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Episoden des interkulturellen Managements pp 5–40Cite as

‘Andere Länder, andere Sitten’ auch im Zeitalter der Globalisierung? — Einführung in die Thematik

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Part of the book series: Entscheidungs- und Organisationstheorie ((EOT))

Zusammenfassung

Unzählige weitere Managementerfahrungen in und mit fremden Ländern und Kulturen lassen sich unter der anderswo geläufigeren Einsicht ‘andere Länder, andere Sitten’ zusammenfassen.2 Das gilt nicht nur für den grenzüberschreitenden Fall von Verkaufsverhandlungen,3 sondern erst recht auch für den wesentlich komplexeren Fall von unternehmerischen Investitionen und Kooperationsengagements im Ausland mit anderen ökonomischen, politischen, rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen.4 Globalisierung als ökonomisches Phänomen der internationalen Ausweitung wirtschaftlichen Handelns mit politischen, rechtlichen und soziokulturellen Folgen ist hier als multipler Prozess zu begreifen, welcher den Anpassungsdruck auf betriebliche Organisationen verstärkt und von diesen regelmäßig erhöhte Anforderungen an ihre Aufbau- und Ablauforganisation verlangt. Organisationen können sich den dynamischen Veränderungen ihrer Umwelt mit einer für sie in Frage kommenden Kollektion internationaler, multinationaler, transnationaler, multilokaler und globaler Strategien stellen, welche sich von nationalen und regionalen Strategien insoweit unterscheiden lassen,5 wobei der jeweilige reale Handlungsbereich — geht es z.B. um internationalen Handel und Export, internationale Direktinvestitionen, internationale Rekrutierung von Personal, internationale Finanzierung, internationales Marketing und so fort6 — zu klären ist.

„Entscheidend ist vielfach neben der Ungewohnheit abweichender Gepflogenheiten rein als solcher, daß die abweichende ‘Sitte’ in ihrem subjektiven ‘Sinn’ nicht durchschaut wird, weil dazu der Schlüssel fehlt.“

(Max Weber)1

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Referenzen

  1. (1980), S. 236

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  2. Bei v. KELLER (1982), S. 3 – 8, HOFSTEDE (1984b), v. ROSENSTIEL (1993a), KNAPP (1992), S. 69 und THOMAS/HAGEMANN (1992), S. 193 f., THOMAS (1997) und KOPPER (1997a), S. 211 und S. 218 werden weitere Beispiele und Kuriositäten beschrieben.

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  3. Zur Verhandlungsfiihrung im Ausland allgemein siehe ADLER (1991), S. 179 ff. und THOMAS/HAGEMANN (1992), S. 196. Zur Verhandlungsfiihrung in beispielsweise Osteuropa siehe FRANK (1994). Generell können Verhandlungen ganz bewußt als Instrument zur Überwindung kulturinduzierter Konflikte eingesetzt werden. Am Beispiel internationaler Joint Ventures siehe hierzu URBAN (1997), S. 105 ff Zu Verhandlungen internationaler strategischer Allianzen siehe STÜDLEIN (1997), S. 269 ff

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  4. Im folgenden soll anstelle des Unternehmensbegriffes weitgehend der (betriebliche) Organisationsbegriff gewählt werden. Eine Präzisierung der in dieser Arbeit zugrundegelegten theoretischen Sichtweise von Organisationen und dem damit zusammenhängenden Managementbegriff erfolgt in III.3.1., teilweise auch in II. 1 Zum Grad der Intensität und Komplexität der Führung internationaler Unternehmen in Abhängigkeit der Form der internationalen Geschäftstätigkeit siehe WELGE (1987), S. 1534 ff, zum Zusammenhang von Kapitaleinsatz im Gastland und dem Einsatz von Managementressourcen im Gastland siehe SCHANZ (1995). Zu den Theorien von ausländischen Direktinvestitionen siehe BEEMAN (1984), S. 84 ff. und AGGARWAL (1984), S. 105 ff Siehe auch eine allgemeine Zusammenstellung über die in der Praxis auftretenden Problemstellungen internationaler Managementaktivitäten und kulturbedingter Restriktionen bei LAWRENCE (1986), S. 117 ff. und v. KELLER (1982), S. 69 ff.

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  5. Diese Begriffsvielfalt trägt zwar nicht unbedingt zu einer klaren Unterscheidung der einzelnen Bezeichnungen bei, ihre Bedeutungen lassen sich dennoch naheliegend ableiten, vgl. KLIMECKI/PROBST (1993), GOMEZ/BLEICHER et al. (1993) Zur Internationalisierung siehe z.B. PERLITZ (1995), S. 9 ff. und S. 74 ff und DÜLFER (1992a), S. 85 ff.

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  6. vgl. auch HOLZMÜLLER (1997), S. 69 f.

