, die Argumentation der Vertreter der resource-based view nachzuvollziehen.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 42.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Barney (1991), S. 101.

    Google Scholar 

  260. In der Sprache der resource-based view sind »strategische Ressourcen« die Ressourcen, die notwendig sind, um eine Strategie zu implementieren, und »strategische Faktormärkte« sind die Märkte, auf denen diese Ressourcen beschafft werden. Vgl. Barney (1986a), S. 1231–1232; Rasche (1994), S. 55. Zum Ressourcenbegriff der resource-based view siehe den folgenden Abschnitt D.IV.1.b).

    Google Scholar 

  261. Vgl. Barney (1991), S. 101; Peteraf (\993), S. 185; Rasche (1994), S. 55–57.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Barney (1991), S. 101.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Chi (1994), S. 273–274; Rasche (1994), S. 57.

    Google Scholar 

  264. 2°4 Bei vollkommenen strategischen Faktormärkten wären die Kosten für eine strategische Ressource ungefähr gleich dem Wert dieser Ressource. Vgl. Barney (1986a), S. 1231.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Barney (1986a), S. 1233–1238; Rasche (1994), S. 58–63.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Chi (1994), S. 273; Peteraf (1993), S. 183–184.

    Google Scholar 

  267. Wenn dies zutrifft, handelt es sich hierbei um eine sog. Quasi- oder Pareto-Rente einer Ressource, die sich als Differenz zwischen ihrem optimalen Einsatz und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit ergibt. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 134; Peteraf (1993), S. 184; Rasche (1994), S. 83; Rühli (1994), S. 33. Für einen Überblick und Definitionen der verschiedenen Arten von Renten-Begriffen, die in der Literatur zur resource-based view verwendet werden, siehe Peteraf (1994), S. 154–155.

    Google Scholar 

  268. Vgl. Rasche (1994),S.83.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Rasche (1994), S. 63–68.

    Google Scholar 

  270. Vgl. Barney (1991), S. 103.

    Google Scholar 

  271. Vgl. Barney (1991), S. 102–103.

    Google Scholar 

  272. Vgl. Barney (1991), S. 104; Wernerfeit (1984), S. 171.

    Google Scholar 

  273. Vgl. Barney (1991), S. 103–104.

    Google Scholar 

  274. Daher wird die Denkweise der resource-based view gelegentlich auch als resource-conduct-performance Paradigma bezeichnet und hiermit der Sichtweise des structure-conduct-performance Paradigmas kontrastiert. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Rühli (1994), S. 42.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Barney (1991), S. 105; Rasche (1994), S. 23; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 36.

    Google Scholar 

  277. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 132; Rühli (1994), S. 42.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Rasche (1994),S.38.

    Google Scholar 

  279. Wernerfeit (1984), S. 172.

    Google Scholar 

  280. vgl. Wernerfeit (1984), S. 172.

    Google Scholar 

  281. Barney (1991), S. 101.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Rasche (1994), S. 92–93; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 17–18. Für Beispiele dieser teilweise unterschiedlichen Begriffsauffassungen im Schrifttum, das der resource-based view zugeordnet werden kann, siehe Black/Boal (1994); Collis (1991); Dierickx/Cool (1989); Grant (1991). Auch aus diesem Grund stellt Rasche (1994, S. 93) das „Fehlen einer vermittelnden terminologischen Basis“ der resource-based view fest. Rasche leistete dabei im deutschen Sprachraum Pionierarbeit durch seine sehr differenzierte Auseinandersetzung mit den verschiedenen begrifflichen Grundlagen der Vertreter der resource-based view. Vgl. Rasche (1994), S. 92–211.

    Google Scholar 

  283. Eine stärkere Differenzierung des Ressourcenbegriffs und eine Klassifikation von erfolgspotentialgene-rierenden Ressourcen erfolgt in Abschnitt D.IV.5.

    Google Scholar 

  284. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507, 1510; Mahoney/Pandian (1992), S. 364.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Barney (1991), S. 105–106; Rasche (1994), S. 69.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Barney (1991), S. 106.

    Google Scholar 

  287. Vgl. Barney (1991), S. 106.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Rasche (1994), S. 88–89.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Rasche (1994), S. 89.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Barney (1986a), S. 1231–1238; Barney (1989), S. 1513; Petera (1993), S. 185; Rasche (1994), S. 58–63.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Barney (1991), S. 106.

