Zusammenfassung
Der Begriff “betriebliches Anreizsystem” wird in der Betriebswirtschaftslehre vor allem im Rahmen der Teildisziplinen Organisationstheorie, -lehre und Personalwirtschaftslehre verwendet.1 In der Literatur wird der Begriff unterschiedlich definiert. Nach Wild ist das betriebliche Anreizsystem die „Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen).”2 Becker hingegen betont die Subjektivität der Wertung und versteht unter Anreizsystem die Gesamtheit der materiellen und immateriellen Anreize, die subjektiv als solche für den Anreizempfänger gewertet werden.3 Damit schließt er sich der Definition von Ackermann an, der den Begriff Anreizsystem „ganz allgemein (als) die Gesamtheit der von einem Individuum oder von einer Gruppe gewährten materiellen und immateriellen Zahlungen, die für den Empfänger einen subjektiven Wert (Anreizwert, Befriedigungswert, Valenz, Nutzen) besitzen,“ bezeichnet.4 Hier soll die subjektive Bewertung und damit die Definition von Becker zugrundegelegt werden.
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Referenzen
Vgl. Kossbiel 1994: S. 75. So unterscheidet Neuberger (1989: S. 205–250) in seinem Beitrag zu Organisationstheorien folgende „einflußreichsten“ Theoriegruppen: Scientific Management, der Bürokratie- bzw. Struktur-Ansatz, das HumanRelations-Konzept, die funktionalistische Systemtheorie und die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist letzterer Kategorie zuzuordnen, wobei bereits der Begriff „verhaltenswissenschaftlich“ deutlich macht, daß es sich hier um eine Schnittmenge von Organisations- und Personalwirtschaftslehre handelt.
Wild 1973: S. 47.
Vgl. Becker 1990: S. 8.
Ackermann 1974: 156. Kossbiel (1994: S. 77f.) verweist darauf, daß die Definitionen i.d.R. keinen Bezug zum Begriffsbestandteil System nehmen und schlägt deshalb vor, “ein Anreizsystem als aus zwei Teilmengen von Elementen konstituiert zu betrachten, nämlich aus einer Menge von Anreizen (Belohnungen und Bestrafungen) und aus einer Menge von Bezugsobjekten (Bemessungsgrundlagen, Kriterien). Auf der Gesamtmenge von Anreizen und Kriterien wird durch Relationsvorschriften unter Einblendung der Zeit eine Struktur definiert.“
Vgl. March/Simon 1958.
Als Hauptteilnehmer einer Organisation identifizieren March/Simon (1976: S. 86) Beschäftigte, Kapitalanleger, Lieferanten, Distributoren und Konsumenten.
So wird als ein zentrales Postulat der Gleichgewichtstheorie folgendes genannt: „Daher ist eine Organisation nur solange solvent — und damit überlebensfähig - wie die Beiträge in genügendem Maße ausreichen, genügend große Anreize zu gewähren, um diese Beiträge weiter beziehen zu können“ (March/Simon 1976: S. 81).
Vgl. Neuberger 1989: S. 227.
Neben Balance-Theorien werden Inhaltstheorien und Prozeßtheorien der Motivation unterschieden. Inhaltstheorien versuchen zu erklären, was bzw. welche Faktoren Verhalten initiiert bzw. aufrechterhält. Grundlage bildet dabei die Untersuchung von Bedürfnissen. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehören neben der von Maslow die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die ERG-Theorie von Alderfer und die Leistungsmotivationstheorie von McClelland/Atkinson. Prozeßtheorien legen den Schwerpunkt der Betrachtung hingegen auf die Vorgänge, die im Individuum selbst ablaufen, d.h. sie versuchen zu erklären, wie Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und abgebrochen wird. Zu den Prozeßtheorien gehören u.a. die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs(VIE)-Theorie von Vroom sowie der Ansatz von Porter/Lawler (vgl. Staehle 1994: S. 204ff. und Scholz 1994: S. 413ff.).