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  7. Siehe hierzu eine aktuelle Diskussionsgrundlage der beiden Kirchen, vgl. Kirchenamt der EVANGELISCHEN KIRCHE in DEUTSCHLAND/Sekretariat der DEUTSCHEN BISCHOFSKONFERENZ (1997). S. 16, 36 ff., 66 f., 92 ff. und (1994), S. 17 ff, DECKERS (1997), O.V., Für eine Zukunft in Solidarität und Gerechtigkeit’, FAZ, 1.3.1997, Nr. 51, S. 8

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  8. vgl. auch KAPS (1997), HANK (1997), O.V., Siebke: Globalisierung ist ein mißbrauchtes Schlagwort, FAZ. 24.10.1997. Nr. 247, S. 22

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  9. vgl. PORTER (1989, 1991) Zur Globalisierung der Wirtschaft und den Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre siehe auch HALLER et al. (1993).

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  10. vgl. STARBATTY (1997)

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  11. GIERSCH (1997)

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  12. ZÜNDORF (1995b), S. 73

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  13. vgl. DUDEN (1996, Band 1, Rechtschreibung) und die entsprechenden Ausgaben davor.

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  14. vgl. auch STARBATTY (1997)

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  15. vgl. ROSE (1986), S. 271 ff. Dem Grundmodell des komparativen Kostenvorteils liegen Annahmen der sogenannten reinen Theorie zugrunde, nach der Preise (Wechselkurse) frei beweglich sind.

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  16. vgl. die Ausführungen unter II.2. und bei v. KELLER (1982), S. 52 ff.

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  17. Zum Fortschritt und zur Geschwindigkeit der Regionalisierungprozesse in Nord-, Mittel- und Südamerika siehe PROFF (1997).

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  18. KLIMECKI/PROBST (1993), S. 244

    Google Scholar 

  19. TROMPENAARS (1993), S. 17

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  20. KLIMECKI/PROBST (1993), S. 244

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  21. vgl. ebenda, S. 244 f.

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  22. Siehe die entsprechende Kritik bei LAWRENCE (1994). S. 544 ff

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  23. KAHLE (1992), S. 11

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  24. v. KELLER (1982), S. 639

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  25. BOLTEN (1995b), S. 32

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  26. Eine solche Schieflage in der deutschen Fachliteratur wird von KUMAR ((1988), S. 391) ähnlich kritisiert: „Man beschäftigt sich nach wie vor meistens mit betriebswirtschaftlichen Problemen ganz allgemein, ohne auch nur einen Gedanken über die interkulturelle Relevanz der Forschung zu verschwenden. (...) Das ist angesichts der zunehmenden globalen Orientierung der deutschen Unternehmen verwunderlich, insbesondere da man mit interkulturellen Bezügen in der Forschung auch die Auslandsorientierung der Manager (...) positiv beeinflussen könnte.“ (ohne Hervorhebungen; EAK) vgl. auch ADLER (1991). S. 96 ff., KLIMECKI/PROBST (1993), S. 244 f. und STEINMANN/SCHERER (1997), S. 29 ff.

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  27. vgl. HARTGE (1995), PRICE WATERHOUSE (1995a), PFALLER/HEIBUTZKI (1991), GESTERKAMP (1991) und SCHWERTFEGER (1996)

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  28. Beispielsweise durch Interkulturelle-Assessment-Center und Rekrutierungsforen à la ‘Asia-Managers’, ‘Euro-Managers’ oder ‘Africa-Managers’, vgl. KAMMERER (1997)

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  29. vgl. REISCH (1995), SCHWERTFEGER (1996)

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  30. Auf dem World Economic Forum in Davos 1997 wurde hierzu ein spezielles Softwareprogramm vorgestellt, welches Unternehmen hinsichtlich ihrer Komplexitätsverarbeitung in drei Schritten (Informationsmanagement, Analyse und Simulation von Zusammenhängen, Strategieentwicklung) unterstützt, vgl. O.V., „Denkwerkzeuge für die strategische Planung“, Die Komplexität der Globalisierung managen, Blick durch die Wirtschaft, 4.2.1997, Jg. 40, Nr. 24, S. 1

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  31. vgl. PRIGOGINE (1988), S. 117 ff., S. 145 ff. und weitere Anmerkungen unter III.2.1.3. und III.3.3.

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  32. vgl. PRIGOGINE (1988), S. 159 ff; siehe auch Erläuterungen bei STACEY (1997), S. 28 ff. insbesondere S. 36 ff.

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  33. ebenda, S. 161

    Google Scholar 

  34. ebenda, S. 161 (ohne Hervorhebungen)

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  35. ebenda, S. 161

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  36. vgl. 1.1.2.

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  37. Erläuterungen erfolgen unter III.3.2. und III.2.3. und nehmen insbesondere Bezug auf KAHLE (1995b und 1995a) sowie auf v. FOERSTER (1993).

