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Ablauf- und aufbauorganisatorische Voraussetzungen der Zielkostenrealisation

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Zusammenfassung

Allgemein beschreibt die produktive Effizienz das Verhältnis von Mitteleinsatz und Leistung auf der Ebene innerbetrieblicher Leistungen. Im Rahmen der Auftragserfüllung werden derartige Leistungen zunächst in den Redaktionen erbracht; dort reichen sie von der Entwicklung oder Beschaffung der Programmidee bis hin zu begleitenden administrativen Tätigkeiten. Gleichzeitig werden jedoch bereits in dieser Phase der Programmrealisation innerbetriebliche Leistungen der Verwaltung in Anspruch genommen. Bei Eigenproduktionen treten darüber hinaus noch Leistungen der Technik und der Produktion hinzu.174 Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, wird ein bedeutender Teil der Kosten dieser Leistungen nicht verursachungsgerecht zugeordnet. Die fehlende Kostenverrechnung bei den Produktionsleistungen kann zum Teil dadurch erklärt werden, daß in Rundfunkanstalten unter optimaler produktiver Effizienz lange Zeit alleine eine genaue Aufgabenabgrenzung, strikte Zuständigkeitsregelungen und normalisierte Abläufe verstanden wurden.175 Da die Probleme, die sich hieraus ergeben, bereits Gegenstand verschiedener Untersuchungen gewesen sind, sollen sie hier nur kurz skizziert werden. Für weitergehende Ausführungen sei auf die Literatur verwiesen.176

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References

  1. 174.
    Vgl. Solch (1994), S. 179.Google Scholar
  2. 175.
    Vgl. Solch (1994), S. 179.Google Scholar
  3. 176.
    Diese finden sich u.a. bei Fix (1988); Solch (1994); Ehlers (1996); Ehlers (1997).Google Scholar
  4. 177.
    Vgl. Solch (1994), S. 180. Daneben existieren in der Regel eine Reihe von Hauptabteilungs- und Abteilungsleitern ohne wirkliche Funktion, die dadurch entstanden sind, daß auszuwechselnde Führungskräfte nicht mit adäquaten Positionen im gleichen Haus versorgt werden konnten. Vgl. Recke (1995), S. 7. Ein weiteres Problem stellen Fachbereiche dar, die ihr Budget auf Kosten von Zentralbereichen entlasten wollen, indem sie z.B. Anschaffungen, die selber getätigt werden könnten, auf diese übertragen. Vgl. zu dieser Problematik im Zusammenhang mit der Hauptabteilung Betriebswirtschaftslehre, Informationssysteme und Datenverarbeitung beim ZDF Solch (1994), S. 180.Google Scholar
  5. 178.
    Vgl. hierzu auch die allgemeinen Ausführungen von Roever (1992), S. 104 ff.Google Scholar
  6. 179.
    So z.B. im Falle der Produktionsbetriebe. Vgl. Meier-Beer (1995), S. 57 ff.Google Scholar
  7. 180.
    Vgl. Recke (1995), S. 6.Google Scholar
  8. 181.
    Die Institutionalisierung von dezentralen Steuerungsmechanismen ist nicht gleichbedeutend mit einer Dezentralisierung der Führung. Es verändert sich nur die Art der Führung: Führung durch inhaltliche Vorgaben wird dabei ersetzt durch eine an Zielen orientierte Führung (MbO). Vgl. Sommer (1997), S. 22. Vgl. hierzu auch Frese (1993), S. 136 ff. Einen Überblick über modelltheoretische Überlegungen hinsichtlich der Bestimmung des optimalen Dezentralisationsgrads gibt Beu-ermann. Vgl. Beuermann (1992), Sp. 2617 ff.Google Scholar
  9. 182.
    In vielen öffentlichen Verwaltungen werden seit einigen Jahren unter den Begriffen New Public Management, Konzern-Stadt, Lean-Administration, Tilburger Modell, Output-Orientierung, Kontraktmanagement oder Public Private Partnership verschiedene Modelle mit vergleichbarer Zielsetzung verfolgt. Vgl. bspw. Janning (1994), S. 239 ff; Damkowski/Precht (1994), S. 412 ff; Halblüt-zel (1995), S. 142 ff; Pittelkow (1995), S. 227 ff; Mäder (1995), S. 43 ff; Budäus/Eichhorn (1997).Google Scholar
  10. 183.