Vgl. Grawert 1989: S. 66. Die Stellung der Anreiz-Beitrags-Theorie wird in der wissenschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich dargestellt. So ist die Unterscheidung in Inhalts-, Prozeß- und Balance-Theorien vergleichsweise selten vorzufinden. Häufig wird sie zu den Prozeßtheorien zugerechnet (z.B. Lühker/Vaanholt 1994). Zudem wird beispielsweise bei Scholz (1994) die Anreiz-Beitrags-Theorie unter der Überschrift „verhaltenstheoretische Grundlagen“ behandelt, bei Staehle (1994) wird sie nicht unter dem Gliederungspunkt „Verhalten von Individuen“, sondern unter dem Punkt „Verhalten von Organisationen“ betrachtet. Zur Kritik an der Anreiz-Beitrags-Theorie vgl. z.B. Neuberger 1989: S.22; vgl. Becker 1995b: S. 43; vgl. Nick 1975: S. 46; vgl. LühkerNaanholt 1994; vgl. Kropp 1997: S. 149f.
Vgl. Evers 1992: S. 389. Evers sieht diese Bedeutung insbesondere für Führungskräfte, da “bei ausführenden Mitarbeitern die Gestaltung wesentlicher Anreizkomponenten tarifvertraglich festgelegt oder durch die Mitbestimmung stärker reglementiert“ wird. Die Bedeutung des Faktors Personal wird beispielsweise anhand der Personalkosten im Kreditgewerbe deutlich: Rund zwei Drittel des ordentlichen Aufwands werden durch Personalkosten verursacht, die nahezu unabhängig von Beschäftigungsschwankungen anfallen (vgl. Schröder 1993: S. 329)
Vgl. Schanz 1991: S. 8.
Vgl. Weinert 1992a: S. 123. March/Simon (1976: S. 88) nennen als Kriterien der „Teilnahme“ Leistung, Absentismus und Fluktuation.
Eng im Zusammenhang mit dem Personalbedarf stehen Anreize, die das Ziel des Verbleibens bereits eingestellter Mitarbeiter/innen im Unternehmen haben.
Vgl. Schanz 1991: S. 8ff.
Vgl. Pawlowski 1991: S. 16.
Prognos AG 1989: S. 294.
Vgl. Schanz 1991: S. 10.
Vgl. hierzu auch Nieder 1991: S. 1054ff.
Vgl. Schanz 1991: S. 10.
March/Simon (1976: S. 89f.) haben sich im Rahmen der organisationalen Gleichgewichtstheorie insbesondere mit der Fluktuation auseinandergesetzt. Ihrer Meinung nach ist das Verhältnis von Anreizen und Beiträgen in diesem Zusammenhang eine Funktion von zwei wesentlichen Faktorgruppen: a. Faktoren, die den Wunsch, eine Organisation zu verlassen, beeinflussen und b. Faktoren, die die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens beeinflussen.
Auf die Darlegung einzelner Untersuchungen soll an dieser Stelle verzichtet werden, da bereits die Definition Arbeitszufriedenheit, die je nach Untersuchung unterschiedlich ist, den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Bereits 1980 schätzten Muchinsky & Morrow die literarischen Untersuchungen zur Fluktuation auf 1.500 Einzelstudien, Steers & Mowday (1981) kamen auf 1.000 Fluktuationsstudien (zitiert in Six /Kleinbeck, S. 1989, S. 392). An dieser Stelle sollte lediglich der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation verdeutlicht werden.
Vgl. v. Rosenstiel 1995d: S. 187; vgl. Six/Kleinbeck 1989: S. 391ff.; vgl. Fischer 1997: S. 273.
Vgl. Schanz 1991: S. 11f.
Vgl. Nieder 1991: S. 1053ff.