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  38. Dabei bezieht sich diese Formulierung nicht auf ein Infragestellen betrieblicher Planungs- und Kontrollsysteme, sondern auf ihre Qualität und Intensität. vgl. auch KRYSTEK/ZUMBROCK (1993)

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  39. Von diesen Überlegungen geht auch STACEY (1997) aus und versucht das Paradigma der noch jungen Komplexitätsforschung auf die Auseinandersetzung mit Management und Organisationen anzuwenden. Für ihn weist die Komplexitätsforschung „schlüssig nach, daß komplexe anpassungsfähige Systeme Ordnung ‘aus dem Nichts’ schaffen, das heißt ohne Handlungsanweisung, Plan oder bestimmte Regeln, die vorher einprogrammiert wurden.“ (ebenda, S. 210 f.)

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  40. Eine Studie der McGill-University in Montreal (ADLER (1991)) belegt diesen Mangel, vgl. auch GESTERKAMP (1991) mit Verweis auf diese Studie und siehe KAMMERER (1997). Eine andere Studie von LICHTENBERGER ((1992), S. 65 ff. und S. 213 ff.) zu den Vorbereitungsmaßnahmen deutscher Führungskräfte, welche in brasilianische und chinesische Auslandsunternehmen entsandt wurden, bestätigt ebenfalls die bisher unterbewertete Vorbereitung auf fremde Kulturräume. Auch diese Studie kann die weitaus stärkere Konzentration bei der Führungskräftevorbereitung auf die Vermittlung von Fachwissen und Fremdsprachenkenntnissen empirisch belegen. Diese Einschätzung wird auch von THOMAS (1990a), S. 149, THOMAS/HAGEMANN (1992), S. 174 f. und v. ROSENSTIEL (1993a). S. 182 f. und S. 175 geteilt. APFELTHALER/KARMASIN ((1994), S. 151) greifen aufzählen zurück, nach denen „nur 30 % der transnationalen Unternehmen und/oder Kooperationen an technischen, finanziellen und strategischen Problemen (...) scheitern, 70 % jedoch an interkulturellen Problemen“. Andere Arbeiten verweisen auf den hohen Anteil vorzeitig abgebrochener Auslandsaufenthalte von ins Ausland entsandten Führungskräften, vgl. v. KELLER (1982), S. 7 und BERGEMANN/SOURISSEAUX (1992), S. 141 f

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  41. Beispielhaft sei auf eine Analyse (SCHUSTER (1996)) aus der Sicht global agierender Banken und der für sie elementaren Bedeutung kulturbewußter Strategien hingewiesen, vgl. auch O. V., „Denkwerkzeuge für die.“, a.a.O.

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  42. Ähnlich GOMEZ/BLEICHER et al. (1993), S. 277.

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  43. unter II.3.4.

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  44. unter IV. 3.

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  45. vgl. JASPERS (1966), S. 480. Für ihn sind im internationalen Kontext das Anerkennen von Andersartigkeit und Unterschieden wichtiger als das Ermitteln von Gemeinsamkeiten.

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  46. vgl. auch THOMAS (1997), S. 112 ff.

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  47. Mythen lassen sich allgemein umschreiben als letztgültige und daher nicht mehr zu begründende Erzählungen. Das Bestehen und die Geschichte komplexer Phänomene werden „auf magische oder göttliche Kräfte zurückgeführt“ (KIESER (1995b), S. 10) und rufen nicht selten große Verehrung hervor, vgl. auch NEUBERGER (1987), S. 1499 ff.; GUSSMANN/BREIT (1987), S. 115 f.; OTT (1989), S. 31 f.; DREPPER (1992), S. 40 f.; HELMERS (1993), S. 155 ff.

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  48. Rituale verweisen häufig auf Mythen (KIESER (1995b), S. 15) und drücken sich in zeremoniellen, d.h. in ihrer Ordnung festgelegten Verhaltensweisen aus, womit jeglicher kritische Diskurs ausgeschlossen wird. vgl. auch GUSSMANN/BREIT (1987), S. 115 f.; OTT (1989), S. 36 f.; DREPPER (1992). S. 42 f.; HELMERS (1993), S. 154 f.