    Unternehmen entstehen laut Coase aufgrund der durch die Nutzung des Markt-Preis-Mechanismus entstehenden Kosten, den Transaktionskosten. „The main reason why it is profitable to establish a firm would seem to be that there ist a cost of using the price mechanism.“Coase (1937), S. 390.Google Scholar
  11. 184.
    Schmalenbach (1908/09).Google Scholar
  12. 185.
    Schmalenbach (1948), S. 4. Vgl. zum Prinzip eines internen Unternehmertums auch Bitzer (1991).Google Scholar
  13. 186.
    Vgl. zur Entwicklung des Center-Konzepts Frese (1990), S. 141 ff.Google Scholar
  14. 187.
    Vgl. Eversmann (1994), S. 347.Google Scholar
  15. 188.
    Vgl. Beuermann/Rahders (1986), S. 206; Frese (1986), S. 283.Google Scholar
  16. 189.
    Vgl. Droege & Comp. (1995), S. 34.Google Scholar
  17. 190.
    Henderson (1994), S. 481.Google Scholar
  18. 191.
    Vgl. v.Eiff(1991),S.647.Google Scholar
  19. 192.
    „The term responsibility-center refers to those subunits which have a manager-supervisor with well-defined authority and responsibility“. Camillus (1983), S. 7.Google Scholar
  20. 193.
    Vgl. bspw. Friedl (1993), S. 830 und S. 841. Leistungszentren stellen nach v. Eiff eine Harmonie zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung her. Vgl. v. Eiff (1992), S. 398.Google Scholar
  21. 194.
    Vgl. zum folgenden auch Anthony/Young (1994), S. 13 ff. Kaplan/Atkinson (1989), S. 529 ff. Die Abgrenzung von Zentren kann auch auf eine andere Art vorgenommen werden, nämlich hinsichtlich der Unmittelbarkeit ihres Beitrages zur Erreichung des Unternehmensziels: Dabei tragen die abgegebenen Leistungen eines sog. Mission-Center unmittelbar zur Zielerfüllung des Unternehmens bei, wohingegen ein sog. Service-Center unterstützende Leistungen für einen anderen Verantwortungsbereich erbringt, der seinerseits entweder ein Service-Center oder ein Mission-Center sein kann. Vgl. Anthony/Young ( 1994), S. 13 ff.Google Scholar
  22. 195.
    Vgl. Anthony/Young (1994), S. 14; Weilenmann (1989), S. 78; Niggemann (1995), S. 330 ff.Google Scholar
  23. 196.
    Vgl. Anthony/Young (1994), S. 14 f; Weilenmann (1989), S. 78 f.Google Scholar
  24. 197.
    Vgl. zum Benchmarking auch die Ausführungen auf S. 86. Vgl. zur Methodik des Benchmarking bspw. Horvath/Herter (1992), S. 4 ff. Vgl. zu der Methodik des Zero-Base-Budgeting bspw. Hitschler (1990), S. 287 ff. Vgl. zu der Methodik eines Zero-Base-Planning bspw. Meyer-Piening (1991), S. 599 ff.Google Scholar
  25. 198.
    In der Literatur wird für ein Standard-Expense-Center auch oft der Begriff des Cost-Center verwendet. So z.B. Weilenmann (1989), S. 78.Google Scholar
  26. 199.
    Eine wichtige Rolle im Hinblick auf die Verhaltenssteuerung von Entscheidungsträgern in Erfolgszentren spielt die Vergütung. In diesem Zusammenhang gewinnen auch agencytheoretische Ansätze an Bedeutung. Vgl. hierzu bspw. Wagenhofer (1995b), S. 169 ff. Vgl. zur Vergütung der leitenden Manager in einem Profit-Center auch Fisher/Govindarajan (1992), S. 205 ff. Vgl. zur Bewertung von Managern in einem Profit-Center Dearden (1988), S. 112 ff.Google Scholar
  27. 200.
    Vgl. zu den verschiedenen Organisationsstrukturen der Rundfunkanstalten Internationales Handbuch für Hörfunk und Fernsehen 1996/1997 (1996), Abschnitt B.Google Scholar
  28. 201.
    Vgl. hierzu auch bspw. ZDF (1997b).Google Scholar
  29. 202.