Der Einfluß der Unternehmen ist auch bei organisationsexternen Merkmalen z.B. durch die Wahl des Standortes oder einer neuzugründenden Filiale, bei Individualmerkmalen durch Verbesserungen der Rahmenbedingungen wie z.B. Betriebskindergärten gegeben. Zur Wirkung der Fehlzeiten auf die Produktivität vgl. auch Kleinbeck/Wegge 1996: S. 161f.
Vgl. Fischer 1997: S. 274.
Vgl. v. Rosenstiel 1995d: S. 187.
Vgl. Fischer 1997: S. 273.
Vgl. Six/Kleinbeck 1989: S. 389ff.
Vgl. hierzu Kleinbeck 1996: S. 86.
Vgl. Litwin 1970 (zitiert in: Six/Kleinbeck 1989: S. 363f).
Vgl. Hilb 1995: Sp. 1186. Vgl. auch Hilb 1992: S. 5. Auf Basis einer Untersuchung geht Hilb (1995: Sp. 1198). davon aus, daß für eine langfristige Arbeitszufriedenheit neben materiellen immaterielle Anreize gegeben sein müssen. Hilb (1992: S. 4) beziffert unter Berufung auf andere Quellen den prozentualen Anteil von Mitarbeitern/innen, die innerlich gekündigt haben, auf 40% in den alten Bundesländern und auf über 50% in den neuen Bundesländern. Zum Thema innere Kündigung vgl. auch Faller 1991 oder Löhnert 1990.
Vgl. auch Bochenek 1995: S.186.
Pawlowski (1991: S. 15ff.) nennt in diesem Zusammenhang als derzeit wesentliche Umweltfaktoren den Wandel des Arbeitskräfteangebotes, den Wandel der Arbeitsorientierungen, neue Technologien und den Wandel der Unternehmensstrategien.
Evers 1992: S. 387.
Eine weitere Aufteilung: Sozialfaktoren (Arbeitszeitflexibilisierung, Arbeitsbedingungen), Belohnungsfaktoren (Entgelt, Incentives), Individualfaktoren (Ansehen, Aufstieg) (vgl. Hein 1995: S. 218). Bochenek (1995: S. 187): Finanzielle Anreize (indirekte und direkte), soziale Anreize (Aufstieg, Titel, Weiterbildungsangebote), organisatorische Anreize (attraktiver Arbeitsplatz, Firmenimage). Rosenstiel (1975: S. 231) und Becker (1995b: S. 39) unterscheiden vier Klassen von Anreizen: a. finanzielle Anreize (Entgelt, Kantine etc.), b. soziale Anreize (Kontakte mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern/innen), c. Anreize der Arbeit selbst (Arbeitsbedingungen, -inhalte, Autonomie, Personalentwicklungsmöglichkeiten), d. Anreize des organisatorischen Umfeldes (Standort, Image, Führungsmodell der Unternehmung).
Diese Unterscheidung ist nicht immer überschneidungsfrei, da intrinsische Anreizfaktoren z.B. extrinisch wirken können. Dennoch wird diese Kategorisierung an dieser Stelle angeführt, da sie lediglich der Übersichtlichkeit von Anreizarten bzw. deren Strukturierung dienen soll. Diese Vorgehensweise entspricht auch der anderer Autoren wie z.B. Dörfler 1993: S. 95 oder Laux 1992: S. 115.
Vgl. Schanz 1991: S. 15.
Vgl. Schanz 1991: S. 15. Zur Aufzählung von intrinischen und extrinsischen Anreizen vgl. Weinert 1992a: S. 128ff. In einer empirischen Untersuchung von Henry (1994: S. 222) zeigte sich, daß extrinsische Anreize für Frauen eine geringere Bedeutung hatten als für Männer.
Vgl. Schanz 1991: S. 14f.
Vgl. Evers 1992: S. 388.
Vgl. Evers 1992: S. 388.
Vgl. auch Becker 1991: S. 287.
Vgl. Kossbiel 1994: S. 81ff.; vgl. auch Pawlowski 1991: S. 20.
Vgl. Kossbiel 1994: S. 81ff.