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  49. vgl. hierzu die Ausführungen von HERDER ((1784/91), 14. Buch, S. 365 ff.) zur römischen Herrschaft, wenngleich mit WEBER ((1988b), S. 5 – 27) erwähnt sei, daß das römische Erscheinungsbild der Antike von einer „undifferenzierte(n) Anhäufung von versklavten Arbeitern“ geprägt war und in keinem Fall als Ausdruck einer „differenzierte(n) Organisation der Arbeit“ verstanden werden kann. Eine kritische Auseinandersetzung zu diesen Thesen WEBER’s befindet sich bei PLEKET ((1990). S. 146 ff). ‘Kulturbegegnung’ hat in diesem Stadium gesellschaftlich umfassende Bedeutung und kann mit TENBRUCK ((1992), S. 26) so umschrieben werden: „Eine Kulturbegegnung beginnt, wenn zwei (oder mehr) Gesellschaften aufeinandertreffen, und währt solange sie miteinander rechnen müssen; sie betrifft also, statt einmalige Ereignisse meist dauerhafte Beziehungen.“

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  50. vgl. TENBRUCK (1992)

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  51. ebenda, S. 32

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  52. Beide Zitierungen: THOMAS (1992b), S. 327

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  53. vgl. GIESEN et al. (1991), S. 91 ff., GIESEN (1980), GIRSCHNER (1990), S. 35 ff., WEBER (1988a und 1980)

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  54. vgl. BORNEMANN (1992), S. 246 ff. Das folgende Zitat bezieht sich auf ebenda, S. 286.

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  55. KRABBE (1995) Hier wird über Ereignisse in der jüngeren Diplomatie Kenias berichtet.

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  56. SCHMID (1996) weist auf die Folgen der Entkolonialisierung in Afrika hin.

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  57. Siehe z.B. ULFKOTTE (1997a und b).

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  58. Siehe z.B. v. LUCIUS (1997).

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  59. Es kann nochmals auf die Beispiele im Prolog und bei v. KELLER (1982), S. 3 ff. hingewiesen werden.

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  60. Zum Kreuzzugsgedanken: KELLENBENZ (1986), S. 68 f., TENBROCK/GOERLITZ (1966), S. 29 ff.

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  61. KIESER (1995b) und (1995c); vgl. auch NEUBERGER (1987)

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  62. PETERS/WATERMAN (1984)

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  63. WOMACK et al. (1991); Eine kritische Auseinandersetzung zur MIT-Studie befindet sich bei KIESER (1993a). Zum fragwürdigen Zusammenhang von erprobten Rezepten und universeller Gültigkeit siehe TROMPENAARS (1993), S. 17 f

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  64. vgl. ADLER (1991), S. 96 ff., LAWRENCE (1994)

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  65. „Heute versuchen international operierende Unternehmen häufig, eine dominierende nationale Zentralkultur zu etablieren oder Kulturdifferenzen gänzlich zu ignorieren.“ SCHNEIDER (1994)

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  66. Interkulturell unterschiedliche Gewichtungen der Leistungs- und Wettbewerbsorientierung von Organisationsmitgliedern lassen sich häufig nicht einfach ausblenden: US-amerikanische, britische und niederländische Unternehmen zeigen hier beispielsweise eine deutlich ausgeprägtere Wettbewerbsorientierung als indische und kolumbianische, vgl. RONEN (1986)

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  67. Für den Markteintritt in Mittel-Ost-Europa siehe beispielsweise: O.V., Bücher und Publikationen, Ost-West-Contact, September 1994, S. 65 f.; PRICE WATERHOUSE (1990) und (1994, 1995b, 1996); Verlagsbeilagen der Ost-West-Contact, Dezember 1994; Verlag C. H. Beck, Hoppenstedt und Institut für Medienentwicklung und Kommunikation GmbH (FAZ), Verlag Neue Wirtschafts-Briefe (Wirtschafts-Handbuch Ost), regelmäßige Länderanalysen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung GmbH — Informationsdienste.

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  68. z.B. BFAI (1993 und 1989)

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  69. vgl. einen Überblick von GAUGLER/GANTER (1995)

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  70. Häufig kommen im Bereich der Wirtschaftlichkeitsanalysen zur Überprüfung möglicher Gestaltungsformen der Internationalisierung quantitative Methoden, beispielsweise die Kapitalwertmethode, zum Einsatz. Zur Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen von Internationalisierungsentscheidungen siehe PERLITZ (1995), S. 229 ff Zur strategischen Planung bei Internationalisierungsstrategien siehe GRÜNIG/HECKNER (1996).

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  71. In der Literatur werden hierzu Phasenmodelle der kulturellen Anpassung — in der Sozialpsychologie spricht man von ‘Akkulturation’ — verwendet. Erläuterungen erfolgen unter IV.3.3.1.3.1

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  72. vgl. auch REINEKE (1989), S. 11. Deshalb fordern SCHOLZ et al. ((1991), S. 51), die Auswahl der In-ternationalisierungsstrategie als nachrangig gegenüber der expliziten ‘Grundsatzentscheidung’ bezüglich der Auswirkungen kultureller Besonderheiten anzusehen: „Internationale Unternehmen haben daher in einem ersten Schritt die Auswirkungen der kulturellen Besonderheiten zu überprüfen. Erst in einem zweiten Schritt erfolgt die Auswahl der Internationalisierungsstrategie, gefolgt von der Planung und Durchführung strategieadäquater Maßnahmen.“

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  73. Belege für Mißverständnisse im interkulturellen Kontext befinden sich beispielsweise in HOECKLIN (1995). NEUMANN INTERNATIONAL MANAGEMENT CONSULTANTS (1992), ADLER (1991), S. 67 ff. und PFALLER/HEIBUTZKI (1991). Den Zusammenhang von Erfolg und Intensität interkultureller Interaktion deutet auch BOLTEN (1995b), S. 34 an.