    Google Scholar 

  292. Vgl Barney (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Hennemann (1997), S. 77.

    Google Scholar 

  294. Die Feststellung, dass wertvolle und rare Ressourcen eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein können, ist laut Barney letztendlich eine andere Art der Beschreibung von first mover Vorteilen, die Unternehmen mit vorteilhafter Ressourcenausstattung zukommen. Vgl. Barney (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Barney (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  296. Vgl. Barney (1991), S. 107; Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507; Rasche (1994) S. 70.

    Google Scholar 

  297. Vgl. Barney (1994a), S. 8–9.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Rasche (1994), S. 70–73.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Barney (1991), S. 107–108.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Barney (1986b), S. 661; Barney (1991), S. 108.

    Google Scholar 

  301. Dierickx/Cool bezeichnen diese Eigenschaft als time compression diseconomies. Konzeptionell entsprechen time compression diseconomies dem abnehmenden Grenznutzen wenn ein Input gegenüber der »Zeit« konstant gehalten wird. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507; Rasche (1994), S. 78–80.

    Google Scholar 

  304. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507: Rasche (1994), S. 80–81.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Barney (1991), S. 110–111; Dierickx/Cool (1989), S. 1508; Rasche (1994), S. 73–76.

    Google Scholar 

  308. Vgl Barney (1991), S. 110; Rasche (1994), S. 73–74.

    Google Scholar 

  309. Vgl. Diller/Heinzelbecker (1992), S. 667–669.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 420.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Barney (199), S. 108–109.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Barney (1991), S. 108; Dierickx/Cool (1989), S. 1508–1509; Rasche (1994), S. 76–78.

    Google Scholar 

  313. Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 420.

    Google Scholar 

  314. Vgl. Reed/DeFillippi (1990), S. 91–91.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Rasche (1994), S. 76.

    Google Scholar 

  316. Vgl. Reed/DeFillippi (1990), S. 90.

    Google Scholar 

  317. Vgl. Reed/DeFillippi (1990), S. 90–91.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Barney (1991), S. 109; Rasche (1994), S. 77.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Collis (1994), S. 147.

    Google Scholar 

  320. Vgl. Rasche (1994), S. 77–78.

    Google Scholar 

  321. Vgl. Barney (1991), S. 110–112; Dierickx/Cool (1989), S. 1509; Rasche (1994), S. 85–88.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Barney (1991), S. 111.

    Google Scholar 

  323. Barney führt hierfür das Beispiel eines Unternehmens an, die den Wettbewerbsvorteil eines Konkurrenten durch den Aufbau einer ähnlich kompetenten Führungsmannschaft egalisieren will. Diese Unternehmung wird zwar nicht die Führungsmannschaft in ihrer individuellen Handlungs- und Wirkungsweise vollständig kopieren können, u.U. aber selbst ein qualitativ gleichwertiges Führungsteam entwickeln können, das letztendlich eine strategische äquivalente Ressource darstellt. Vgl. Barney (1991), S. 111.

    Google Scholar 

  324. Vgl. Barney (1991), S. 111–112.

    Google Scholar 

  325. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1509.

    Google Scholar 

  326. Vgl. Rasche (1994), S. 88. Das impliziert auch, dass diese Eigenschaft einer Ressource bzw. eines Ressourcenbündels somit von einem Forscher am schwierigsten zu identifizieren ist.

    Google Scholar 

  327. In Anlehnung an Barney (1991), S. 112 und Rühli (1994), S. 43

    Google Scholar 

  328. Vgl. Peteraf (1993), S. 179.

    Google Scholar 

  329. Vgl. Schulze (1992), S. 37 und die dort angegebene Literatur. Die Kritik aus Sicht der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie besteht hauptsächlich darin, dass verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse nicht ausreichend in die resource-based view integriert sind. Vgl. Zajac (1992), S. 85–89.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Rasche (1994), S. 398–399.

    Google Scholar 

  331. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 15–16.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Peteraf (1993), S. 180.

    Google Scholar 

  333. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 511; Rasche (1994), S. 398–399.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Peteraf (1993), S. 187–190.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Rasche (1994), S. 400; Schulze (1992), S. 40.

    Google Scholar 

  336. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 90.

    Google Scholar 

  337. Vgl. Schulze (1992), S. 40. Siehe hierzu auch Brumagim (1994), S. 87. Brumagim löst diesen Widerspruch auf, indem er eine Hierarchie erfolgspotentialgenerierender Ressourcen entwickelt. Vgl. Brumagim (1994) und Abschnitt D.IV.5.bb).