    Förderlich ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, daß die Direktionsstruktur traditionell nicht in den Staatsverträgen bzw. Gesetzen, sondern in den Satzungen festgeschrieben und daher leichter zu verändern ist. Kaum nachzuvollziehen ist dagegen, daß in einer Zeit, in der bestehende Strukturen vermehrt in Frage gestellt werden, die traditionelle Direktionsstruktur im Staatsvertrag über den neuen SWR festgeschrieben wird: „Die Geschäftsleitung besteht aus dem Intendanten, den beiden Direktoren der Landessender, dem Fernsehdirektor, dem Hörfunkdirektor, dem Direktor Technik und Produktion, dem Verwaltungsdirektor und dem Justitiar.“STüSWR (1997), § 30 (1).Google Scholar
  30. 203.
    Japanische Unternehmen tendieren dazu, viele Mini-Kostensteilen einzurichten, von denen jede von einem hochqualifizierten Spezialisten geführt wird. Eine Aufgabe des Spezialisten besteht darin, ständig nach neuen Kosten Senkungspotentialen zu suchen oder, wenn Zielkosten vorgegeben sind, auf deren Erreichung zu achten. Vgl. Zillmer (1992), S. 287. Vgl. auch Horvâth/Seiden-schwarz/Sommerfeld (1993), S. 12.Google Scholar
  31. 204.
    Unter Controlling wird hier nicht allein das Arbeiten am Schreibtisch verstanden, sondern vor allem auch die Kostenberatung vor Ort. Der Controller wird Transparenz-Manager in dem Sinne, daß er beratend über Kosten diskutiert, Arbeitsunterlagen empfängerorientiert darstellt und als Kosten-Trainer auftritt. Vgl. zu diesem Controllingbild Groß/Kammermayer (1994), S. 93 ff.Google Scholar
  32. 205.
    Unter Personalfragen sind hier vor allem Entscheidungen mit längerfristigem Charakter zu verstehen, wie die Streichung, die Neueinrichtung oder die Wiederbesetzung einer Planstelle. Hier ist in jedem Fall auch das Personalmanagement hinzuzuziehen.Google Scholar
  33. 206.
    Vgl. für die produktionsbezogenen Geschäftsfelder die Ausführungen auf S. 66 ff und für die programmbezogenen Geschäftsfelder die auf S. 96 ff.Google Scholar
  34. 207.
    Vgl. zum Geschäftsfeld Programmveranstaltung die Ausführungen auf S. 96 ff.Google Scholar
  35. 208.
    Diese Bereiche sind in Abbildung 9 kursiv geschrieben.Google Scholar
  36. 209.
    Administrationszentren sind kursiv gedruckt.Google Scholar
  37. 210.
    Vgl. Frese/Glaser (1980), S. Ill ff. Problematisch ist die Festlegung von Verrechnungspreisen insbesondere in einer Profit-Center-Struktur: „Je stärker die Teilbereiche als Profit-Center geführt werden und je mehr die Teilbereichsleiter am Erfolg ihrer Teilbereiche gemessen werden, desto größer wird das Interesse der Teilbereichsleiter an der Verrechnungspreisfestlegung, da durch die Wahl der Verrechnungspreise der Erfolg der Teilbereiche direkt beeinflußt wird, und zwar in der Form, daß der „Vorteil“des einen Teilbereichs dem „Nachteil“des anderen entspricht und vice versa.“Treyer (1990), S. 247. Vgl. zur gleichen Problematik auch Frese (1995), S. 941 ff. Vgl. aus der umfangreichen Literatur zu Verrechnungspreisen bspw. Coenenberg (1973), S. 373 ff; Albach (1974), S. 216 ff; Kloock (1992), Sp. 2554 ff; Wagenhofer (1995a), S. 269 ff.Google Scholar
  38. 211.
    Vgl. auch Schmalenbach (1908/09), S. 175.Google Scholar
  39. 212.
    Vgl. Richter (1997), S. 19.Google Scholar
  40. 213.
    Vgl. Kayser(1993),S. 322 f.Google Scholar
  41. 214.
    Unter Kontrahierungszwang wird das gleiche wie unter Budgetbindung, d.h. die Verpflichtung zur Leistungsabnahme bei einem bestimmten Bereich, verstandenGoogle Scholar
  42. 215.
    Vgl. zur Gestaltung eines DV-Dienstleistungsbereichs im SWF Reiß (1996), S. 28. Vgl. zu Leistungen und Verrechnungsmöglichkeiten im DV-Bereich Mayer (1992), S. 121 ff; Henke/Jakub-czik/Skubsch (1995), S. 178 ff.Google Scholar
  43. 216.
