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Anreizsysteme

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Zusammenfassung

Der Begriff “betriebliches Anreizsystem” wird in der Betriebswirtschaftslehre vor allem im Rahmen der Teildisziplinen Organisationstheorie, -lehre und Personalwirtschaftslehre verwendet.1 In der Literatur wird der Begriff unterschiedlich definiert. Nach Wild ist das betriebliche Anreizsystem die „Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen).”2 Becker hingegen betont die Subjektivität der Wertung und versteht unter Anreizsystem die Gesamtheit der materiellen und immateriellen Anreize, die subjektiv als solche für den Anreizempfänger gewertet werden.3 Damit schließt er sich der Definition von Ackermann an, der den Begriff Anreizsystem „ganz allgemein (als) die Gesamtheit der von einem Individuum oder von einer Gruppe gewährten materiellen und immateriellen Zahlungen, die für den Empfänger einen subjektiven Wert (Anreizwert, Befriedigungswert, Valenz, Nutzen) besitzen,“ bezeichnet.4 Hier soll die subjektive Bewertung und damit die Definition von Becker zugrundegelegt werden.

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Referenzen

  1. 1.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 75. So unterscheidet Neuberger (1989: S. 205–250) in seinem Beitrag zu Organisationstheorien folgende „einflußreichsten“ Theoriegruppen: Scientific Management, der Bürokratie- bzw. Struktur-Ansatz, das HumanRelations-Konzept, die funktionalistische Systemtheorie und die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist letzterer Kategorie zuzuordnen, wobei bereits der Begriff „verhaltenswissenschaftlich“ deutlich macht, daß es sich hier um eine Schnittmenge von Organisations- und Personalwirtschaftslehre handelt.Google Scholar
  2. 2.
    Wild 1973: S. 47.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Becker 1990: S. 8.Google Scholar
  4. 4.
    Ackermann 1974: 156. Kossbiel (1994: S. 77f.) verweist darauf, daß die Definitionen i.d.R. keinen Bezug zum Begriffsbestandteil System nehmen und schlägt deshalb vor, “ein Anreizsystem als aus zwei Teilmengen von Elementen konstituiert zu betrachten, nämlich aus einer Menge von Anreizen (Belohnungen und Bestrafungen) und aus einer Menge von Bezugsobjekten (Bemessungsgrundlagen, Kriterien). Auf der Gesamtmenge von Anreizen und Kriterien wird durch Relationsvorschriften unter Einblendung der Zeit eine Struktur definiert.“Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. March/Simon 1958.Google Scholar
  6. 1.
    Als Hauptteilnehmer einer Organisation identifizieren March/Simon (1976: S. 86) Beschäftigte, Kapitalanleger, Lieferanten, Distributoren und Konsumenten.Google Scholar
  7. 2.
    So wird als ein zentrales Postulat der Gleichgewichtstheorie folgendes genannt: „Daher ist eine Organisation nur solange solvent — und damit überlebensfähig - wie die Beiträge in genügendem Maße ausreichen, genügend große Anreize zu gewähren, um diese Beiträge weiter beziehen zu können“ (March/Simon 1976: S. 81).Google Scholar
  8. 3.
    Vgl. Neuberger 1989: S. 227.Google Scholar
  9. 4.
    Neben Balance-Theorien werden Inhaltstheorien und Prozeßtheorien der Motivation unterschieden. Inhaltstheorien versuchen zu erklären, was bzw. welche Faktoren Verhalten initiiert bzw. aufrechterhält. Grundlage bildet dabei die Untersuchung von Bedürfnissen. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehören neben der von Maslow die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die ERG-Theorie von Alderfer und die Leistungsmotivationstheorie von McClelland/Atkinson. Prozeßtheorien legen den Schwerpunkt der Betrachtung hingegen auf die Vorgänge, die im Individuum selbst ablaufen, d.h. sie versuchen zu erklären, wie Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und abgebrochen wird. Zu den Prozeßtheorien gehören u.a. die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs(VIE)-Theorie von Vroom sowie der Ansatz von Porter/Lawler (vgl. Staehle 1994: S. 204ff. und Scholz 1994: S. 413ff.).Google Scholar
  10. 5.
