Zusammenfassung
Sowohl die Strukturen von Managementsystemen1 als auch die damit verbundenen Begriffe werden in der Literatur sehr unterschiedlich definiert und eingeordnet.2 Die Divergenzen sind um so gravierender, je größer die Nähe der zu betrachtenden Fragestellung zum allgemeinsten, in philosophische Überlegungen hineinreichenden und deshalb wenig greifbaren normativen Bereich ist. Die oftmals übliche ausführliche Darlegung und kritische Gegenüberstellung der vorhandenen Ansichten soll im folgenden unterbleiben; sie ist vor dem Hintergrund der zu bearbeitenden Fragestellung nicht zwingend notwendig. Unerläßlich scheint hingegen eine Klarstellung der dieser Arbeit zugrunde liegenden inhaltlichen Interpretationen der Begriffe sowie deren Anordnung. Aus der literarischen Vielfalt heraus wird deshalb, flankiert von vereinzelten Hinweisen auf bedeutende Auffassungsunterschiede, eine Konstellation fixiert, die nachstehend Gültigkeit besitzen soll.
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Referenzen
Zum Begriff des Managements siehe beispielsweise Dieckhaus, O.-T., (Management), S. 14 ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Um einen ungefähren Eindruck von der Vielfalt unterschiedlicher Literaturmeinungen zu erhalten vgl. beispielsweise: zu ‘Managementstrukturen’ Hinterhuber, H.-H., (Unternehmungs-führung I), S. 25 ff. sowie Schwaninger, M., Integrale Unternehmensplanung, S. 169 ff; zum Begriff ‘Unternehmenspolitik’ Dlugos, G., (Unternehmungspolitik), S. 288 ff. und zum Begriff ‘Unternehmensphilosophie’ Hahn, D., (Unternehmungsfuhrung I), S. 160; Bartscher, T.-R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 440 sowie Hörschgen, H., (Grundbegriffe), S. 433. Abweichungen bestehen jedoch ebenfalls bezüglich einer Fülle anderer Aspekte, beispielsweise hinsichtlich ‘Unternehmenskultur’, ‘Unternehmensleitbild, ‘Untemehmensverfas-sung’, ‘Unternehmenskonzept, ‘Unternehmensplanung’ etc.
Die nicht-strategischen Entscheidungsebenen sind das normative, das operative und das taktische Management. Letzteres wird in der Literatur sehr häufig nicht extra unterschieden. Siehe beispielsweise Bleicher, K., (Konzept), S. 52 ff Die gewählte Unterteilung verdeutlicht auch, daß vereinzelten Auffassungen, über der normativen Ebenen würde noch eine Metaebene existieren, nicht gefolgt wird. Eine solche Sicht wäre gänzlich realitätsfern und würde letztlich eine nicht existierende Rationalität abbilden. Vgl. Kirsch, W., Bamberger, I., (Strategische Unternehmensplanung), S. 153 ff. Siehe dazu auch Bleicher, K., Metaplanung, Sp. 1119 ff.
In Anlehnung an Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 57 und Ulrich, H., (Unternehmung), S. 328.
Vgl. Ulrich, H., (Management-Philosophie), S. 825.
Zu den Begriffen Werte und Normen siehe Gliederungspunkt 4.1.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1216 und Ulrich, H., (Unternehmung), S. 327. Eine detailliertere Beschreibung des unternehmenspolitischen Prozesses sowie seiner Einflußfaktoren erfolgt in Gliederungspunkt 3.2.
Ulrich, H.,Unternehmungspolitik, S. 11.
Einen kurzen Überblick über andere unternehmenspolitische Konzeptionen des deutschsprachigen Raumes gibt beispielsweise Welge, M. K., Al-Laham, A., Planung, S. 47.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 17. Davon abweichend zählt Hans Ulrich beispielsweise das ‘Untemehmensleitbild’, das ‘Unternehmenskonzept und das Tührungs-konzept zu den Inhalten der Unternehmenspolitik. Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S.31ff.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 94 ff.
Zur Unterscheidung von Zwecken und Zielen vgl. Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 501 f. und Brauchlin, E., Unternehmung und Umweltschutz, S. 158. Zur Definition von Zielen siehe auch Gliederungspunkt 5.3.3.1.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 97 ff. Siehe dazu auch Heinen, E., (Grundlagen), S. 59 ff.
Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 99
Brenken, D., (Unternehmensführung), S. 175.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1216.
Teilweise wird die Unternehmensphilosophie als Grundlage zur Erstellung der Unternehmenspolitik begriffen und, indem sie dem unternehmenspolitischen Prozeß vorangestellt wird, gleichzeitig außerhalb der Unternehmenspolitik angesiedelt. Siehe dazu beispielsweise Bartscher, T. R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 440; Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 17 und Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 57. J. Hentze und P. Brose beschreiben die Unternehmensphilosophie als übergeordnete Richtlinien und Normen, was detailliert der Definition der Verhaltensgrundsätze bei Ulrich/Fluri entspricht. Vgl. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 209. Darüber hinaus werden die Begriffe Unternehmensphilosophie, Unternehmungspolitik und Unternehmensgrundsätze in der Literatur jedoch oftmals auch synonym verwendet. Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A., Planung, S. 45.
Eine detailliertere Beschreibung des unternehmenspolitischen Prozesses sowie seiner Ein-flußfaktoren erfolgt in Gliederungspunkt 3.2.
Ulrich, H., (Unternehmung), S. 327.
Vgl. Ulrich, H., (Unternehmung), S. 327.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 17.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 99 f.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80 f.
Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 18 f.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80.
In der Literatur werden die im Unternehmensleitbild niedergelegten Grundsätze auch als Ausdruck einer unternehmerischen Vision gesehen. Die Vision ist ein Bild über wünschenswerte zukünftige Idealzustände. In Verbindung mit der Einschätzung gegenwärtiger Verhältnisse leiten sich daraus anzustrebende Veränderungen ab, und es spiegelt sich das Selbstverständnis des Unternehmens bezüglich seiner Funktion und Stellung in Wirtschaft und Gesellschaft wider. Vgl. Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsfuhrung I), S. 25 ff; Bartscher, T.-R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 440 und Magyar, K. M., (Visionen), S. 27. Zu den Inhalten eines Unternehmensleitbildes siehe beispielsweise Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 91 ff.