    Hier wird vorgeschlagen, daß der Geschäftsbereich Unternehmensplanung auch für Beteiligungen verantwortlich ist.Google Scholar
  44. 217.
    Hiermit ist das zentrale Controlling gemeint. Innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder sind weitere Controllingstellen einzurichten.Google Scholar
  45. 218.
    In den Geschäftsbereich Marketing können die traditionellen Bereiche Pressestelle und Öffentlichkeitsarbeit integriert werden.Google Scholar
  46. 219.
    Von der Medienforschung werden marktnahe Dienstleistungen wie Standardauswertungen der GFK-Daten, Rezipientenbefragungen oder auch Sonderauswertungen erbracht, die extern bei Markt- und Medienforschungsinstituten nachgefragt werden können. Für die Unternehmensplanung und das Controlling gilt Vergleichbares. Marktnahe Dienstleistungen (z.B. Kosten-Nutzen-Analyse für den Fuhrpark), können in dieser oder vergleichbarer Art bei Unternehmensberatungen nachgefragt und daher zu marktorientierten Preisen weiterverrechnet werden. Der Geschäftsbereich Informationsmanagement steht u.a. in Konkurrenz zu Rechenzentren und Softwareentwicklern, der Geschäftsbereich Marketing zu Marketingagenturen.Google Scholar
  47. 220.
    Innerhalb eines Dokumentationszentrums können die Bibliothek sowie das Presse-, das Bild- und das Musikarchiv zusammengefaßt werden.Google Scholar
  48. 221.
    Vgl. hierzu auch Schmitt (1991), S. 243 ff; Maier/Dehn (o.J.), S. 14; o.V. (1997b), S. 6.Google Scholar
  49. 222.
    Extern erbracht werden die Leistungen des Geschäftsbereichs Gebäudemanagement - Ausstatten, Vermieten, Instandhalten, Modernisieren - von Hausverwaltungen, die Leistungen des Geschäftsbereichs Bau/Kauf/Verkauf von Bauträgern und Maklern.Google Scholar
  50. 223.
    Für die Leistungen (Urheberrecht, Programmrecht, Vertragsrecht, Gebührenrecht, Arbeitsrecht, Sozialrecht, Wettbewerbsrecht usw.) des als Dienstleistungszentrum organisierbaren Geschäftsfelds Justitiariat gibt es spezialisierte Anwaltskanzleien, die sich bei der Gebührenbemessung nach der Bundesgebührenordnung für Rechtsanwälte richten.Google Scholar
  51. 224.
    Von daher scheint die Überführung dieser Dienstleistungszentren in Erfolgszentren relativ problemlos möglich. Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 123 ff.Google Scholar
  52. 225.
    Vgl. hierzu Neuhaus (1994), S. 1 ff; o.V. (1994a), S. 4; Ochs/Eichler (1996), S. 35 ff; Eckstein (1996), S. 76 f; o.V. (1996n), S. 18 ff; ZDF (1997b).Google Scholar
  53. 226.
    Vgl. hierzu auch Kayser (1993), S. 323.Google Scholar
  54. 227.
    Andere Aufteilungen sind möglich, wobei insbesondere die Größe des Produktionsbereichs und traditionelle Abteilungsstrukturen eine wichtige Rolle spielen. Beim ZDF wurden innerhalb der Produktionsdirektion die Geschäftsbereiche Mobile Produktion, Studio- und Sendebetrieb, Außenstudios, technische Zentralaufgaben sowie Design- und Postproduktion eingerichtet. (In der hier verwendeten Terminologie entsprechen die Geschäftsbereiche beim ZDF einem Geschäftsfeld). Vgl. o.V. (1996n), S. 18 f; o.V. (1997d), S. 20 f. Vgl. für eine umfangreiche Dokumentation der Neuorganisation der Produktionsdirektion ZDF (1997b); vgl. zu diesem Modell auch Anhang 6. Innerhalb eines Pilotprojektes wird beim WDR die Einrichtung der beiden produktionsbezogenen Service-Center (Dienstleistungszentren) Ausstattung und Planung/Beratung/Service diskutiert. Vgl. o.V. (1997b), S. 6.Google Scholar
  55. 228.
    Da dieser Bereich in den meisten Anstalten neu eingerichtet werden müßte, stellt sich die Frage, inwieweit es Sinn macht, ihn in den Anstaltsverbund einzugliedern. Vielversprechender erscheint möglicherweise die Gründung einer als Erfolgszentrum organisierten Veranstaltungsagentur, die dann auch Marketingaktivitäten wahrnehmen könnte.Google Scholar
  56. 229.