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  74. vgl. HOECKLIN (1995), S. 7 (Übersetzung EAK)

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  75. vgl. PODSIADLOWSKI/SPIESS (1996). S. 63 f.

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  76. Der Autor verweist hier auf einen ihm bekannten Fall aus der Praxis. Ein deutsches Handelsunternehmen für Baustoffe vollzog nach dreißig Jahren ausschließlich nationaler Unternehmensausrichtung und relativ starker Marktposition den ersten Schritt ins internationale Geschäft. In Österreich wurden einige Unternehmen übernommen und anschließend in die eigene Unternehmensgruppe einbezogen. Es kam zu kulturell begründeten und völlig unerwarteten Spannungen, welche das Engagement beinahe scheitern ließen. Vom deutschen Management wurde die „andere Mentalität“ der österreichischen Partner beklagt. Dieses Bild deckt sich mit dem Ergebnis einer schriftlichen und mündlichen Umfrage (Telefoninterview) bei 200 Mutter- und Tochtergesellschaften in Frankreich und Deutschland. Dort wurde der alltägliche geschäftliche Umgang mit den Vertretern der jeweilig anderen Kultur wegen der ‘Mentalitätsunterschiede’ als problematisch bezeichnet. Dabei drücken sich diese Mentalitätsunterschiede in unterschiedlichen Symbolen und Artefakten aus, z.B. unterschiedlichen Arbeitsweisen, Durchführung von Konferenzen und Besprechungen etc vgl. Breuer (1990)

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  77. HOFSTEDE ((1984), S. 14) spricht von den „intangibles“ mentaler Programme, HOECKLIN ((1995), S. X) von einer „‘fuzzy’ area of international management“. Zur Fuzzy-Theorie als Umschreibung unscharfer Problemlagen siehe KAHLE (1994a), KRAUSE (1992), HERDEN/KEINEN (1990), S. 28 ff, WICHT (1994), BÖCKER (1994) und SCHRÖDER (1994).

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  78. vgl. REINEKE (1989), S. 83 ff. und am Beispiel internationaler Joint Ventures beobachtend URBAN (1997), S. 99 ff.

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  79. Siehe hierzu Kostenbeispiele bei HOECKLIN ((1995), S. IX f., S. 1 ff. und S. 5 ff) und BERGMANN ((1993), S. 196).

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  80. So beispielsweise eine Untersuchung von SPITZ (1992) zu Kooperationsformen zwischen schweizerischen und ungarischen Unternehmen, in der ein „historischer Überblick“ über Ungarn nicht ganz drei Seiten (!) umfaßt und im Jahre 1968 (!) einsetzt. vgl. ebenda S. 62 ff.

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  81. Wobei die Ursprünge des Themas Organisationskultur weit vor den 1980’ern liegen. Hierauf wird unter II.3.2.3.1. eingegangen.

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  82. Siehe die Beiträge in DÜLFER (1991a), LATTMANN (1990), HEINEN (1987) und EBERS (1985). Der Begriff des Paradigmas wird in der vorliegenden Arbeit im Sinne KUHNs (1991) als das einer Wissenschaft zugrundeliegende Denkmuster verstanden, welches über eine Epoche hin bestimmend bleibt, danach von anderen neuen Denkmustern abgewechselt wird. Weitere Erläuterungen dazu befinden sich in III. 1

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  83. MEISSNER (1997), insbesondere S. 10 f.; vgl. auch HOLZMÜLLER (1997), S. 56 In bezug auf Lerninhalte und Konzeptionen interkultureller (Management)Trainings wird ein solcher Mißstand von THOMAS (1997) beklagt.

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  84. Siehe die immer wieder auftauchende Universalisten-Kulturisten-Kontroverse bei v. KELLER (1982), S. 539 ff. und S. 596 f., CHILD (1981), S. 300 ff, ADLER et al. (1986), S. 300 ff., KIESER/KUBICEK (1992), S. 253 ff. und PIEPER (1993). S. 80 ff.

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  85. vgl. LAWRENCE (1994). Gerade der amerikanischen Management-Literatur wird dieser Vorwurf immer wieder gemacht, vgl. ADLER (1991), S. IX ff, ADLER (1984), WELSH et al. (1993). S. 59 ff. und BEERMAN/STENGEL (1992), S. 29 f Zu den historischen Hintergründen der Ausbreitung eines Managementgedankens in Amerika siehe LAWRENCE (1986), S. 1ff.