Vgl. Ulrich, P, Fluri, E., Management, S. 54. Oftmals werden Unternehmensgrundsätze auch mündlich weitergegeben. Vgl. Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsfuhrung I), S. 27. Zu beachten ist ferner, daß Unternehmensgrundsätze selbst dann existieren, wenn solche nicht bewußt entwickelt und explizit formuliert wurden. Sie sind implizite im Verhalten des Unternehmens enthalten und lassen sich im Laufe der Zeit aus diesen herauskristallisieren.
Vgl. Gabele, E., Kretschmer, H., (Unternehmensgrundsätze), S. 17.
Beispielhaft können hier die Umwelt-Leitlinien des Verbandes der Chemischen Industrie e. V. genannt werden.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 54, wo auch weitere mögliche Funktionen, die Unternehmensleitbilder erfüllen können, aufgeführt sind.
Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 54.
Unternehmenskultur kann pragmatisch als gelebte oder Ist-Unternehmenspolitik beschrieben werden. Vgl. Droege, W. P. J., (Machtkampf), S. F28. Zum Begriff ‘Unternehmens-kultur’ siehe beispielsweise auch, Scholz, C, (Management), S. 85 ff. und Staehle, W. H., Management, S. 465 ff.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 54.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80. Diese Charakterzüge werden in den folgenden Gliederungspunkten noch eingehender verdeutlicht.
Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 17.
Diese Aussage gilt auch für den Fall, daß bestimmten anderen als den angeführten Anforderungen an ein Unternehmensleitbild nicht entsprochen wird. Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 91 ff.
Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80.
Vgl. Bartscher, T. R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 440. Siehe dazu vor allem Gliederungspunkt 5.1.
Vgl. Dietz, J.-W., (Gründung), S. 135.
Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsführung I), S. 27.
Vgl. Heinen, E., Dill, P., Unternehmenskultur, S. 212 f. und Ulrich, P., (Systemsteuerung), S. 319.
Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 21.
Vgl. Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 51 ff
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 50 ff
Vgl. Brenken, D., (Unternehmensführung), S. 175; Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 13 f.
Wöhe, G., (Einführung), S. 140.
Schweitzer, M, (Planung), S. 11.
Zu Planungsbegriffen in der Literatur vgl. auch Kirsch, W., Planung, S. 19 ff
Vgl. Haas, M. W., (Planungskonzeptionen), S. 29 ff und Schweitzer, M., (Planung), S. 11.
Vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 15; Schweitzer, M, (Planung), S. 13 und Koch, H., (Aufbau), S. 14 f.
Vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 15 ff. Zu den Funktionen der Planung siehe auch Hammer, R. M., Unternehmungsplanung, S. 16 ff; Szyperski, N., Winand, U., (Grundbegriffe), S. 4 und S. 33; Hentze, J., Brose, P., Kammel, A., Unternehmungsplanung, S. 36 ff; Hopfenbeck, W., (Managementlehre), S. 475 f. und Schweitzer, M., (Planung), S. 13.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 17. Der Schwerpunkt des ergebnisorientierten Planungsbegriffes liegt bei den zukunftsbestimmenden Entscheidungen, während Vertreter des institutionellen Planungsbegriffes vom institutionellen Rahmen der Planung ausgehen und diese als organisatorisches Subsystem des Unternehmens behandeln. Der prozeßorientierte Planungsbegriff stellt dagegen den Prozeßcharakter, insbesondere den geistigen Prozeß, in den Vordergrund der Betrachtung.
Vgl. beispielsweise Schweitzer, M, (Planung), S. 14 ff und Wild, J., (Grundlagen), S. 33 ff
Vgl. Schweitzer, M, (Planung), S. 17. Zu den Inhalten der einzelnen Phasen siehe beispielsweise Schweitzer, M, (Planung), S. 35 ff; Hentze, J., Brose, P., Kammel, A., Unternehmungsplanung, S. 65 ff und Wild, J., (Grundlagen), S. 52 ff.
Vgl. Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 69 und Schweitzer, M, (Planung), S. 16.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 17 f.
Lücke, W., Investitionslexikon, S. 306. Vgl. dazu auch Hax, K., (Unternehmensplanung), S. 450 und Schweitzer, M., (Planung), S. 15.
Dies sind die Phasen ‘Problemerkenntnis/-analyse’, ‘Alternativensuche’, “Prognose’ und ‘Bewertung’. Mit Einschränkungen ist auch die Phase der ‘Zielbildung’ hinzuzurechnen. Vgl. beispielsweise Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 68; Schweitzer, M, (Planung), S. 16; Steinle, C, Lawa, D., Lier, A., (Methoden), S. 809 sowie Wild, J., (Grundlagen), S. 39 und S. 52 ff.
Lücke, W., Investitionslexikon, S. 306. Unter Unternehmensplanung ist danach ein systematischer Prozeß zu verstehen, mit dem unter Berücksichtigung interner und externer Gegebenheiten zukünftige Ziele vorgegeben werden und die zu ihrer Erreichung geeigneten Maßnahmen sowie der erforderliche Mitteleinsatz festzulegen, aufeinander abzustimmen, durchzuführen und zu kontrollieren sind. Vgl. Hill, W., (Umweltanalyse), S. 289 und Hax, K., (Unternehmensplanung), S. 450. “Kontrolle ist ein geordneter, laufender, informationsverarbeitender Prozeß zur Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen sowie die Analyse dieser Abweichungen.” Schweitzer, M., (Planung), S. 61.
Eine abweichende Auffassung findet sich beispielsweise in Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 16 und Pfohl, H.-C, (Planung), S. 127. Zur inhaltlichen Abgrenzung von Kontroll-, Steuerungs- und Regelungsprozessen siehe beispielsweise Bramsemann, R., (Handbuch), S. 36 ff.
Siehe dazu beispielsweise Götze, U., (Szenario-Technik), S. 10 f.
Vgl. Götze, U., (Szenario-Technik), S. 11. Zu ähnlichen Abgrenzungen vgl. Bloech, J., (Modellierung), S. 104 und Welge, M. K., Unternehmungsfuhrung, S. 431 ff.
Vgl. Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Das strategische Management, bzw. die strategische Führung, kann sowohl in inhaltlicher als auch in prozessualer Hinsicht als eine Erweiterung der klassischen strategischen Planungsansätze angesehen werden. Vgl. Hahn, D., Taylor, B., (Strategische Unternehmungsplanung), S. V. Siehe hierzu auch Schober, F., (Effizienz), S. 7; Hinterhuber, H. H., (Struktur), S. 66 ff. Wüthrich, H. A., (Neuland), S. 178 ff und Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 53 f. sowie die dort angegebene Literatur.
“Planungshorizont ist das Ende des Zeitraums, für den geplant werden soll.” Lücke, W., Investitionslexikon, S. 305.