    Vgl. Grawert 1989: S. 66. Die Stellung der Anreiz-Beitrags-Theorie wird in der wissenschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich dargestellt. So ist die Unterscheidung in Inhalts-, Prozeß- und Balance-Theorien vergleichsweise selten vorzufinden. Häufig wird sie zu den Prozeßtheorien zugerechnet (z.B. Lühker/Vaanholt 1994). Zudem wird beispielsweise bei Scholz (1994) die Anreiz-Beitrags-Theorie unter der Überschrift „verhaltenstheoretische Grundlagen“ behandelt, bei Staehle (1994) wird sie nicht unter dem Gliederungspunkt „Verhalten von Individuen“, sondern unter dem Punkt „Verhalten von Organisationen“ betrachtet. Zur Kritik an der Anreiz-Beitrags-Theorie vgl. z.B. Neuberger 1989: S.22; vgl. Becker 1995b: S. 43; vgl. Nick 1975: S. 46; vgl. LühkerNaanholt 1994; vgl. Kropp 1997: S. 149f.Google Scholar
  11. 1.
    Vgl. Evers 1992: S. 389. Evers sieht diese Bedeutung insbesondere für Führungskräfte, da “bei ausführenden Mitarbeitern die Gestaltung wesentlicher Anreizkomponenten tarifvertraglich festgelegt oder durch die Mitbestimmung stärker reglementiert“ wird. Die Bedeutung des Faktors Personal wird beispielsweise anhand der Personalkosten im Kreditgewerbe deutlich: Rund zwei Drittel des ordentlichen Aufwands werden durch Personalkosten verursacht, die nahezu unabhängig von Beschäftigungsschwankungen anfallen (vgl. Schröder 1993: S. 329)Google Scholar
  12. 2.
    Vgl. Schanz 1991: S. 8.Google Scholar
  13. 3.
    Vgl. Weinert 1992a: S. 123. March/Simon (1976: S. 88) nennen als Kriterien der „Teilnahme“ Leistung, Absentismus und Fluktuation.Google Scholar
  14. 1.
    Eng im Zusammenhang mit dem Personalbedarf stehen Anreize, die das Ziel des Verbleibens bereits eingestellter Mitarbeiter/innen im Unternehmen haben.Google Scholar
  15. 2.
    Vgl. Schanz 1991: S. 8ff.Google Scholar
  16. 3.
    Vgl. Pawlowski 1991: S. 16.Google Scholar
  17. 1.
    Prognos AG 1989: S. 294.Google Scholar
  18. 2.
    Vgl. Schanz 1991: S. 10.Google Scholar
  19. 3.
    Vgl. hierzu auch Nieder 1991: S. 1054ff.Google Scholar
  20. 4.
    Vgl. Schanz 1991: S. 10.Google Scholar
  21. 5.
    March/Simon (1976: S. 89f.) haben sich im Rahmen der organisationalen Gleichgewichtstheorie insbesondere mit der Fluktuation auseinandergesetzt. Ihrer Meinung nach ist das Verhältnis von Anreizen und Beiträgen in diesem Zusammenhang eine Funktion von zwei wesentlichen Faktorgruppen: a. Faktoren, die den Wunsch, eine Organisation zu verlassen, beeinflussen und b. Faktoren, die die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens beeinflussen.Google Scholar
  22. 6.
    Auf die Darlegung einzelner Untersuchungen soll an dieser Stelle verzichtet werden, da bereits die Definition Arbeitszufriedenheit, die je nach Untersuchung unterschiedlich ist, den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Bereits 1980 schätzten Muchinsky & Morrow die literarischen Untersuchungen zur Fluktuation auf 1.500 Einzelstudien, Steers & Mowday (1981) kamen auf 1.000 Fluktuationsstudien (zitiert in Six /Kleinbeck, S. 1989, S. 392). An dieser Stelle sollte lediglich der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation verdeutlicht werden.Google Scholar
  23. 7.
    Vgl. v. Rosenstiel 1995d: S. 187; vgl. Six/Kleinbeck 1989: S. 391ff.; vgl. Fischer 1997: S. 273.Google Scholar
  24. 1.
    Vgl. Schanz 1991: S. 11f.Google Scholar
  25. 2.
    Vgl. Nieder 1991: S. 1053ff.Google Scholar
  26. 3.
    Der Einfluß der Unternehmen ist auch bei organisationsexternen Merkmalen z.B. durch die Wahl des Standortes oder einer neuzugründenden Filiale, bei Individualmerkmalen durch Verbesserungen der Rahmenbedingungen wie z.B. Betriebskindergärten gegeben. Zur Wirkung der Fehlzeiten auf die Produktivität vgl. auch Kleinbeck/Wegge 1996: S. 161f.Google Scholar
  27. 4.
    Vgl. Fischer 1997: S. 274.Google Scholar
  28. 5.
    Vgl. v. Rosenstiel 1995d: S. 187.Google Scholar
  29. 6.
    Vgl. Fischer 1997: S. 273.Google Scholar
  30. 7.