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  86. vgl. HOLLIS (1995), S. 298 ff., v. KELLER (1982), S. 169 ff, PERLITZ (1995), S. 312

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  87. Hierzu erfolgt eine Erörterung unter III. 1.2.3

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  88. Zur Komplexität siehe auch DÖRNER (1989), S. 58 ff.; BRONNER (1992), S. 1121 ff.; LUHMANN (1993a), S. 45 ff; PROBST (1987b), S. 29 und S. 32 ff; PROBST (1987c), S. 245 f.; MALIK (1992) und WILMS (1992), S. 3 ff. Zur Komplexität als Grundproblem heutiger Gesellschaft siehe BOLZ (1997), S. 27 ff. Zur Komplexität als Managementproblem siehe MALIK (1992), S. 185 ff, STACEY (1997) und SCHAUB/STROHSCHNEIDER (1989), S. 3 ff. Zur Komplexität internationaler Unternehmen siehe GOMEZ/BLEICHER et al. (1993), THOMAS (1992a), S. 56, WIRTH (1992), S. 203 f. und SCHÖLLHAMMER (1975), S. 1652 f Die nähere Umschreibung für das Vorliegen komplexer Problemsituationen erfolgt unter Punkt III Vorab sei auf KAHLE (1994a), S. 7 und auf KAHLE et al. (1993) verwiesen.

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  89. Netzwerkmodelle in der Globalisierungspraxis fordert z.B. WELGE. vgl. hierzu ein Interview in FISCHER (1997)

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  90. PROBST (1987b), S. 33; vgl. auch DÖRNER (1989)

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  91. Als Grundformen der Auslandsmarkt-Strategien gelten die Möglichkeiten der (a) Ex- und Importe, (b) der Direktinvestitionen, (c) der Technologievereinbarungen und (d) der Kombination dieser Alternativen. Im einzelnen siehe PERLITZ (1995), S. 222 ff; DÜLFER (1992a), S. 135 ff; BÜSCHGEN (1989), S. 88 ff. Zu den Entwicklungsstufen einer internen Koordination in Abhängigkeit der Internationalisierungsintensität siehe KIESER/KUBICEK (1992), S. 268 ff und PERLITZ (1995), S. 605 ff.

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  92. LAWRENCE (1994), S. 556

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  93. HENTZE/KAMMEL (1994), S. 272 Diesen beiden Quellen ließen sich viele weitere mit ähnlichem Anliegen der Wissenschaft hinzufügen, beispielsweise HOLZMÜLLER (1997), S. 56, MEISSNER (1997), LACHMANN et al. (1994), S. 40 und RONEN (1986).

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  94. WIRTH (1992), S. 203 f.

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  95. vgl. z.B. TAJFEL (1982), S. 37 f.

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  96. vgl. MALIK (1992), S. 60 f. In bezug auf inkommensurable Positionen im strategischen Management bei der Erfassung des Rationalitätsproblems betont SCHERER ((1997), S. 62) entsprechend notwendige Problem„argumentationen“ auf einer Metaebene („theoriegeleitete Praxis“), Theorieebene („theoretische Praxis“) und Handlungsebene („primäre Praxis“) (ebenda, S. 76).

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  97. In der fundamentalen und bisher „einzigen deutschsprachigen Monographie“ (DÜLFER (1992b). S. 1882) zum kulturvergleichenden Management von v. KELLER (1982) werden Wahrnehmungsprozesse lediglich aus der Sicht der kulturvergleichenden Psychologie erörtert. Sie beziehen sich auf das individuale Wahrnehmungsverhalten. Ein systemischer Bezug fehlt. vgl. v. KELLER (1982), S. 158 ff. JANSEN (1994) weist darauf hin, daß in der bisherigen betriebswirtschaftlichen Literatur die Bedeutung von Verstehens-aspekten im Entscheidungsprozeß in nur geringem Umfang diskutiert wird.

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  98. Daß hier die theoretische Fundierung noch bei weitem nicht ausreichend ist, betonen viele Autoren. z.B. LACHMANN et al.(1994).

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  99. v. KELLER (1982), S. 13; vgl. auch KIESER (1994b), S. 223, (1993d), S. 1 ff., (1985), S. 367 und (1995d), S. 350

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  100. Beispielsweise der Aufsatz von GOMEZ/BLEICHER et al. (1993).

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  101. So die deutliche Kritik von KIESER (1993e) an dem zitierten Vorschlag von GOMEZ/BLEICHER et al. (1993).

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  102. Siehe hierzu eine Bemerkung von KIESER/KUBICEK ((1992), S. 57) im Modellzusammenhang des situativen Ansatzes, wonach sich die dortige Black-Box zwischen dem inhaltlich offenen Situationsbegriff und dem ausformulierten Organisationsstrukturbegriff befindet.