Vgl. Lücke, W., (Fristigkeit), Sp. 538.
Vgl. Gälweiler, A., (Determinanten), S. 204 und Koch, H., (Planung), S. 115.
Vgl. Lücke, W., (Fristigkeit), Sp. 540. Die Fristigkeiten können auch im Sinne der Operational Time beschrieben werden. Operational Time ist ein “Zeitbegriff, der nicht auf die tatsächlich ablaufende Kalenderzeit, sondern auf die Veränderlichkeit der betrachteten wirtschaftlichen Größen zurückgreift.” Lücke, W., Investitionslexikon, S. 298. Eine Zeitdauer ist langfristig, wenn die Änderungsmöglichkeiten der Kräfte und Größen der Angebotsseite auf die veränderten Marktgegebenheiten groß sind. Kurzfristig ist eine Zeitdauer dann, wenn diese Änderungsfühigkeit klein ist, die entsprechenden Größen fix sind und insofern eine Nicht-Änderungsfähigkeit vorliegt. Eine solche Auslegung von zeitlicher Fristigkeit ist in der Betriebswirtschaftslehre überwiegend in der Produktions- und Kostentheorie zu finden. Vgl. Lücke, W., (Fristigkeit), Sp. 540.
Vgl. Pfohl, H.-C., (Planung), S. 121; Koch, H., (Planung), S. 115 und Steinle, C, Lawa, D., Lier, A., (Methoden), S. 813. Abweichende Auffassungen vertreten beispielsweise Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 19 und Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 58 ff. Hammer unterteilt in: bis 1 Jahr kurzfristig, 1–4 Jahre mittelfristig und länger als 4 Jahre langfristig. Bircher unterteilt nach der Wirkungsdauer partieller Anpassungen für bestehende Marktleistungen (kurzfristig, bis 1 Jahr), dem Entwicklungszeitraum bis hin zur Einsatzbereitschaft neuer Marktleistungen (mittelfristig, 1–4 Jahre) und der Lebensdauer der Leistungspotentiale, die im Hinblick auf neue Marktleistungen zu entwickeln sind (langfristig, mehr als 4 bis 10–15 Jahre).
Vgl. Koch, H., (Planung), S. 115. Bezogen auf die strategische Planung sagt Koch beispielsweise: “Einerseits ist für Entscheidungen über die langfristige Unternehmensentwicklung, z. B. über die Produktinvestitionen und Standorte, die Frist von fünf Jahren zu kurz. Andererseits ist sie für mehrjährige .. Entscheidungen der Geschäftsbereiche, z. B. die Festlegung von Absatzmengenprogramm und Marketingaktivitäten, zu lang, da auf diese Frist in der Regel keine detaillierte Marktprognose mehr möglich ist.” Koch, H., (Planung), S. 115.
Vgl. Koch, H., (Planung), S. 115 f.
In Anlehnung an Pfohl, H.-C, (Planung), S. 123; Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 117 f. sowie Hammer, R. M., (Strategische Planung), S. 25.
Vgl. Naber, G., (Beteiligungsplanung), S. 14 f.
Vgl. Naber, G., (Beteiligungsplanung), S. 15.
Vgl. Clausewitz, C.v., Vom Kriege, S. 243 und Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 19.
Vgl. Hill, W., (Basisperspektiven), S. 3 und Pfohl, H.-C, (Planung), S. 122.
Erfolgspotentiale sind die erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann gegeben sein müssen, wenn es um die Erfolgsrealisation geht, und die dem Unternehmen erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Vgl. Gälweiler, A., Strategische Unternehmensfuhrung, S. 26 und Pümpin, C, (Management), S. 34.
Vgl. Gälweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 23 f.; Wüthrich, H. A., (Neuland), S. 179 und Bleicher, K., (Konzept), S. 54.
Vgl. Gälweiler, A, Strategische Unternehmensfuhrung, S. 26; Szyperski, N., Winand, U., (Grundbegriffe), S. 73 und Pümpin, C, (Management), S. 42 ff.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 54 und Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 20.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 55.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 122 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Zu den Begriffen ‘Chancen’ und ‘Risiken’ siehe Gliederungspunkt 5.3.1.
Vgl. Naber, G., (Beteiligungsplanung), S. 14; Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 179; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 122 und Kirsch, W., Roventa, P., (Bausteine), S. 5.
Vgl. Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 179 und Kirsch, W., Trux, W., (Marketing), S. 53 und Wüthrich, H. A, (Neuland), S. 179.
Vgl. Drosdowski, G., (Herkunftswörterbuch), S. 717.
Vgl. Lücke, W., (Bilanzstrategie), S. 2285. Der Terminus ‘ausgewählt’ weist darauf hin, daß das Denken, Entscheiden und Handeln, welches in der Strategie zum Ausdruck kommt, an übergeordneten Zielen orientiert ist und auf einer umfassenden Sichtweise basiert. Zu anderen Definitionen und Charakterisierungen des Strategiebegriffes siehe beispielsweise Hin-terhuber, H. H., (Unternehmungsführung I), S. 7 ff. sowie die Übersicht in Welge, M. K., Al-Laham, A., Planung, S. 166 f.
Anstelle des Begriffes ‘strategische Geschäftseinheiten’ werden synonym beispielsweise auch die Begriffe ‘strategisches Geschäftsfeld’, ‘Strategic Business Unit’ und ‘Strategic Business Area’ verwendet. Vgl. Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsführung II), S. 107 und Welge, M. K., Unternehmungsfuhrung, S. 489. “Strategische Geschäftseinheiten sind weitgehend selbständige, homogene Bereiche oder Segmente, die sich über die gesamte Unternehmungsorganisation erstrecken. Sie umfassen sowohl die Divisions- bzw. Spartenorganisation, die funktionalen Ressorts als auch in- und ausländische Sektoren” und werden gegebenenfalls auch “unter Mißachtung bestehender Organisationseinheiten ... gebildet”. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 170 f. Strategische Geschäftseinheiten werden in der Literatur zumeist als Produkt-Markt-Kombinationen interpretiert und sind demnach durch eine Anzahl bestimmter Merkmale gekennzeichnet. Hinterhuber bezeichnet sie auch als “Mikro-Unternehmungen”. Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsfuhrung, S. 489 ff.; Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsfuhrung I), S. 144 und Gälweiler, A, Strategische Unter-nehmensfuhrung, S. 276 f. Zu den Merkmalen siehe insbesondere auch Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 172; Lücke, W., Investitionslexikon, S. 108 und Hinterhuber, H. H. (Unternehmungsfuhrung II), S. 121 ff.
Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsfuhrung, S. 489.
Vgl. Lücke, W., Investitionslexikon, S. 108 und Bircher, B. Langfristige Unternehmungsplanung, S. 362 ff.
Vgl. Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsfuhrung I), S. 143.
Generell kann unter dem Begriff ‘Koordination’ eine “wechselseitige Abstimmung ... von Elementen eines Systems zwecks Optimierung” und unter dem Begriff ‘Integration’ “das Einfugen .. eines Elementes in eine bereits bestehende Ordnung” verstanden werden. Rühli, E., Koordination, Sp. 1165. Abweichend von Wild, der zwischen Koordination, als der Abstimmung zwischen gleichgeordneten Planungen, und Integration, als der Abstimmung zwischen über- und untergeordneten Planungen, unterscheidet (vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 162), soll hier die Integration als Bestandteil der Koordination gesehen werden. Zu unterscheiden wäre danach allenfalls zwischen horizontaler, vertikaler und gegebenenfalls diagonaler Koordination. Vgl. beispielsweise Staehle, W. H., Management, S. 507 ff; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 128 ff und Rühli, E., Koordination, Sp. 1166 ff.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 362.
Vgl. Gälweiler, A., (Determinanten), S. 219; Rühli, E., Koordination, Sp. 1169; Staehle, W. H., Management, S. 507 ff; Kirsch, W., Planung, S. 42 ff. und Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 362 ff.
Der Aufbau von Erfolgspotentialen benötigt oftmals sehr lange Vorlaufzeiten, d. h., die strategischen Probleme sind grundsätzlich langfristig — hier länger als fünf Jahre. In besonderen Fälle sind strategische Probleme jedoch auch sehr kurzfristig zu lösen. Bezogen auf den betrieblichen Umweltschutz beispielsweise, sind zur Entscheidungsfindung die ökologischen Langzeiteffekte bestmöglich zu antizipieren, bei revolutionären Forschungsergebnissen aber gegebenenfalls gleichzeitig relativ kurzfristig in konkretes Verhalten umzusetzen. Insgesamt lassen sich aus diesem zeitlichen Charakter besondere Anforderungen an das strategische Management ableiten. Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 54; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 122; Meffert, H., Kirchgeorg, M., (Leitbild), S. 37 und Koch, H., (Planung), S. 115 ff.
Vgl. Steinle, C, Lawa, D., Lier, A., (Methoden), S. 809.
Vgl. Scheffler, H.-E., (Planung), S. 13; Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft, Strategische Planung, S. 4 und Koch, H., (Planung), S. 115 f.
Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, S. 27; Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft, Strategische Planung, S. 15 und Koch, H., (Planung), S. 116.
Clausewitz, C. v., Vom Kriege, S. 243.
Vgl Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 19.
Vgl. Clausewitz, C. v., Vom Kriege, S. 243; Die Strategie “macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet diesen die einzelnen Gefechte an.” Clausewitz, C. v., Vom Kriege, S. 243.
Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 19.
Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 292.
Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 292.
Clausewitz, C. v., Vom Kriege, S. 243. Der gleichen Ansicht ist auch Moltke. Für ihn ist die Strategie “ein System von Aushülfen ..., die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen”. Großer Generalstab, (Moltkes Aufsätze), S. 293.
Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 165. Normstrategien geben “eine strategische Stoßrichtung an, die die Unternehmung in bezug auf eine konkrete strategische Planungseinheit einschlagen soll.” Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 53 f. Siehe dazu auch Szyperski, N., Winand, U., (Grundbegriffe), S. 77; Gälweiler, A., Strategische Unter-nehmensfiihrung, S. 82 und Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsführung I), S. 133 ff.
Vgl. Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 56.
Zu weiteren Merkmalen, die das taktische Management tendenziell charakterisieren, siehe Abbildung 9.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125; Wild, J., (Grundlagen), S. 169 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Vgl. Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 169; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125 und Hammer, R. M., Unternehmungsplanung, S. 20.
Vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 169.
Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125.
H4 Der Absatzplan ist vertikal nach Märkten unterteilt, das Eckdatenblatt gibt markante betriebswirtschaftliche und aktienrechtliche Unternehmens-Kenngrößen, wie z. B. Umsatz, Fixkosten und Betriebsergebnis, wieder, der Personalplan ist nach Funktionsbereichen und der Investitionsplan nach Investitionstypen gegliedert. Vgl. Gnauert, W., (Planungsprozesse), S. 81 ff.
Vgl. Gnauert, W., (Planungsprozesse), S. 82.
Vgl. Gnauert, W., (Planungsprozesse), S. 82 ff. und Szyperski, N., Winand, U., (Grundbegriffe), S. 57 f.
Vgl. Wild, I, (Grundlagen), S. 169; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125. Die Größen des Eckdatenblattes sind gesamtunternehmensbezogen und die des Personalplans nach Funktionsbereichen unterteilt. Vgl. Gnauert, W., (Planungsprozesse), S. 83.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125.
Vgl. Heuer, M. F., (Kontrolle), S. 56; Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 20; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125 und Abbildung 8.
Vgl. beispielsweise Wild, J., (Grundlagen), S. 169 und Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 19.
Vgl. Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175; Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 111; Hill, W., (Basisperspektiven), S. 3 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
vgl. Wild, J., (Grundlagen), S. 169 und Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175.
Vgl Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Vgl. Götzen, G., Kirsch, W., (Problemfelder), S. 313 und Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175.
vgl. Götzen, G., Kirsch, W., (Problemfelder), S. 313; Hentze, J., Brose, P, Unternehmungsplanung, S. 111 und Hill, W., (Basisperspektiven), S. 3.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 111; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 127; Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175 und Hammer, R. M., Unterneh-mungsplanung, S. 19.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 127.
Vgl. Bramsemann, R., (Handbuch), S. 40. “Mit der Regelung wird versucht, die Störungen auzugleichen, nachdem sie den Realisationsprozeß getroffen haben ... Im Gegensatz zur Regelung versucht die Steuerung, der Störung zu begegnen, noch bevor sie sich auf den Realisationsprozeß ausgewirkt hat.” Bramsemann, R, (Handbuch), S. 40 f.
Vgl. Götzen, G., Kirsch, W., (Problemfelder), S. 313. Daß diese Tätigkeiten im Rahmen dieser Arbeit dem operativen Management zugeschlagen werden, resultiert aus der zuvor fixierten weiten Sicht des Planungsbegriffes.
Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16. Vgl. auch Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 111.