    Google Scholar 

  338. Vgl. Porter (1991), S. 108; Rasche (1994), S. 400.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Rasche (1994), S. 400.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Porter (1991), S. 108.

    Google Scholar 

  341. Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 112, 123.

    Google Scholar 

  342. Vgl. Rasche (1994), S. 405–408; Porter (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Porter (1991), S. 107.

    Google Scholar 

  344. Vgl. Knyphausen (1993), S. 783–784. Siehe hierzu auch Conner (1994), S. 17.

    Google Scholar 

  345. Vgl. Barney/Zajac (1994), S. 6; Porter (1991), S. 108.

    Google Scholar 

  346. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 140–141; Barney (1994a), S. 5.

    Google Scholar 

  347. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 511.

    Google Scholar 

  348. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 512. PORTER (1991, S. 109) spricht in diesem Zusammenhang von „the origins of the origins.“

    Google Scholar 

  349. Vgl. West (1994), S. 4.

    Google Scholar 

  350. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141–142.

    Google Scholar 

  351. Vgl. Fladmoe-Lindquist/Tallman (1994), S. 49.

    Google Scholar 

  352. Vgl. Black/Boal (1994), S. 131; Porter (1991), S. 108. Allerdings unterliegt auch die IO-basierte Strategielehre der Gefahr eines Zirkelschlusses, wenn die Branchenattraktivität zur Erklärung des Unternehmenserfolgs herangezogen wird. Vgl. Black/Boal (1994), S. 131.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Barney/Zajac (1994), S. 6.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Collis (1991), S. 65–66; Hennemann (1997), S. 61; Knyphausen (1993), S. 777.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Barney (1992), S. 56.

    Google Scholar 

  356. Vgl. Collis (1991), S. 51.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Bamberger/Wrona, S. 143–145; Collis (1991), S. 65; Hennemann (1997), S. 63; Knyphausen (1993), S. 771, 778–779; Mahoney/Pandian, (1992), S. 371; Rasche/Wolfrum (1994), S. 513;

    Google Scholar 

  358. Vgl. Collis (1991), S. 65.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 147. Für einen schematischen Überblick der jeweiligen Beiträge der Industrieökonomik und der resource-based view zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 147, Tabelle 2.

    Google Scholar 

  360. Vgl. Collis (1991), S. 65.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 150.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Peteraf (1993), S. 179.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 510–511.

    Google Scholar 

  364. Dies zeigt sich auch darin, dass eine explizite Abhandlung des ressourcenorientierten Ansatzes im relativ praxisnahen Harvard Business Review erstmals in der Ausgabe von August-September 1995 erfolgte. Vgl. Collis/Montgomery (1995). Ein Grund für die mangelnde Beachtung mag dabei in der teilweise durch theoretische Spitzfindigkeiten und durch eine wenig plastische, sondern eher »hölzerne« Sprache geprägten Veröffentlichungen zur resource-based view liegen.

    Google Scholar 

  365. Vgl. Prahalad/Hamel (1990).

    Google Scholar 

  366. Vgl. Wernerfeit (1995), S. 170.

    Google Scholar 

  367. Hierbei wird aufgrund der Komplementarität des IO-basierten mit dem ressourcenorientierten Ansatz von einer Perspektivenerweiterung und nicht von einem Perspektivenwechsel gesprochen.

    Google Scholar 

  368. Quelle: In Anlehnung an die Ausführungen bei Hennemann (1997), S. 63.

    Google Scholar 

  369. Siehe Abschnitt B.II. 1.d).

    Google Scholar 

  370. Durch Prahalad und Hamel liegt auch eine personelle Verbindung des ressourcenorientierten Ansatzes und der Prozess-Schule vor.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Collis (1991).

    Google Scholar 

  372. Die zentralen Erkenntnisse von COLLIS sind: 1. Unternehmen treten auch in strukturell weniger attraktiven Märkten ein und können dort erfolgreich sein, wenn ihre spezifischen organisationalen Fähigkeiten in diesen Märkten wertvoll sind; 2. Die Wettbewerbsstrategie wird durch die historisch gewachsenen Ressourcenausstattung und Fähigkeiten des Unternehmens stark mitbestimmt, wobei diese von den Bedingungen auf dem Heimatmarkt des Unternehmens abhängen. Vgl. Collis (1991), S. 58–66.