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  103. Einen guten Einstieg in den Themenkomplex interpersonaler und interkultureller Kommunikation leisten KNAPP (1992 und 1995) und WISEMAN/KOESTER (1993).

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  104. Siehe beispielsweise JAHNKE (1996), S. 21 und KIESER (1995d), S. 350 f.

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  105. Siehe zu den Irrtümern im Bereich des allgemeinen und auch wissenschaftlichen ‘Kommunikations’-Verständnisses v. FOERSTER (1993), S. 269 ff. und mehrere Verweise in Kapitel III. dieser Arbeit.

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  106. Beide Zitate: JASPERS (1948), S. 351; vgl. auch ebenda, S. 295 – 396; STÖRIG (1988), S. 592 ff.

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  107. Beide Zitate: JASPERS (1948), S. 338 (Hervorhebung im Original) (Kommasetzung nach „selbst“ durch EAK)

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  108. vgl. (1985); vgl. auch KIRSCH (1992), S. 31 ff.

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  109. HABERMAS (1985), S. 128; vgl. auch ebenda, S. 135 ff.

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  110. ebenda, S. 128

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  111. ebenda, S. 128

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  112. Es ist nicht weiter zu begründen, daß aufgrund der wissenschaftlichen Ausrichtung dieser Arbeit die ‘Transzendenz’-Aspekte der JASPERS’schen Existenzphilosophie (vgl. JASPERS (1948), S. 31 ff.) hier nicht relevant sein können. Dennoch wird ihre strukturelle Differenzierung der Kommunikation als fruchtbare Inspiration für entsprechende Theorie-Entwicklung angesehen.

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  113. vgl. KIESER (1993d), S. 29 ff.

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  114. KIESER (1995d), S. 351 Siehe auch ebenda, S. 347 ff.

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  115. vgl. auch STACEY (1997), S. 214 ff.

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  116. vgl. auch SCHNYDER (1989), S. 3. Auch hier sei auf eine Auffassung von JASPERS ((1948), S. 595 ff.) hingewiesen, nach der die drei Gestalten der Objektivität, zu denen neben der ‘Kultur’ (die „Sprache des Sichverstehens in Welt und Ewigkeit“), der ‘Staat’ (der „Aufbau des Daseins in der Zeit“) und die ‘Religion’ (die „zeitliche Teilnahme am eigentlichen Sein in der Ewigkeit“) gezählt werden, nur zusammen existentiell grundlegend und existenzerhellend sind. ebenda S. 596

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  117. vgl. PERLITZ (1995), S. 603 f.

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  118. Französicher Philosoph (1859–1941), u.a. bekannt für seine Kritik an den exakten Wissenschaften.

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  119. BERGSON, Denken und schöpferisches Werden, Aufsätze und Vorträge. Meisenheim 1948. S. 66 f., zit. nach DELEUZE (1989), S. 26

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  120. DELEUZE (1989), S. 27

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  121. vgl. KAHLE (1973), S. 41 ff.; vgl. auch MALIK ((1992), S. 295 ff.) zu den kognitiven Funktionsprinzipien im Problemlösungsprozeß.

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  122. KIRSCH (1992), S. 364; Siehe auch die ebenda, S. 364 f. angegebenen Merkmale des individuellen Entscheidungsverhaltens, in denen sich die beschränkte Informationsverarbeitungskapazität ausdrückt.

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  123. So die Erklärung von KAHLE (1973), S. 44.

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  124. vgl. GIRSCHNER (1990), S. 72 ff.

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  125. vgl. WEICK (1995), S. 351 f.; KIRSCH (1992), S. 362 ff.; KAHLE (1973), S. 41 ff. ZÜNDORF et al. ((1993), S. 21 f. und S. 33 ff.) fragen deshalb in einer Untersuchung nach den sozial konstruierten Problemen von Unternehmen, je „nach dem Standpunkt eines Akteurs, nach seiner Wahrnehmung, seiner Betroffenheit oder Interessiertheit“.

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  126. ZÜNDORF et al. (1993), S. 22

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  127. (1995), S. 351

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  128. WEICK (1995), S. 352

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  129. vgl. auch beispielsweise MAURICE (1991)

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  130. vgl. KAHLE (1973), S. 51 ff., KAHLE (1993), S. 175 ff. und S. 26 ff., KAHLE (1994a), S. 1 ff. Auf wissenschaftstheoretischer Ebene hat die Frage darüber, ob betriebliche Organisationen ein Ziel — klassischer Weise die Gewinnmaximierung — oder auch weitere Ziele verfolgen zur gegenwärtigen Reflektion des betriebswirtschaftlichen Selbstverständnisses an sich geführt. Siehe hierzu den Band von KAHLE (1997), insbesondere auch S. V bis VIII im dort enthaltenen Vorwort.