Vgl. Kossbiel 1994: S. 82f.
Vgl. auch Faller 1991: S. 38.
Vgl. Kossbiel 1994: S. 85.
March/Simon 1976: S. 8.
Staehle 1994: S. 152.
Häufig wird aufgrund der Ähnlichkeit nicht zwischen Bedürfnissen und Motiven differenziert: Beide „stehen für potentielle Ursachen oder Anlässe für ein intentionales Verhalten“ (Scholz 1994: S. 418).
Staehle 1994: S. 152.
Nerdinger 1995: S. 13.
Vgl. Heckhausen 1989: S. 10.
Vgl. auch Kleinbeck/Przygodda 1993: S. 34.
Grawert 1989: S. 45.
Da eine vollkommene Flexibilität nicht zu erreichen ist, geht es vor allem darum, Gruppen zu identifizieren, die ähnliche Bedürfnisse teilen.
Zum Unterschied zwischen Werten und Bedürfnissen vgl. auch Schlöder 1993: S. 142ff.
Vgl. Staehle 1994: S. 157.
Kmieciak 1976: S. 150.
Vgl. Hillmann 1989: S. 51f.; vgl. Wiswede 1991: S. 226f.; vgl. Lang 1994: S. 146.
Vgl. Rosenstiel 1995a: Sp. 2175.
Vgl. auch v. Rosenstiel/Stengel 1987: S. 35 sowie Ausführungen von Weber 1991: S. 79 und dort angegebene Literatur.
Zur Frage der Messung des Zusammenhangs zwischen Verhalten und Einstellung vgl. z.B. Stahlberg/Frey 1990: S. 161 ff.
Vgl. Staehle 1994: S. 158. Generell lassen sich drei Unterscheidungsmerkmale von Werten und Einstellungen anführen: Einstellungen werden ausschließlich vom Individuum getragen, sie beziehen sich in direkter Weise auf bestimmte Objekte, und sie umfassen im Gegensatz zu Werten keine Soll-Orientierung (vgl. Lindert 1993: S. 32).
Nach Staehle (1994: S. 163) gilt dies allerdings nur für zentrale Einstellungen, d.h. solchen, die auf existentiellen Werten und Bedürfnissen beruhen. Wilpert (1989: S. 179f.) unterscheidet im Kontext des Zusammenhanges zwischen Einstellung und Verhalten - bzw. im Zusammenhang situativer Kontingenzen der Einstellung-Verhaltens-Relation - vier Grundmodelle. Gemäß Schiefele (1990: S. 19ff.) konnte in Anlehnung an eine Arbeit von Wicker (1969) die Erwartung einer direkten Verhaltensvorhersage durch globale Einstellungen nicht bestätigt werden.
Wunderer 1990: S. 272.
Vgl. auch Vollmer/Murck 1985: S. 55.
Marchazina 1990: S. 8. Nach Nerdinger (1995: S. 12ff.) stellen sich der Theorie der Arbeitsmotivation zwei grundsätzliche Probleme: Die Erklärung der Wahl einer bestimmten Handlungsalternative und die Erklärung von Intensität und Ausdauer des Handelns. Während ersteres durch bislang entwickelte Konzepte erklärt werden kann, ist für letzteres die Erklärung von Volition bzw. Wille heranzuziehen. Diese vergleichsweise neue Forschungsrichtung (vgl. auch Beckmann 1996) soll an dieser Stelle aufgrund des Themas dieser Arbeit (bzw. da Motivationsprozesse nur einen Teil der Arbeit darstellen) nicht explizit herangezogen werden.