    Google Scholar 

  373. Vgl. Talimari (1991).

    Google Scholar 

  374. Vgl. Talimari (1991), S. 69, 80. Bei den betrachteten Variablen bleibt TALLMAN aber auf einem eher allgemeinen Niveau. Er versucht nur die Zugehörigkeit zu strategischen Gruppen, die Markteintrittsstrategie (Export vs. Produktion vor Ort) und den Erfolg (gemessen als Marktanteilsveränderung) der in den USA präsenten europäischen und japanischen Automobilunternehmen durch Variablen wie Unternehmensgröße, Heimatmarkt und strategische Konfiguration der Aktivitäten zu erklären, wobei diese Variablen auch ressourcenorientiert interpretierbar sind. Vgl. Tallman (1991), S. 72–79.

    Google Scholar 

  375. Vgl. Fladmoe-Lindquist/Tallman (1994).

    Google Scholar 

  376. Fladmoe-Lindquist/Tallman beziehen sich dabei explizit auf PORTERS sog. Diamanten-Modell der Wettbewerbsvorteile von Nationen. Zu diesem Modell vgl. Porter (1990); Porter (1991), S. 111.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Fladmoe-Lindquist/Tallman (1994), S. 54.

    Google Scholar 

  378. Vgl. Fladmoe-Lindquist/Tallman (1994), S. 58–67.

    Google Scholar 

  379. Vgl. Fladmoe-Lindquist/Tallman (1994), S. 64.

    Google Scholar 

  380. Das Gleiche trifft auf eine weitere Studie, an der Tallman beteiligt ist, zu. In dieser Studie wird ein Strukturgleichungsmodell, das auf einem ressourcenorientierten Bezugsrahmen zur Internationalisierung aufbaut, empirisch geschätzt. Die internationalen Strategie- und Organisationsvariablen sind dabei jedoch auf einem sehr allgemeinen Niveau gehalten. Vgl. Tollman/ Geringer/Li (1994).

    Google Scholar 

  381. Vgl. Carr/Perks (1994) sowie Carr (1993).

    Google Scholar 

  382. Vgl. Carr/Perks (1994), S. 30–31.

    Google Scholar 

  383. Vgl. Makinen (1994), S. 205-

    Google Scholar 

  384. Vgl. Makinen (1994), S. 211–212. Makinen beschreibt diese Ressourcen nur allgemein als einzigartige Fähigkeiten bei der Erzeugung »guter technischer Qualität« und bei der »Zusammenstellung eines breiten Sortiments attraktiver Produktmodelle«. Daneben führt sie noch personelle und informationelle Ressourcen an. Vgl. Makinen (1994), S. 208.

    Google Scholar 

  385. Vgl. Ilinitch/Peng (1994), S. 12–22.

    Google Scholar 

  386. vgl. z.B. Cavusgil/Zou (1994), S. 1–21. Die Ergebnisse dieser empirischen Untersuchung zeigen, dass die Export-Marketingstrategie, die internationale Kompetenz eines Unternehmens und das commitment des Managements zum Export Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Exportmarktbearbeitung sind.

    Google Scholar 

  387. Vgl. Ilinitch/Peng (1994), 22–24.

    Google Scholar 

  388. Vgl. Kogut (1994). KOGUT bezieht sich in seiner Kritik explizit auf das ressourcenorientierte Modell der internationalen Strategie von Fladmoe-Lindquist/Tallman. Kogut zeigt z.B. auf, dass sich das »Eklektische Paradigma der Internationalisierung« von Dunning mühelos ressourcenorientiert umformulieren lässt, allerdings — so Kogut — ohne Erkenntnisgewinn. Vgl. Kogut (1994), S. 77–78.

    Google Scholar 

  389. Siehe hierzu Abschnitt D.IV.3. der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  390. Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 119–120.

    Google Scholar 

  391. Vgl. Barney (1986b).

    Google Scholar 

  392. Vgl. Barney (1991), S. 112–115.

    Google Scholar 

  393. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 36–37.

    Google Scholar 

  394. Vgl. Barney (1994a).

    Google Scholar 

  395. Vgl. Barney/Hansen (1994).

    Google Scholar 

  396. Vgl. Hart/Banbury (1994).

    Google Scholar 

  397. Vgl. Nayyar/Bantel (1994). Mit einem »breiten« Reaktionsvermögen ist die Möglichkeit eines Unternehmens gemeint, auf Wettbewerberaktionen mit einer Vielzahl verschiedener Maßnahmen zu reagieren.