    Aufgrund der bestehenden Arbeitsteilung kann es z.B. passieren, daß bei einer Außenübertragung Personal angemietet werden muß, obwohl im Studiobereich entsprechende Personalkapazitäten frei sind.Google Scholar
  57. 230.
    Bezeichnungen und Zuordnungen orientieren sich an der Organisation des ehemaligen SDR. Vgl. Internationales Handbuch für Hörfunk und Fernsehen 1996/1997 (1996), Abschnitt B, S. 63 ff.Google Scholar
  58. 231.
    Vgl. Ochs/Eichler (1996), S. 37.Google Scholar
  59. 232.
    Vgl. Voß/Chalupsky (1996), S. 47. Damit einzelne Abteilungen nicht völlig auf notwendige Weiterbildungsmaßnahmen verzichten, kann ihnen ein spezielles Weiterbildungsbudget übertragen werden.Google Scholar
  60. 233.
    Vgl. Borszcz/Papmehl (1990), S. 131 ff.Google Scholar
  61. 234.
    Vgl. Honig (1994), S. 40; Borszcz/Papmehl (1990), S. 133.Google Scholar
  62. 235.
    Vgl. Honig (1994), S. 39.Google Scholar
  63. 236.
    Vgl. zu Sonderkostenstellen die Ausführungen auf S. 75 f.Google Scholar
  64. 237.
    Ein Modell zur Überführung der Aus- und Fortbildung in ein internes Erfolgszentrum ist vonGoogle Scholar
  65. Fiedler entwickelt worden. Vgl. Fiedler (1994), S. 113 ff. Vgl. hierzu auch Voß/Chalupsky (1996),Google Scholar
  66. S. 46 ff. Andere Überlegungen sehen ein integriertes Profit-Center Personal vor. Vgl. MercerGoogle Scholar
  67. (1989), S. 34 ff; Fitz-Enz (1986), S. 41 ff.Google Scholar
  68. 238.
    Neben Standardberichten können auch Abweichungsberichte und Bedarfsberichte unterschiedenGoogle Scholar
  69. werden. Abweichungsberichte weisen auf signifikante Abweichungen von den Zielvorgaben hin,Google Scholar
  70. Bedarfsberichte werden zur Analyse besonderer Probleme benötigt. Vgl. Drees (1996), S. 79 f.Google Scholar
  71. 239.
    Vgl. für eine Deckungsbeitragsrechnung innerhalb eines Profit-Center-Report z.B. Albrecht (1994), S. 24 ff. Vgl. hierzu auch Friedl (1993), S. 841.Google Scholar
  72. 240.
    Vgl. hierzu auch SWF (1996).Google Scholar
  73. 241.
    Bei der Festlegung der kalkulatorischen Miete ist ein differenziertes Vorgehen notwendig, da nicht davon auszugehen ist, daß, wie bspw. im Falle des WDR, die Bereiche bei freier Wahl einen sehr teuren Standort in der Innenstadt wählen würden. Hier können z.B. die durchschnittlichen Quadratmeterpreise der Standorte von Konkurrenten herangezogen werden.Google Scholar
  74. 242.
    Die Durchsetzung der mit der dezentralen Budgetierung verbundenen Steuerungsziele hängt in erheblichem Maße von der Ausgestaltung der Sanktionsmechanismen ab. Vgl. Sieben (1988), S. 9.Google Scholar
  75. 243.
    Die endgültige Entscheidung über den Einsatz von Sanktionsmechanismen sollte vom Intendanten auf Basis von Überlegungen des Controllings und der Intendanz getroffen werden.Google Scholar
  76. 244.
    Vgl. hierzu S. 127.Google Scholar
  77. 245.
    Vgl. Hiromoto (1989), S. 320.Google Scholar
  78. 246.
    Vgl. Dycke (1992), S. 100 f; Küpper (1991), S. 389. Da die Prozeßkostenrechnung nicht nur die Identifikation einzelner Aktivitäten oder Bereichsprozesse innerhalb der Geschäftsbereiche umfaßt, sondern darüber hinaus vor allem die Identifikation und Bewertung von bereichsübergreifenden Prozessen, ist es im Falle einer bereichsbezogenen Betrachtung von einzelnen Aktivitäten präziser, von einer aktivitätsorientierten Kostenrechnung oder Activity-Based-Costing zu sprechen. Vgl. Dycke (1992), S. 101. Vgl. zum Activity-Based-Costing auch Cooper/Kaplan (1988), S. 96 ff.Google Scholar
  79. 247.