Zu den Merkmalen, die das operative Management tendenziell charakterisieren, siehe auch Abbildung 9.
Vgl. Wild, I, (Grundlagen), S. 169.
vgl. Pfohl, H.-C., (Planung), S. 125 und Hammer, R. M., Unternehmungsplanung, S. 19. Beispielhaft können die Kapazitäten der Unternehmen, die angewandten Verfahren, die angebotenen Produkte und der am Markt vorhandene Bedarf genannt werden. Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 125 und 127.
Vgl. Hammer, R. M., Unternehmungsplanung, S. 19 und Pfohl, H.-C, (Planung), S. 127.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Unternehmungsplanung, S. 111.
Zum Begriff der Liquidität siehe beispielsweise Lücke, W., (Liquidität), S. 2361 ff. und S. 2420 ff.
Zum betriebswirtschaftlichen Begriff ‘Erfolg’ siehe beispielsweise Dietz, J.-W., (Gründung), S. 271 ff.
Vgl Gälweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 23 und Schwaninger, M, (Umweltverantwortung), S. 92.
Vgl Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 175.
Vgl Naber, G., (Beteiligungsplanung), S. 14 und Schwaninger, M, (Umweltverantwortung), S. 93. Effizienz schließt “Größen wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Profita-bilität ein”. Schwaninger, M., (Umweltverantwortung), S. 93.
Vgl. Naber, G., (Beteiligungsplanung), S. 14 und Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 179. Diese Formulierung schließt jedoch ein, daß das operative Management sein Verhalten im Falle einer als gänzlich falsch erkannten Aufgabenstellung entsprechend modifiziert.
Vgl. Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 179.
Vgl. Ulrich, H., Management, S. 332 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 16.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 55. Das normative Management läßt sich dementsprechend mit dem Adjektiv ‘begründend’, das strategische Management mit dem Adjektiv ‘richtend’ und die letzten beiden Stufen lassen sich mit dem Adjektiv ‘umsetzend’ charakterisieren, wobei das taktische Management die Umsetzung vorbereitet und das operative Management die Umsetzung vollzieht. Diese Einschätzung ist auch aus den vorangegangenen Ausführungen ableitbar.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 52. Ulrich versucht in ähnlicher Weise die grundlegenden Inhalte der Managementebenen zu umschreiben, indem er den einzelnen Stufen die im Vordergrund stehenden Fragen Warum?, Wozu?, Was?, Wie?, Womit?, Wann? und Wer? zuordnet. Vgl. Ulrich, H., (Unternehmung), S. 328 und Ulrich, H., Management, S. 332.
Vgl beispielsweise Gomez, P., Zimmermann, T., Unternehmensorganisation, S. 20 ff.
Vgl. Bleicher, K., (Konzept), S. 52.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1211.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1226.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1218.
Die drei Merkmale echter Führungsentscheidungen sind: 1. Große Bedeutung der Entscheidung für die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens, wobei fur Gutenberg die Bedeutung einer Entscheidung dann groß ist, wenn sie nur schwer korrigierbar ist und/oder eine Fehlentscheidung ernste Konsequenzen nach sich zieht. 2. Die Entscheidung ist nur aus Kenntnis der Gesamtsituation des Unternehmens heraus zu treffen und 3. Die Entscheidung darf im Interesse des Unternehmens und seiner Führung nicht delegiert werden. Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensfuhrung, S. 59 ff.
Entscheidungen, die im Zusammenhang mit den folgenden fünf Aufgaben getroffen werden, bilden nach Gutenberg den Katalog echter Führungsentscheidungen. “1. Festlegung der Unternehmungspolitik auf weite Sicht, 2. Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche, 3. Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß, 4. Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit und 5. Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen.” Gutenberg, E., Unternehmensfuhrung, S. 61.
Siehe dazu beispielsweise Rühli, E., (Unternehmungsfuhrung), S. 16; Steinle, C, Führung, S. 118; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 21 ff.; Delfmann, W., (Kontrollprozesse), Sp. 3227 und Hahn, D., (PuK), S. 23 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 73 f.; Bleicher, K., Meyer, E., (Führung), S. 52 ff.; Delfmann, W., (Kontrollprozesse), Sp. 3240; Ulrich, H., (Unternehmung), S. 204 ff. und Steinle, C, Führung, S. 118 ff.
In Anlehnung an Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 80.
Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 288.
A stakeholder is “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives.” (Freeman, R. E., Strategic Management, S. 25). Der Begriff ‘Stakeholder’ wurde 1963 vom Stanford Research Institute (jetzt SRI International, Inc.) entwickelt. “Stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist.” (Stanford Research Institute, zitiert nach Freeman, R. E., Strategic Management, S. 31).
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 77. Eine tiefergehende Differenzierung, wie sie beispielsweise Achleitner vornimmt, wenn er ‘Bezugsgruppen’, ‘Interessengruppen’, ‘Anspruchsgruppen’ und ‘strategische Anspruchsgruppen’ voneinander abgrenzt, erfolgt im weiteren nicht. Vgl. Achleitner, P. M., (Strategien), S. 76.
Vgl. Kubicek, H., Thorn, N., (Umsystem), Sp. 3979.
vgl. Freeman, R. E., Strategic Management, S. 25; Kubicek, H., Thorn, N., (Umsystem), Sp. 3992 ff.; Ulrich, P., Fluri, E., Management, S.79; Horst, P. M., (Öko-Check), S. 11; Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 274; Sauter-Sachs, S., (Umwelt), S. 193 und Janisch, M., (Anspruchsgruppenmanagement), S. 130 f.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 10.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 10 und Kubicek, H., Thorn, N., (Umsystem), Sp. 3980.
Siehe dazu beispielsweise Mag, W., (Einführung), S. 6.
Es sei darauf hingewiesen, daß von dieser Unterscheidung im Rahmen der Ausführungen über die Kerngruppe ausnahmsweise abgewichen wird. Die Kerngruppe ist ein fester Bestandteil des unternehmenspolitischen Willensbildungsprozesses nach Ulrich/Fluri, auf den hier Bezug genommen wird.
Vgl. Sauter-Sachs, S., (Umwelt), S. 187.
Vgl Janisch, M., (Anspruchsgruppenmanagement), S. 35.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 9.
Vgl. Kubicek, H., Thom, N., (Umsystem), Sp. 3980.
Zum Begriff ‘Wertesystem’ und zur Entstehung von Werthaltungen siehe beispielsweise Ellinghaus, D., (Aufbau), S. 16 ff.; Rokeach, M., (Nature), S. 3 ff. und Trommsdorff, G., (Sozialisation), S. 97 ff. Zum Wertebegriff vgl. auch Gliederungspunkt 4.1.