    Google Scholar 

  398. Vgl. Hansen/Wernerfelt (1989).

    Google Scholar 

  399. Vgl. Ilinitch/Peng (1994).

    Google Scholar 

  400. Vgl. Powell (1992a).

    Google Scholar 

  401. Vgl. Powell (1992b).

    Google Scholar 

  402. Vgl. Conner (1991), S. 137.

    Google Scholar 

  403. Für eine breite Darstellung solcher Imitationshindernisse vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 372–374.

    Google Scholar 

  404. Vgl. von Krogh/Venzin (1995), S. 419.

    Google Scholar 

  405. Vgl. von Krogh/Venzin (1995), S. 420.

    Google Scholar 

  406. Vgl. Barney (1994a), S. 19–36.

    Google Scholar 

  407. Vgl. Abschnitt D.IV.2. dieser Untersuchung.

    Google Scholar 

  408. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Grant (1991), S. 118. Ressourcen nehmen den Charakter von fir-menspezifschen Aktiva (firm specific assets) an, wenn sie begrenzt imitierbar bzw. wegen Transaktionskosten nur begrenzt zwischen Unternehmen transferierbar sind. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 17–18.

    Google Scholar 

  409. Vgl. Grant (1991), S. 119.

    Google Scholar 

  410. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Grant (1991), S. 119; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 18.

    Google Scholar 

  411. Vgl. Grant (1991), S. 122.

    Google Scholar 

  412. Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35.

    Google Scholar 

  413. Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 111; Prahalad/Hamel (1990), S. 83–84; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 18.

    Google Scholar 

  414. Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 1134–114.

    Google Scholar 

  415. Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

    Google Scholar 

  416. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.

    Google Scholar 

  417. Vgl. Collis (1991), S. 52; Mahoney/Pandian (1992), S. 365.

    Google Scholar 

  418. Vgl. Grant (1991), S. 121; Prahalad/Hamel (1990), S. 82; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 22–23.

    Google Scholar 

  419. Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 417; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 22.

    Google Scholar 

  420. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

    Google Scholar 

  421. Vgl. McGrath/MacMillan/Venkataraman (1995), S. 252–253; Rumelt (1984), S. 558.

    Google Scholar 

  422. Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 112; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 12–13

    Google Scholar 

  423. Vgl. Collis (1991), S. 52.

    Google Scholar 

  424. Diese Bezeichnungen gehen zurück auf Teece/Pisano/Shuen, die diesen Ansatz als “dynamic capabilities approach“ und die Prozesse, durch die die Entwicklung von Fähigkeiten gesteuert werden, als „dynamic routines“ bezeichnen. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 12, 26–27.

    Google Scholar 

  425. Der infinite Regress bei der Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile kommt folgendermaßen zustande: Strategische Wettbewerbsvorteile basieren auf organisationalen Fähigkeiten, die sich wiederum aus der Fähigkeit zum Aufbau organisationaler Fähigkeiten ergeben. Die Fähigkeit zum Aufbau von Fähigkeiten resultiert aus der Fähigkeit zum Aufbau der Fähigkeiten zum Aufbau der Fähigkeiten usw. Vgl. Collis (1994), S. 147–149.

    Google Scholar 

  426. Vgl. Collis (1994), S. 149–150. Hier zeigt sich wieder, dass die ressourcenorientierte Sicht eine Branchenanalyse erfordert, also resource-based view und IO-basierte Strategielehre komplementär sind. Vgl. Collis (1994), S. 150.

    Google Scholar 

  427. Vgl. Barney (1991), S. 101.

    Google Scholar 

  428. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 133.

    Google Scholar 

  429. Vgl. Grant (1991), S. 119, Hofer/Schendel (1978), S. 145–148.

    Google Scholar 

  430. Vgl. Hunt/Morgan (1995), S. 6–7.

    Google Scholar 

  431. Vgl. Porter (1991), S. 102.

    Google Scholar 

  432. Vgl. Brumagim (1994), S. 89–98.

    Google Scholar 

  433. Vgl. Brumagim (1994), S. 92. Allerdings können durchaus auch Auswirkungen von Ressourcen niedrigerer Ordnung auf solche höherer Ordnung ausgehen. Vgl. Brumigam (1994), S. 99.