    Vgl. Reichmann/Fröhling (1995), S. 153.Google Scholar
  80. Erste Leistungsuntersuchungen hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten einer Prozeßkostenrechnung in Rundfunkanstalten liegen vor: für den Bereich Beschaffung/Technik vgl. Wetzel (1995), für die Archive vgl. Maier/Dehn (o.J.); Kamps (1995). Die Arbeit von Maier/Dehn beschränkt sich nicht nur auf die Definition und Bewertung von Dienstleistungen, sondern sie gewichtet darüber hinausGoogle Scholar
  81. Dokumentationsleistungen in Abhängigkeit des Inhalts. Den höchsten Multiplikator erhält das Recht (7), den geringsten erhalten Schulfernsehen, Unterhaltung und Wirtschaft (1). Vgl. Maier/ Dehn (o.J.), S. 6. Vgl. hierzu auch Kamps (1995), S. 61. Vgl. zur Prozeßkostenrechnung in Rundfunkanstalten allgemein auch Kayser (1993), S. 324 ff; Hadamer (1996), S. 23; Sieben/Schwertzel (1997b), S. 30 ff.Google Scholar
  82. Vgl. zur Kombination von Leistungszentren und Prozeßkostenrechnung Mayer (1992), S. 119 ff; Gold (1992), S. 134 ff.Google Scholar
  83. 248.
    Wenn bereits Analyseergebnisse, bspw. einer GWA, vorliegen, kann auch auf diese zurückgegriffen werden; die unterschiedliche Fragestellung erfordert jedoch zumeist ein differenziertes Vorgehen. Vgl. Mayer (1992), S. 115.Google Scholar
  84. 249.
    Kostenarten, die nur ein vernachlässigbares Volumen haben (z.B. Büromaterialien), können auf Basis der Personalkosten zugerechnet werden.Google Scholar
  85. Im Unterschied zu der hier gewählten Vorgehensweise werden im Rahmen einer Prozeßkostenrechnung Aktivitäts- bzw. Prozeßkostensätze in der Regel nicht analytisch für eine Aktivität oder einen Prozeß ermittelt. Da das Ziel der verursachungsgerechten Kostenzurechnung überwiegt, wird der Prozeßkostensatz in Abhängigkeit der geplanten Leistungsmenge ermittelt. Viele Leistungen bedeuten einen geringen Prozeßkostensatz, wenige Leistungen dementsprechend einen hohen. Vgl. für ein vereinfachtes Beispiel Mayer (1992), S. 117.Google Scholar
  86. 250.
    Zu diesen leistungsmengenneutralen Aktivitäten zählen auch die Administrationskosten der Geschäftsbereiche, die auf die leistungsmengeninduzierten Aktivitäten der Geschäftsstellen umgelegt werden müssen.Google Scholar
  87. 251.
    Vgl. auch Kamps (1996), S. 75 f.Google Scholar
  88. 252.
    Die ex-post Verrechnung von aus Personal- und Sachleistungen bestehenden Standard-Dispositionen, die mit Hilfe von Zusatzcodierungen auch vergrößert oder verkleinert werden können, ist bspw. beim ehemaligen Südwestfunk schon lange üblich gewesen. Vgl. Heuft (1985), S. 130.Google Scholar
  89. 253.
    Vgl. Schmalenbach (1908/09), S. 175; Schierenbeck (1993), Sp. 918.Google Scholar
  90. 254.
    Zu spezialisierten Marktleistungen werden diese grundsätzlich standardisierten Leistungen erst durch die Tatsache, daß es sich bei den Objekten der Leistungserbringung - insbesondere Filmen und Verträgen - um spezifische Objekte der einzelnen Rundfunkanstalten handelt.Google Scholar
  91. 255.
    Ein Beispiel für die Komponentenmethode findet sich bei Reichmann (1995), S. 417.Google Scholar
  92. 256.
    Bei der hier vorgeschlagenen Codierung der Aktivitäten und Tätigkeiten steht die erste Ziffer für die Geschäftsstelle, der Buchstabe für die Leistung, die zweite Ziffer für die Aktivität und die dritte für die Tätigkeit.Google Scholar
  93. 257.
    Vgl. hierzu auch Glaser (1995), S. 77.Google Scholar
  94. 258.