    Vgl. Six/Kleinbeck 1989: S. 389ff.Google Scholar
  31. 1.
    Vgl. hierzu Kleinbeck 1996: S. 86.Google Scholar
  32. 2.
    Vgl. Litwin 1970 (zitiert in: Six/Kleinbeck 1989: S. 363f).Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. Hilb 1995: Sp. 1186. Vgl. auch Hilb 1992: S. 5. Auf Basis einer Untersuchung geht Hilb (1995: Sp. 1198). davon aus, daß für eine langfristige Arbeitszufriedenheit neben materiellen immaterielle Anreize gegeben sein müssen. Hilb (1992: S. 4) beziffert unter Berufung auf andere Quellen den prozentualen Anteil von Mitarbeitern/innen, die innerlich gekündigt haben, auf 40% in den alten Bundesländern und auf über 50% in den neuen Bundesländern. Zum Thema innere Kündigung vgl. auch Faller 1991 oder Löhnert 1990.Google Scholar
  34. 1.
    Vgl. auch Bochenek 1995: S.186.Google Scholar
  35. 2.
    Pawlowski (1991: S. 15ff.) nennt in diesem Zusammenhang als derzeit wesentliche Umweltfaktoren den Wandel des Arbeitskräfteangebotes, den Wandel der Arbeitsorientierungen, neue Technologien und den Wandel der Unternehmensstrategien.Google Scholar
  36. 3.
    Evers 1992: S. 387.Google Scholar
  37. 4.
    Eine weitere Aufteilung: Sozialfaktoren (Arbeitszeitflexibilisierung, Arbeitsbedingungen), Belohnungsfaktoren (Entgelt, Incentives), Individualfaktoren (Ansehen, Aufstieg) (vgl. Hein 1995: S. 218). Bochenek (1995: S. 187): Finanzielle Anreize (indirekte und direkte), soziale Anreize (Aufstieg, Titel, Weiterbildungsangebote), organisatorische Anreize (attraktiver Arbeitsplatz, Firmenimage). Rosenstiel (1975: S. 231) und Becker (1995b: S. 39) unterscheiden vier Klassen von Anreizen: a. finanzielle Anreize (Entgelt, Kantine etc.), b. soziale Anreize (Kontakte mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern/innen), c. Anreize der Arbeit selbst (Arbeitsbedingungen, -inhalte, Autonomie, Personalentwicklungsmöglichkeiten), d. Anreize des organisatorischen Umfeldes (Standort, Image, Führungsmodell der Unternehmung).Google Scholar
  38. 5.
    Diese Unterscheidung ist nicht immer überschneidungsfrei, da intrinsische Anreizfaktoren z.B. extrinisch wirken können. Dennoch wird diese Kategorisierung an dieser Stelle angeführt, da sie lediglich der Übersichtlichkeit von Anreizarten bzw. deren Strukturierung dienen soll. Diese Vorgehensweise entspricht auch der anderer Autoren wie z.B. Dörfler 1993: S. 95 oder Laux 1992: S. 115.Google Scholar
  39. 1.
    Vgl. Schanz 1991: S. 15.Google Scholar
  40. 2.
    Vgl. Schanz 1991: S. 15. Zur Aufzählung von intrinischen und extrinsischen Anreizen vgl. Weinert 1992a: S. 128ff. In einer empirischen Untersuchung von Henry (1994: S. 222) zeigte sich, daß extrinsische Anreize für Frauen eine geringere Bedeutung hatten als für Männer.Google Scholar
  41. 3.
    Vgl. Schanz 1991: S. 14f.Google Scholar
  42. 4.
    Vgl. Evers 1992: S. 388.Google Scholar
  43. 5.
    Vgl. Evers 1992: S. 388.Google Scholar
  44. 1.
    Vgl. auch Becker 1991: S. 287.Google Scholar
  45. 2.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 81ff.; vgl. auch Pawlowski 1991: S. 20.Google Scholar
  46. 3.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 81ff.Google Scholar
  47. 4.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 82f.Google Scholar
  48. 1.
    Vgl. auch Faller 1991: S. 38.Google Scholar
  49. 2.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 85.Google Scholar
  50. 3.
    March/Simon 1976: S. 8.Google Scholar
  51. 4.
    Staehle 1994: S. 152.Google Scholar
  52. 5.
    Häufig wird aufgrund der Ähnlichkeit nicht zwischen Bedürfnissen und Motiven differenziert: Beide „stehen für potentielle Ursachen oder Anlässe für ein intentionales Verhalten“ (Scholz 1994: S. 418).Google Scholar
  53. 6.
    Staehle 1994: S. 152.Google Scholar
  54. 7.