    Google Scholar 

  434. Vgl. Brumagim (1994), S. 92.

    Google Scholar 

  435. Für weitere kritische Anmerkungen zu den Annahmen der Ressourcenhierarchie von Brumagim vgl. Barney (1994b).

    Google Scholar 

  436. Vgl. Collis (1994), S. 145.

    Google Scholar 

  437. Vgl. Collis (1994), S. 145.

    Google Scholar 

  438. Vgl. Collis (1994), S. 145.

    Google Scholar 

  439. Vgl. Lado/Boyd/Wright (1992), S. 82.

    Google Scholar 

  440. Vgl. Lado/Boyd/Wright (1992), S. 83.

    Google Scholar 

  441. Vgl. Rasche (1994), S. 140.

    Google Scholar 

  442. Vgl. Lado/Boyd/Wright (1992), S. 85. Zum Konzept der Wertkette vgl. Porter (1986), S. 59–92.

    Google Scholar 

  443. Vgl. Hall (1992), S. 136; Hall (1993), S. 607–608.

    Google Scholar 

  444. Vgl. Hall (1992), S. 136–139.

    Google Scholar 

  445. Vgl. Hall (1993), S. 609.

    Google Scholar 

  446. Vgl. Hall (1992), S. 139.

    Google Scholar 

  447. Vgl. Hall (1992), S. 136.

    Google Scholar 

  448. Vgl. Coyne (1986), S. 57–58.

    Google Scholar 

  449. Vgl. Hall (1992), S. 144; Hall (1993), S. 611.

    Google Scholar 

  450. Vgl. Hall (1992), S. 136.

    Google Scholar 

  451. Quelle: Hall (1992), S. 140.

    Google Scholar 

  452. Es werden sowohl tangible als auch intangible Faktoren berücksichtigt. Dabei werden solche immaterielle Faktoren auch als tangibel bezeichnet, wenn sie kodifizierbar sind (z.B. Produktionstechniken), und solche auch aus materiellen Komponenten bestehenden Faktoren als intangibel bezeichnet, wenn ihre Funktionsweise wesentlich von immateriellen Faktoren abhängt (z.B. ein Marketinginformationssystem).

    Google Scholar 

  453. Vgl. hierzu Abschnitt D.IV.3.a).

    Google Scholar 

  454. Vgl. Hunt/Morgan (1995), S. 11; Krulis-Randa (1995), S. 377–378.

    Google Scholar 

  455. Vgl. Kim/Mauborgne (1991), S. 138. Für BARNEY stellen gute Beziehungen zwischen Managern als kollektive Fähigkeit eines Unternehmens eine wertvolle Ressource dar. Vgl. Barney (1994a), S. 29–30.

    Google Scholar 

  456. Selbst bei solchen funktionalen Fähigkeiten erscheint es jedoch wahrscheinlich, dass ein Teil der Fähigkeit auf dem Zusammenwirken mehrerer Personen untereinander in einem unternehmensspezifischen Kontext beruht und deshalb nur begrenzt zu anderen Unternehmen transferierbar ist.

    Google Scholar 

  457. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 36.

    Google Scholar 

  458. Vgl. Abschnitt D.IV.3.c).

    Google Scholar 

  459. Vgl. Hart/Banbury (1994), 255.

    Google Scholar 

  460. Vgl. Barney (1994a), S. 29–31; Dickson (1996), S. 104; Hunt/Morgan (1995), S. 13; Krulis-Randa (1995), S. 377.

    Google Scholar 

  461. Vgl. Abschnitt D.IV.3.d).

    Google Scholar 

  462. Ähnlich argumentiert Barney für die Nicht-Substituierbarkeit guter Beziehungen zwischen Managern eines Unternehmens. Vgl. Barney (1994a), S.30–31.

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  463. Vgl. hierzu insb. die angeführten Beispiele in den Abschnitten D.III. 1.d), D.III.2.c) und D.III.3.

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  464. Vgl. Abschnitt D.IV.3.b).

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  465. Vgl. Barney (1994a), S. 31.

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  466. Vgl. Hunt/Morgan (1995), S. 11–12; Krulis-Randa (1995), S. 377.

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  467. Vgl. Kim/Mauborgne (1991); Kim/Mauborgne (1993a); Kim/Mauborgne (1993b).

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  468. Vgl. Abschnitt D.III. 1.de).

    Google Scholar 

  469. Vgl. Abschnitt D.III.2.ce).

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  470. Vgl. Abschnitt B.I.4.

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  471. Analog argumentieren Nayyar/Bantel, die herausstellen, dass Flexibilität und Reagiblität als organisational Fähigkeiten insb. bei hoher Umweltkomplexität und hoher -dynamik die Quelle eines Wettbewerbsvorteils darstellen können. Vgl. Nayyar/Bantel (1994), S. 214.

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  1. Imaan Bukhari
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Bukhari, I. (1999). Erfolgsbedingungen des Europäischen Brand Managements. In: Europäisches Brand Management. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08483-9_4

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