    Eine vierte Kategorie, die wertschöpfungsneutralen Komponenten, steht in keinem direkten Zusammenhang zu den wertschöpfungserhöhenden Komponenten (z.B. Mitarbeiterbesprechungen, Büroreinigung oder auch Personal Verwaltungstätigkeiten). Wertschöpfungsneutrale Tätigkeiten stellen in der Regel Gemeinkosten der Geschäftsstellen dar, die auf die verschiedenen Leistungen umgelegt werden müssen. Eine Leistungsabgabe ist bei einigen wertschöpfungsneutralen Tätigkeiten möglich. In Fällen, in denen eine Eigenerbringung notwendig ist, sind die anfallenden Kosten zu minimieren. Vgl. Schimank (1995), S. 116. Eine vergleichbare Dreiteilung in Customer-Value-Added Activities (Aktivitäten, die zu einer Wertschöpfung für den Kunden führen), Business-Value-Added Activities (Aktivitäten, die zu einer Wertschöpfung innerhalb des Bereichs führen) und Non Value-Added Activities (Aktivitäten, die zu keinerlei Wertschöpfung führen) schlägt Dambrowski vor. Erreicht werden soll, daß alle Non Value-Added Activities aufgedeckt und eliminiert, Value-Added Activities dagegen vereinfacht und in ihrer Effizienz optimiert werden. Vgl. Dambrowski (1992), S. 287. Reiß/Corsten unterscheiden nur zwischen Value und non Value Activities. Vgl. Reiß/Corsten (1992), S. 1488. Vgl. zum Prozeßmanagement allgemein auch Holst (1992), S. 260 ff; Scheer/Berkau (1993), S. 116 ff; Angele/Roth (1994), S. 369 ff.Google Scholar
  95. 259.
    Hierunter fällt bspw. das Mahnwesen im Filmarchiv. Vgl. Kamps (1996), S. 72. Auch zeitraubende Rückfragen beim Kunden aufgrund unzureichend spezifizierter Auftragsformulare oder nicht bearbeitete Anträge fallen hierunter. Womack/Jones identifizieren insgesamt acht verschiedene Formen von wertschöpfungsvernichtenden Faktoren: „...mistakes which require rectification, production of items no one wants so that inventories and remaindered goods pile up, processing steps which aren’t actually needed, movement of employees and transport of goods from one place to another without any purpose, groups of people in a downstream activity standing around waiting becauseGoogle Scholar
  96. an upstream activity has not delivered in time, and goods and services which do not meet the needs of the customer.“Womack/Jones (1996), S. 15. 260 Als Grundvoraussetzung aller Optimierungsmaßnahmen muß die kommunikationstechnische Vernetzung aller Bereiche vorausgesetzt werden. Sowohl bei der Informations- und Kommunikationstechnik als auch bei den Anwendungssystemen ist es zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig, daß zumindest die aktuellen Standards erreicht sind. Als ein Beispiel können hier Workflow-Management-Systeme genannt werden. Mit einem solchen System, das in Zukunft auch in Rundfunkanstalten immer mehr Bedeutung erlangen wird, „...wird versucht, meist auf der Basis von Dokumenten-Management-Systemen, die Bearbeitung von Geschäftsvorgängen durchgehend nach definierten Regeln zu unterstützen, Informationen schnell und einfach zugänglich zu machen und die Durchlauf-, Liege- und Transportzeiten drastisch zu reduzieren. Workflow-Management-Systeme stellen somit auch eine Abkehr von funktionsorientierten hin zu prozeßorientierten Informations- und Kommunikationssystemen dar.“Picot/Rohrbach (1995), S. 28. „Workflow-Management ist die völlige Abkehr vom Taylorismus im Büro mit seinen überkommenen einzelnen Arbeitsschritten. Workflow-Management macht die ereignisgesteuerte elektronische Sachbearbeitung möglich durch Integration aller Arbeitsschritte. Es stellt alle erforderlichen Informationen für die weitgehend papierlose Bearbeitung von Vorgängen auf dem Bildschirm bereit. Dazu zählen die Eingangspost ebenso wie Formulare, Bilder, Kopien der Ausgangspost sowie Computerdaten.“Wurr (1993), S. 5. Vgl. hierzu auch Küting (1995), S. 22 ff Für zwei Anwendungsbeispiele vgl. Kobler(1993),S.71ff.Google Scholar
  97. 261.
    Vgl. Reichmann (1995), S. 417.Google Scholar
  98. 262.