    Nerdinger 1995: S. 13.Google Scholar
  55. 8.
    Vgl. Heckhausen 1989: S. 10.Google Scholar
  56. 9.
    Vgl. auch Kleinbeck/Przygodda 1993: S. 34.Google Scholar
  57. 1.
    Grawert 1989: S. 45.Google Scholar
  58. 2.
    Da eine vollkommene Flexibilität nicht zu erreichen ist, geht es vor allem darum, Gruppen zu identifizieren, die ähnliche Bedürfnisse teilen.Google Scholar
  59. 3.
    Zum Unterschied zwischen Werten und Bedürfnissen vgl. auch Schlöder 1993: S. 142ff.Google Scholar
  60. 4.
    Vgl. Staehle 1994: S. 157.Google Scholar
  61. 5.
    Kmieciak 1976: S. 150.Google Scholar
  62. 6.
    Vgl. Hillmann 1989: S. 51f.; vgl. Wiswede 1991: S. 226f.; vgl. Lang 1994: S. 146.Google Scholar
  63. 7.
    Vgl. Rosenstiel 1995a: Sp. 2175.Google Scholar
  64. 8.
    Vgl. auch v. Rosenstiel/Stengel 1987: S. 35 sowie Ausführungen von Weber 1991: S. 79 und dort angegebene Literatur.Google Scholar
  65. 9.
    Zur Frage der Messung des Zusammenhangs zwischen Verhalten und Einstellung vgl. z.B. Stahlberg/Frey 1990: S. 161 ff.Google Scholar
  66. 1.
    Vgl. Staehle 1994: S. 158. Generell lassen sich drei Unterscheidungsmerkmale von Werten und Einstellungen anführen: Einstellungen werden ausschließlich vom Individuum getragen, sie beziehen sich in direkter Weise auf bestimmte Objekte, und sie umfassen im Gegensatz zu Werten keine Soll-Orientierung (vgl. Lindert 1993: S. 32).Google Scholar
  67. 2.
    Nach Staehle (1994: S. 163) gilt dies allerdings nur für zentrale Einstellungen, d.h. solchen, die auf existentiellen Werten und Bedürfnissen beruhen. Wilpert (1989: S. 179f.) unterscheidet im Kontext des Zusammenhanges zwischen Einstellung und Verhalten - bzw. im Zusammenhang situativer Kontingenzen der Einstellung-Verhaltens-Relation - vier Grundmodelle. Gemäß Schiefele (1990: S. 19ff.) konnte in Anlehnung an eine Arbeit von Wicker (1969) die Erwartung einer direkten Verhaltensvorhersage durch globale Einstellungen nicht bestätigt werden.Google Scholar
  68. 3.
    Wunderer 1990: S. 272.Google Scholar
  69. 4.
    Vgl. auch Vollmer/Murck 1985: S. 55.Google Scholar
  70. 5.
    Marchazina 1990: S. 8. Nach Nerdinger (1995: S. 12ff.) stellen sich der Theorie der Arbeitsmotivation zwei grundsätzliche Probleme: Die Erklärung der Wahl einer bestimmten Handlungsalternative und die Erklärung von Intensität und Ausdauer des Handelns. Während ersteres durch bislang entwickelte Konzepte erklärt werden kann, ist für letzteres die Erklärung von Volition bzw. Wille heranzuziehen. Diese vergleichsweise neue Forschungsrichtung (vgl. auch Beckmann 1996) soll an dieser Stelle aufgrund des Themas dieser Arbeit (bzw. da Motivationsprozesse nur einen Teil der Arbeit darstellen) nicht explizit herangezogen werden.Google Scholar
  71. 6.
    Vgl. Hillmann 1989: S. 54; vgl. Hofstede 1991: S. 10ff. In der Literatur sind unterschiedliche Differenzierungen von Werten und Bedürfnissen bzw. Motiven vorzufinden. So werden Werte beispielsweise auf die kognitive, Bedürfnisse eher auf die emotionale und biologische Ebene bezogen. Klages (1984: S. 12) geht von folgender Trennung aus: “Werte sind im folgenden schlicht das, was in den Menschen als Wertungs-, Bevorzugungs- und Motivationspotential vorhanden ist, während Bedürfnisse die auf der Ebene des Handelns aktualisierten Werte sind.” An dieser Stelle werden Werte und Bedürfnisse/Motive dahingehend unterschieden, daß Werte den gesellschaftlichen Kulturzusammenhang darstellen und Bedürfnisse dem einzelnen Individuum zuzuordnen sind. Damit haben natürlich Werte Einfluß auf das einzelne Individuum bzw. dessen Verhalten. Mit dieser Unterscheidung soll hervorgehoben werden, daß offensichtlich die Kultur Einfluß auf das Verhalten des Einzelnen nimmt und damit auch auf die Beurteilung von Anreizsystemen.Google Scholar
  72. 1.