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  131. Zum ‘vierten Aspekt’ siehe auch TROMPENAARS (1993), S. 18 ff

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  132. vgl. beispielsweis RIEDL (1987) In Kapitel III. wird hierauf ausführlicher eingegangen.

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  133. Autopoiesis, oftmals auch Autopoiese, ist eine Wortschöpfung von MATURANA (1985) und VARELA (1993), und wird verstanden als Selbsterzeugung. Autopoietische Konzeptionen sind universaltheoretisch wertvoll und werden auch in der neueren Organisationstheorie diskutiert, vgl. hierzu die Erläuterungen im Kapitel III.; vgl. vorab beispielsweise ZELENY (1981)

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  134. vgl. WILMS (1995), S. 164 ff.

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  135. Ähnliche Bestrebungen lassen sich auch für das vom ‘Interkulturellen Management’ schwer zu trennende ‘Internationale Management’ ausmachen. PERLITZ ((1995), S. 9 ff. und S. 23 f.) spricht hier beispielsweise von einer „General-Management-Lehre, die neben der Betriebs- und Volkswirtschaft auch eine Reihe von Hilfswissenschaften, wie z.B. die Soziologie, die Politologie, die Rechts- oder andere Gesellschaftswissenschaften benötigt. Nur ein umfassendes Verständnis dieser Aspekte kann zu einem erfolgreichen Internationalen Management führen“ (ebenda, S. 24).

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  136. Man darf hier beispielsweise auf die vielen psychologischen Studien innerhalb der kulturvergleichenden Managementforschung verweisen. vgl. auch v. KELLER (1982) Diesen Eindruck vermittelt auch ein kurzer Überblick über die kulturvergleichende Managementforschung bei PERLITZ (1995), S. 313 ff.

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  137. Eine Diskussion zu verschiedenen Ansätzen der Erfolgsfaktorenforschung und ihren theoretischen und methodischen Defiziten befindet sich bei GRABNER-KRÄUTER (1993).

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  138. Zum Überbick über methodische Ansätze der Organisationsgestaltung siehe KIESER (1993c), S. 171 ff.

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  139. LUHMANN verwendet diesen Ordnungsbegriff innerhalb der Theorie psychischer (personaler) Systeme — eine emergente Ordnung läßt sich nicht aus den materiellen und energetischen Bestandteilen erklären -, um daran auch die Emergenz sozialer Systeme aufzeigen zu können. vgl. LUHMANN (1993a), S. 413 ff. und S. 658 ff. Eine eingehende Erläuterung sowie das organisationstheoretische Interesse dieser Erklärungskategorie für Ordnungsentstehungsprozesse befinden sich in Kapitel III. und IV

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  140. Ähnlich SCHNEIDER (1994). Siehe auch z.B. SCHNEIDER/BARSOUX (1997), S. 6 ff.

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  141. vgl. (1986), S. 304 ff; vgl. auch ADLER (1991), S. 96 ff

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  142. ADLER (1991), S. 96 Zur kulturellen Problematik Kanadas siehe auch die Ausführungen des ameriakanischen Ethnologen Clifford GEERTZ (1996), S. 50 ff

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  143. vgl. auch TROMPENAARS (1993), S. 11 ff., SCHWERTFEGER (1996)

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  144. LAWRENCE (1994), S. 558

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  145. vgl. KIESER (1994b), S. 223, GEISSLER (1991), S. 15

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  146. vgl. THOMAS/HAGEMANN (1992), S. 173 ff. und S. 193 ff.; PFALLER/HEIBUTZKI (1991); 1.1. bis 1.3.

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  147. V. KELLER ((1982), S. 17) spricht von einem „verhältnismäßig geringen Erkenntnisfortschritt“ der bisherigen kulturvergleichenden Managmentforschung. vgl. auch den Hinweis ebenda, S. 20 f.

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  148. Siehe auch die Angaben unter 1.3.3. mit dem Hinweis, daß dieses nicht im Sinne einer Ableitung von Aussagen zur unmittelbaren Organisationsgestaltung gemeint ist, sondern als Mittel der Erkenntnisgewinnung, auf deren Grundlage bestenfalls Gestaltungsvorschläge gemacht und der Entwurf von Visionen unterstützt werden kann.

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  149. vgl. LUHMANN (1993a). S. 57 ff. und S. 593 ff Eine Beschreibung erfolgt in Kapitel III

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  1. Elmar A. Küsters
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Küsters, E.A. (1998). ‘Andere Länder, andere Sitten’ auch im Zeitalter der Globalisierung? — Einführung in die Thematik. In: Episoden des interkulturellen Managements. Entscheidungs- und Organisationstheorie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08470-9_2

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