Vgl. § 194 Abs. 1 BGB.
Solche Leistungen für Unternehmen können Anspruchsgruppen direkt durch Handlungen oder indirekt durch das Zulassen von Unternehmenshandlungen erbringen. Weitere Leistungen der Anspruchsgruppen, die nicht unbedingt unmittelbar von ihnen selbst erbracht werden müssen, sind in allgemeinen das Wirtschaftssystem unterstützenden Leistungen der Gesellschaft, wie z. B. der Schaffung und Pflege der Infrastruktur sowie der Sicherung der öffentlichen Ordnung, zu sehen. Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 9.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 9.
Vgl. Sauter-Sachs, S., (Umwelt), S. 194.
Die Auswahl der Beispiele für die Interessen der Anspruchsgruppen erfolgte in Anlehnung an Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 79; Schaltegger, S., Sturm, A., (Entscheidungen), S. 19 ff. und Frederick, W. C., Davis, K., Post, J. E., (Business), S. 88.
Zu den direkten und indirekten Beziehungen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen siehe beispielsweise Janisch, M, (Anspruchsgruppenmanagement), S. 132 ff.
Vgl. Kubicek, H., Thom, N., (Umsystem), Sp. 3980.
Vgl. Kubicek, H., Thorn, N., (Umsystem), Sp. 3980.
Als Gruppe soll in diesem Zusammenhang “eine Mehrzahl von Personen bezeichnet werden, wenn sie in regelmäßigem, persönlichem wechselseitigem Kontakt stehen und eine gemeinsame Aufgabe oder ein gemeinsames Ziel verfolgen.” Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 37.
Vgl. Hofstätter, P. R., Gruppendynamik, S. 32 ff. und 54 ff. Siehe hierzu auch Gliederungspunkt 3.2.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 75 und Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 37. Siehe dazu auch Staehle, W. H., Management, S. 241 ff. und Schanz, G., (Verhalten), S. 130 ff.
Vgl. Ulrich, H., Krieg, W., St. Galler Management-Modell, S. 19.
Vgl. Kubicek, H., Thorn, N., (Umsystem), Sp. 3980.
Vgl. Sauter-Sachs, S., (Umwelt), S. 193.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 78; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 15 und Frese, E., (Führung), Sp. 1285.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 78.
Vgl. Frese, E., (Führung), Sp. 1285 und Frese, E., Unternehmungsführung, S. 18 und 33.
Vgl Frese e., (Führung), Sp. 1285 f. und Frese, E., Unternehmungsfuhrung, S. 18, 33 und 45 ff
Beispielsweise fuhrt der Vorstand einer Aktiengesellschaft die Geschäfte der Gesellschaft gemäß § 76 Abs. 1 AktG in eigener Verantwortung. Seine Entscheidungsautonomie kann lediglich durch vereinzelte Kompetenzen von Hauptversammlung (z.B. gemäß §119 Abs. 1 AktG) und Aufsichtsrat (z. B. gemäß § 111 Abs. 4 AktG) beschränkt werden.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 81.
Frese, E., (Führung), Sp. 1289.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 78 und Bartscher, T.-R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 441.
Vgl. Bartscher, T.-R., Fleischer, H., (Perspektiven), S. 441.
Kieser, A., (Werte), S. 428 f. Zum Komplexitätsbegriff siehe die Gliederungspunkte 5.1. und 6.1.1.
Vgl. Ulrich, H., (Management-Philosophie), S. 825 und Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 53. “Unter Philosophie versteht man im allgemeinen das Bemühen um die ganzheitliche Deutung des Seins, das heisst um eine vernünftige ‘Weltanschauung’, die zugleich als Leitbild für die praktische (normative) Lebensausrichtung des Menschen dient.” Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 53.
Vgl. Ulrich, H., Management, S. 328. Bei einem wiederholten Durchlauf des unternehmenspolitischen Willensbildungsprozesses stehen hinter diesen Grundhaltungen auch die ‘alten’ unternehmenspolitischen Vorgaben.
vgl. Paul, H. I, (Umwelt), S. 285.
Vgl. Wittmann, W., (Unternehmung), S. 14. Zum Informationsbegriff siehe beispielsweise auch Schwarzer, B., (Informationsmanagement), S. 89 ff. und Schneider, U., (Informationsmanagement), S. 145 ff.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 157 und Hammer, R. M, Unternehmungsplanung, S. 165. Zu anderen möglichen Kategorisierungen von Informationsarten siehe beispielsweise Hettich, G., (Struktur), S. 18 ff.
Dabei dienen die Informationen über das Unternehmen in der Regel zur Erstellung sog. Stärken-/Schwächenkataloge und -profile und die Informationen über die Umwelt zur Formulierung sog. Chancen-/Gefahrenkataloge und -profile. Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 90.
Um einen ungefähren Eindruck über die Fülle möglicher Informationsquellen des Unternehmens zu erlangen, siehe beispielsweise Aguilar, F. J., (Scanning), S. 66; Hentze, J., Brose, P., Kammel., A., Unternehmungsplanung, S. 261 und Hentze, J., Kammel, A., Personalcontrolling, S. 81.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 157.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 157.
Sie können sich beispielsweise durch ihren zeitlichen Bezug, ihren Aggregationsgrad sowie ihre Zuverlässigkeit oder ganz allgemein durch ihre Qualität unterscheiden. Qualität kann als Ausdruck für die Eignung der Eigenschaften und Merkmale eines Betrachtungsgegenstandes hinsichtlich deren Erfüllung definierter Anforderungen gesehen werden. Vgl. Burgholzer, H., Informationsmanagement, S. 178.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 158.
Vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 158.
Vgl Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 158.
Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 158.
Zum Prognosebegriff vgl. auch Lücke, W., Investitionslexikon, S. 315 und die dort angegebene Literatur.
vgl. Bircher, B., Langfristige Unternehmungsplanung, S. 158.
Vgl. Augustin, S., (Information), S. 23. Er bezeichnet diese Kriterien als das Informationslogistische Prinzip.
Mängel, die zu Informationsdiskongruenzen fuhren, können beispielsweise in den Bereichen Bestimmung des Informationsbedarfs, Informationsgewinnung, Informationsbeurteilung, Informationsweitergabe, Informationsverarbeitung und Informationsspeicherung auftreten.
In Anlehnung an Aguilar, F. J., (Scanning), S. 7 und Becker, W., (Funktionsprinzipien), S. 310.