    Vgl. Weinert 1992: S. 124.Google Scholar
  73. 2.
    Vgl. auch v. Rosenstiel 1995a: S. 2185f.Google Scholar
  74. 3.
    Vgl. v. Rosenstiel 1995b: S. 210. Zu den Grenzen einer werteorientierten Anreizgestaltung vgl. S. 214f.Google Scholar
  75. 4.
    Vgl. Schanz 1991: S. 19.Google Scholar
  76. 5.
    Weinert 1992: S. 126.Google Scholar
  77. 6.
    Seifert 1989: S. 608.Google Scholar
  78. 1.
    Brandstätter/Schuler/Stock-Kreichgauer 1978: S. 128.Google Scholar
  79. 2.
    Vgl. Staehle 1994: S. 539; Bezug zu Türk 1981: S. 132ff., 4ff.Google Scholar
  80. 3.
    Vgl. Schanz 1991: S 19.Google Scholar
  81. 4.
    Vgl. Heinz 1976: S. 147ff.Google Scholar
  82. 5.
    Vgl. Sannig/Stengel 1989: S. 13. Vgl. zur beruflichen Sozialisation z.B. Lempert 1997.Google Scholar
  83. 6.
    Hofstede 1989: S. 160.Google Scholar
  84. 7.
    Schanz 1991: S. 19.Google Scholar
  85. 8.
    Neuberger 1991: S. 93. Zur Sozialisation in der DDR vgl. z.B. Dalbert 1993.Google Scholar
  86. 9.
    Vgl. Schanz/Klein/Wunderlich 1991: S. 160.Google Scholar
  87. 1.
    Kumar 1991: S. 130.Google Scholar
  88. 2.
    Vgl. Schanz/Klein/Wunderlich 1991: S. 160.Google Scholar
  89. 3.
    Wilpert 1989: S. 182.Google Scholar
  90. 4.
    Kumar 1991: S. 130.Google Scholar
  91. 5.
    Kumar 1991: S. 136. Zum Einfluß der Kultur vgl. Thomas 1989: S.186ff.Google Scholar
  92. 6.
    Müller 1997: S. 304.Google Scholar
  93. 7.
    Vgl. Kumar 1991: S. 139 (bezieht sich auf Granick 1978: S. 16f).Google Scholar
  94. 1.
    Vgl. Schanz 1991: S. 20.Google Scholar
  95. 2.
    Vgl. Kossbiel 1994: S. 84f.Google Scholar
  96. 3.
    Vgl. auch Freimuth 1993: S. 507f.Google Scholar
  97. 4.
    Schanz 1991: S.21.Google Scholar
  98. 1.
    Faller 1991: S. 193.Google Scholar
  99. 2.
    Vgl. Schanz 1991: S. 21f.Google Scholar
  100. 3.
    Vgl. Klinkenberg 1996: S. 24; vgl. Steinmann/Schreyögg 1991: S. 442.Google Scholar
  101. 4.
    Vgl. Guthof 1994: S.37 unter Bezug auf Balkin/Gomez-Mejia. Guthof (1994: S. 37) verweist — in Anlehnung an andere Autoren — im Zusammenhang mit der Vergütung von Führungskräften als Anreizfaktor auf die Gerech tigkeit bezüglich der Unternehmenserfolgs. Zum Thema Gerechtigkeit vgl. z.B. Müller/Hassebrauck 1993 oder Liebig 1995.Google Scholar
  102. 5.
    Weinert 1992: S. 126.Google Scholar
  103. 1.
    Vgl. Schanz 1991: S. 22.Google Scholar
  104. 2.
    Anzumerken ist, daß sich im Verlauf das Abspruchsniveau verschiebt, wodurch die Wirkung von Anreizen aufgrund der Gewöhnung abnimmt (vgl. Drumm 1995: S. 446f).Google Scholar
  105. 1.
    Vgl. Schanz 1991: S. 13.Google Scholar
  106. 2.
    Zur Individualisierung vgl. Hein 1995: S. 219.Google Scholar
  107. 3.
    Guthof 1994: S. 39.Google Scholar
  108. 1.
    Vgl. Bochenek 1995: S. 189.Google Scholar
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    Vgl. Freimuth 1993: S. 509.Google Scholar
  110. 3.
    Vgl. Freimuth 1993: S. 509.Google Scholar

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