Vgl. Hillmann 1989: S. 54; vgl. Hofstede 1991: S. 10ff. In der Literatur sind unterschiedliche Differenzierungen von Werten und Bedürfnissen bzw. Motiven vorzufinden. So werden Werte beispielsweise auf die kognitive, Bedürfnisse eher auf die emotionale und biologische Ebene bezogen. Klages (1984: S. 12) geht von folgender Trennung aus: “Werte sind im folgenden schlicht das, was in den Menschen als Wertungs-, Bevorzugungs- und Motivationspotential vorhanden ist, während Bedürfnisse die auf der Ebene des Handelns aktualisierten Werte sind.” An dieser Stelle werden Werte und Bedürfnisse/Motive dahingehend unterschieden, daß Werte den gesellschaftlichen Kulturzusammenhang darstellen und Bedürfnisse dem einzelnen Individuum zuzuordnen sind. Damit haben natürlich Werte Einfluß auf das einzelne Individuum bzw. dessen Verhalten. Mit dieser Unterscheidung soll hervorgehoben werden, daß offensichtlich die Kultur Einfluß auf das Verhalten des Einzelnen nimmt und damit auch auf die Beurteilung von Anreizsystemen.
Vgl. Weinert 1992: S. 124.
Vgl. auch v. Rosenstiel 1995a: S. 2185f.
Vgl. v. Rosenstiel 1995b: S. 210. Zu den Grenzen einer werteorientierten Anreizgestaltung vgl. S. 214f.
Vgl. Schanz 1991: S. 19.
Weinert 1992: S. 126.
Seifert 1989: S. 608.
Brandstätter/Schuler/Stock-Kreichgauer 1978: S. 128.
Vgl. Staehle 1994: S. 539; Bezug zu Türk 1981: S. 132ff., 4ff.
Vgl. Schanz 1991: S 19.
Vgl. Heinz 1976: S. 147ff.
Vgl. Sannig/Stengel 1989: S. 13. Vgl. zur beruflichen Sozialisation z.B. Lempert 1997.
Hofstede 1989: S. 160.
Schanz 1991: S. 19.
Neuberger 1991: S. 93. Zur Sozialisation in der DDR vgl. z.B. Dalbert 1993.
Vgl. Schanz/Klein/Wunderlich 1991: S. 160.
Kumar 1991: S. 130.
Vgl. Schanz/Klein/Wunderlich 1991: S. 160.
Wilpert 1989: S. 182.
Kumar 1991: S. 130.
Kumar 1991: S. 136. Zum Einfluß der Kultur vgl. Thomas 1989: S.186ff.
Müller 1997: S. 304.
Vgl. Kumar 1991: S. 139 (bezieht sich auf Granick 1978: S. 16f).
Vgl. Schanz 1991: S. 20.
Vgl. Kossbiel 1994: S. 84f.
Vgl. auch Freimuth 1993: S. 507f.
Schanz 1991: S.21.
Faller 1991: S. 193.
Vgl. Schanz 1991: S. 21f.
Vgl. Klinkenberg 1996: S. 24; vgl. Steinmann/Schreyögg 1991: S. 442.
Vgl. Guthof 1994: S.37 unter Bezug auf Balkin/Gomez-Mejia. Guthof (1994: S. 37) verweist — in Anlehnung an andere Autoren — im Zusammenhang mit der Vergütung von Führungskräften als Anreizfaktor auf die Gerech tigkeit bezüglich der Unternehmenserfolgs. Zum Thema Gerechtigkeit vgl. z.B. Müller/Hassebrauck 1993 oder Liebig 1995.
Weinert 1992: S. 126.
Vgl. Schanz 1991: S. 22.
Anzumerken ist, daß sich im Verlauf das Abspruchsniveau verschiebt, wodurch die Wirkung von Anreizen aufgrund der Gewöhnung abnimmt (vgl. Drumm 1995: S. 446f).
Vgl. Schanz 1991: S. 13.
Zur Individualisierung vgl. Hein 1995: S. 219.
Guthof 1994: S. 39.
Vgl. Bochenek 1995: S. 189.
Vgl. Freimuth 1993: S. 509.
Vgl. Freimuth 1993: S. 509.
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Macke, H. (1999). Anreizsysteme. In: Arbeitszeitgestaltung in den neuen Bundesländern. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08232-3_2
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