Zu den Determinanten des subjektiven Informationsbedarfs siehe Silberer, G., (Informationsverhalten), S. 29 ff
Vgl. Schwarzer, B., (Informationsmanagement), S. 102.
Vgl. Schwarzer, B., (Informationsmanagement), S. 102.
vgl. Franck, E., (Entscheidungen), S. 631 f.
Vgl. Pfohl, H.-C., (Planung), S. 82. Zum unterschiedlichen Verhalten von Individuen und Gruppen siehe beispielsweise Staehle, W. H., Management, S. 144 ff. und S. 241 ff.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 71.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 427.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 427.
Vgl. beispielsweise Kahle, E., (Problemlösungsverhalten), S. 96 ff. Es wird dort zwischen reaktivem, situativem, kreativem, konstitutivem und teleologisch-novativem Entscheidungsverhalten unterschieden.
Franck, E., (Entscheidungen), S. 634.
Vgl. Franck, E., (Entscheidungen), S. 640.
Franck, E., (Entscheidungen), S. 632.
Vgl. Franck, E., (Entscheidungen), S. 640.
Vgl Franck, E., (Entscheidungen), S. 640 f. Eine gegenteilige Ansicht vertreten Schoe-maker und Russo. “Wie Verhaltenstheoretiker inzwischen nachweisen konnten, sind intuitiv gefällte Entscheidungen sogar noch weit unzuverlässiger als ohnehin stets vermutet.” Schoemaker, P. J., Russo, J. E., (Managers Last), S. 94.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 427.
Die objektive Rationalität wird “auch Richtigkeitsrationalität genannt .., weil bei ihr der Aktor seine Umgebung objektiv richtig beurteilt und der Beobachter die ‘Richtigkeit der Entscheidung nachprüfen kann”. Gäfgen, G., (Theorie), S. 33.
Als idealtypische Grundformen der Rationalität unterscheidet Gäfgen zum einen zwischen objektiver und subjektiver Rationalität und zum anderen zwischen formaler und substantieller Rationalität. Vgl. Gäfgen, G., (Theorie), S. 26 ff. Erst die Kombination dieser Begriffspaare in einer 4-Felder-Matrix ergibt verschiedene konkrete Ausprägungen von Rationalität. Siehe hierzu Kahle, E., Betriebliche Entscheidungen, S. 11.
Vgl. Gäfgen, G., (Theorie), S. 33.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 71.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 72.
Aristoteles, zitiert nach Leinfellner, W., (Holismus), S. 72.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 71. Funktionen über der Klasse der konvexen Körper eines reellen euklidischen Raumes mit reellen Funktionswerten bezeichnet man als einfachadditiv, wenn f(A∪B) = f(A) + f(B), als subadditiv wenn f(A∪B) ≤, f(A) + f(B) und als superadditiv, wenn f(A∪B) ≥ f(A) +f(B) gilt, vorausgesetzt, daß A∪B konvex und A∩B uneigentlich ist. Vgl. Naas, J., Schmid, H. L., (Wörterbuch), S. 573. Siehe dazu auch Dragon, L, Potters, I, Tijs, S., (Superadditivity), S. 1 ff
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 72.
Vgl. Pfohl, H.-C., (Planung), S. 82; Leinfellner, W., (Holismus), S. 75 und Staehle, W. H., Management, S. 144 ff.
Vgl. Leinfellner, W., (Holismus), S. 71 und 75.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 427 f.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 428.
“Unter einer Rolle versteht man die Erwartungen an das Verhalten eines Individuums in einer bestimmten Position. Das Rollenverhalten zeichnet sich dann dadurch aus, daß das Individuum sich bemüht, diesen Erwartungen der sozialen Umwelt zu entsprechen”. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 105. Vgl. auch Delfmann, W., (Kontrollprozesse), Sp. 3246.
Vgl. Schanz, G., (Verhalten), S. 143 und Pfohl, H.-C, (Planung), S. 105.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 428.
Vgl. Staehle, W. H., Management, S. 274 ff.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 427.
Vgl. Klis, M, (Überzeugung), S. 19.
vgl. Dyllick, T., (Management), S. 191.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 78 und Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 274.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 284.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 15 und Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 284.
vgl. Delfmann, W., (Kontrollprozesse), Sp. 3245; Schaltegger, S., Sturm, A., (Erfolgskriterien), S. 144; Kirsch, W., (Einführung III), S. 184 ff. und Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 36. Zum Machtbegriff siehe auch Richter, U., (Grundlagen), S. 48 f. und 53 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 104.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A, (Erfolgskriterien), S. 144.
Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 12; Klis, M, (Überzeugung), S. 75 und Morgan, G., (Images), S. 158 ff.
Übersichten über verschiedene Einteilungen der unterschiedlichen Machtgrundlagen geben beispielsweise Dorow, W., (Untemehmungskonflikte), S. 185 ff. und Kirsch, W., (Einführung III), S. 204 ff.
Siehe dazu beispielsweise Krüger, W., (Macht), S. 12 ff; Steinle, C, Führung, S. 130 ff; Schanz, G., (Verhalten), S. 154 ff; Pfohl, H.-C, (Planung), S. 104 f.; Staehle, W. H., Management, S. 372 ff; Klis, M., (Überzeugung), S. 75 ff; Kirsch, W., (Einführung III), S. 207 ff. und Hentze, J., Brose, P., Personalführungslehre, S. 63 ff. Erwähnenswert ist die von Hentze/Brose angeführte Zusammenfassung der Grundtypen zu direkten Machtbasen, die vom Machtausübenden unmittelbar aktiv zu praktizieren sind, und zu indirekten Machtbasen, die sich der Machtausübende erst erwerben muß oder die ihm verliehen werden. Eine abweichende Gliederung der Machtbasen präferiert beispielsweise Scholz, C, (Management), S. 28.
Vgl. French, J. R. P. Jr., Raven, B., (Bases), S. 262 ff
Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 76.
Positive Sanktionen können beispielsweise sein: beruflicher Aufstieg, Vermittlung befriedigender soziale Kontakte, finanzielle Besserstellung, Lob etc.
Negative Sanktionen können beispielsweise sein: Entlassung, beruflicher Abstieg, Tadel etc.
vgl. Irle, M., (Macht), S. 21.
Irle, M., (Macht), S. 21.
Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 13.
Vgl. Irle, M., (Macht), S. 27.
Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 13 f.
Vgl. French, J. R. P. Jr., Raven, B., (Bases), S. 267 f.
vgl. Pfohl, H.-C., (Planung), S. 105.
Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 76.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Personalfuhrungslehre, S. 69.
Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 15.
Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 76 f. und Krüger, W., (Macht), S. 14. Handelt es sich bei dem Machthabenden um eine Gruppe und bei dem Machtuntergebenen um eine Person, so wird diese Person in aller Regel versuchen, die Mitgliedschaft in der Gruppe zu erlangen oder, sofern eine solche bereits besteht, diese zu erhalten. Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 77.
Vgl. Irle, M., (Macht), S. 25.
Vgl. Hentze, J., Brose, P., Personalführungslehre, S. 68 f.
Vgl. Staehle, W. H., Management, S. 373 und Schanz, G., (Verhalten), S. 157.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 161.
Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 76.
Klis, M., (Überzeugung), S. 77.
Vgl. Gilman, G., (Inquiry), S. 107. Eine annähernd gleiche Ansicht vertreten Rosenberg und Pearlin. Sie unterscheiden: Zwang, vertraglich sanktionierte Gewalt, legitimierte Autorität, gutartige Manipulation und Überzeugung. Vgl. Rosenberg, M., Pearlin, L. I., (Power), S. 340 ff.
Vgl. Klis, M., (Überzeugung), S. 77 f.
Machtmittel sind spezifische Handlungen, mit denen sich der Machthabende, zum Zwecke der Beeinflussung des Machtuntergebenen, die Machtbasen tatsächlich zunutze machen kann. Vgl. Kirsch, W., (Einfuhrung III), S. 187.
vgl. Dyllick, T., (Management), S. 191 f.
In Anlehnung an Frederick, W. C, Davis, K., Post, J. E., (Business), S. 88.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 284.
Vgl. Achleitner, P. M, (Strategien), S. 83. Es sei darauf hingewiesen, daß für jede Branche und jedes Unternehmen spezifische, von dieser Aussage abweichende Rangfolgen gelten können.
In Anlehnung an Steinte, C, Führung, S. 135.
Siehe dazu Krüger, W., (Macht), S. 94 ff.
Vgl. Steinle, C, Führung, S. 134.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., (Erfolgskriterien), S. 144 und Steinle, C, Führung, S. 134.
Vgl. Achleitner, P. M, (Strategien), S. 83. Es sei darauf hingewiesen, daß für jede Branche und jedes Unternehmen spezifische, von dieser Aussage abweichende Rangfolgen gelten können.
Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 74 ff. Siehe dazu auch Schrape, K., (Theorien), S. 204 ff.
Aktiviert bedeutet in diesem Zusammenhang, daß die gewählte Kombination i.d.R. mehrerer Machtmittel eingesetzt wird. Es wird somit nicht der Einteilung Krüger s gefolgt. Dieser unterscheidet vier Aggregatzustände der Macht: potentielle Macht, angekündigte Macht, aktivierte Macht und eingesetzte Macht. Vgl. Krüger, W., (Macht), S. 7 f.
Vgl. Steinle, C, Führung, S. 134.
Vgl. Steinle, C, Führung, S. 133.
Vgl. Steinte, C., Führung, S. 130 und Schanz, G., (Verhalten), S. 153.
Es sei denn, daß jede einzelne Aktion der Beteiligten als eigenständiger Willensdurchset-zungsprozeß aufgefaßt wird. In diesem Fall besteht der Beeinflussungsversuch in einer konkreten Sache aus mehreren Willensdurchsetzungsprozessen.
Vgl. Steinte, C, Führung, S. 134.
Vgl. Steinte, C, Führung, S. 135.
Vgl. Pfohl, H.-C, (Planung), S. 105.
Vgl. Hill, W., (Basisperspektiven), S. 14 und Kubicek, H., Thom, N., (Umsystem), Sp. 3981 f.
Vgl. Schaltegger, S., Sturm, A., Ökologische Rationalität, S. 274 f. und Hill, W., (Basisperspektiven), S. 4.
Vgl Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 180.
Vgl. Kubicek, H., Thom, N., (Umsystem), Sp. 3982.
Vgl. Kropfberger, D., (Erfolgsmanagement), S. 180.
Vgl. Hill, W., (Basisperspektiven), S. 4.
Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, S. 17 u. S. 77.
Vgl. Kubicek, H., Thom, N., (Umsystem), Sp. 3982; Hill, W., (Basisperspektiven), S. 4 u. S. 11 f.
Vgl. Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1213 und Brenken, D., (Unterneh-mensführung), S. 175.
Vgl. Kirsch, W., Trux, W., (Marketing), S. 52 und Raffée, H., Fritz, W., (Führungskonzeption), S. 1225.
Hinterhuber, H. H., (Unternehmungsführung I), S. 27.
Vgl Frese, E., Kloock, J., (Rechnungswesen), S. 4. Umweltschutz als Sachziel liegt beispielsweise vor, wenn ein Unternehmen danach strebt, Produkte herzustellen und anzubieten, deren Fertigung, Nutzung und Entsorgung die Umwelt gar nicht oder geringer als seine Konkurrenzprodukte belastet. Die umweltschutzorientierten Sachziele orientieren sich jedoch an höherrangigen Zielsetzungen, wie z. B. dem Gewinnziel. Vgl. Frese, E., Kloock, J., (Rechnungswesen), S. 4. “Wird der Umweltschutz in den Rang eines Formalziels erhoben, dann ist die Schonung der Umwelt — letztlich als moralisches Postulat im Sinne einer Sozialverantwortlichkeit der Unternehmen — eine autonome eigenständige und damit endogene Handlungsmaxime.” Frese, E., Kloock, J., (Rechnungswesen), S. 4. Umweltschutzziele sind in diesem Fall den anderen hochrangigen Zielsetzungen, wie z. B. dem Gewinnziel, offiziell gleichgestellt. Kloock, J., (Umweltschutz), S. 108.
Vgl. Ulrich, H., Management, S. 332.
Vgl. Brenken, D., (Unternehmensführung), S. 175; Ulrich, P., Fluni, E., Management, S. 80 und Scheffler, H.-E., (Planung), S. 13 f.
Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, S. 11.
Vgl. Hinterhuber, H. H., (Untemehmungsführung I), S. 60.
Vgl. Ulrich, H., Untemehmungspolitik, S. 11.
Vgl. Ulrich, H., Management, S. 335.
Vgl. Kieser, A., (Werte), S. 428.
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Schulz, K. (1998). Entstehung von Unternehmensentscheidungen. In: Betriebliches Umweltschutzengagement. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08284-2_3
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