    Vgl. Reiß/Corsten (1992), S. 1488 f. Zurecht weisen Reiß und Corsten darauf hin, daß eine Einteilung in A-, B- und C-Klassen immer willkürlich ist, da eine entscheidungstheoretisch fundierte Abgrenzung nicht ohne weiteres möglich ist.Google Scholar
  99. 263.
    Vgl. bspw. Horvath/Herter (1992). Vgl. zu den Möglichkeiten und Grenzen eines Benchmarking für Rundfunkanstalten Schwertzel (1997).Google Scholar
  100. 264.
    Vgl. hierzu auch Hoffjan (1994), S. 298 f.Google Scholar
  101. 265.
    Vgl. Porter (1992), S. 31 ff.Google Scholar
  102. Für den hier nicht berücksichtigten Fall, daß der Nutzen der eigenen Komponenten von den Abnehmern als unzureichend empfunden wird, kann ein Nutzen-Benchmarking durchgeführt werden. Aktivitätskosten, die in ihrer Höhe ganz oder teilweise von der Anstaltsgröße abhängig sind, sind entsprechend zu gewichten.Google Scholar
  103. 268.
    Vgl. zur Vorgehensweise am Beispiel des Gebühreneinzugs Institut für Rundfunkökonomie (1996), S. 100 f. Vgl. hierzu auch Schwertzel (1997), S. 120 ff. Vgl. zu einer Analyse der Kostenunterschiede am Beispiel von Controllingleistungen Weber/Hamprecht/Göldel (1995), S. 18 f.Google Scholar
  104. 269.
    Die Durchführung der Maßnahmen ist gemäß der vorgestellten Prioritätsreihenfolge vorzunehmen. Wenn die Zielkosten durch wenige Maßnahmen erreicht werden können, kann darüber nachgedacht werden, zusätzliche Maßnahmen zu ergreifen, um die Zielkosten zu unterbieten.Google Scholar
  105. 270.
    Eine besondere Form der Wertanalyse stellt die von McKinsey als Verfahren des Gemeinkostenmanagements eingeführte Gemeinkostenwertanalyse (GWA) dar. Obgleich verschiedene Varianten existieren, ist die generelle Vorgehensweise doch sehr ähnlich. Zielsetzung der GWA ist es, das Budget des ausgewählten Gemeinkostenbereichs - in der Terminologie dieser Arbeit entspricht das einem Administrationszentrum - auf die Budgetanteile zu reduzieren, die durch ein adäquates Verhältnis von Kosten und Nutzen gekennzeichnet sind. Vgl. Beinhauer/Schellhaas (1994), S. 100 f. Im Gegensatz zu den allgemeinen Methoden GWA und ZBB handelt es sich bei der Wertanalyse um eine spezielle Methode zur Lösung identifizierter Einzelprobleme. Die Wertanalyse will eine Leistung optimieren, das ZBB stellt alternative Leistungsniveaus gegenüber, und die GWA stellt eine Leistung generell in Frage. Vgl. Jehle (1992), S. 1518 f. Für rundfunkspezifische Untersuchungsbereiche einer Gemeinkostenwertanalyse vgl. Institut für Rundfunkökonomie (1993), S. 60.Google Scholar
  106. 271.
    Bei der Gestaltung von neuen Prozessen oder Produkten wird statt von Wertanalyse zumeist von Wertgestaltung (Value Engineering) gesprochen. Vgl. VDI-Zentrum Wertanalyse (1991), S. 16 ff.Google Scholar
  107. 272.
    Da die Wertanalyse in erster Linie ein internes Instrument ist, beinhaltet sie keine direkte Marktorientierung. In Kombination mit einem Zielkostenmanagement ist es jedoch möglich, interne Ori-Google Scholar
  108. entierung und Marktorientierung zu verbinden. Das und die verwandte Betrachtung der Objektfunktionen machen die Wertanalyse für ihre Anhänger bei der Umsetzung von Marktanforderungen in Lösungen zur idealen Ergänzung des Zielkostenmanagements. Vgl. Horvâth (1993), S. 19. Bestätigt wird dies auch durch verschiedene Untersuchungen, die nachgewiesen haben, daß in japanischen Unternehmen Value Engineering (Wertanalyse) die bedeutendste Methode zur produktbezogenen Zielkostenerreichung ist. Vgl. auch Sakurai (1989), S. 44: „Whatever the orientation, value engineering can be used very effectively in conjunction with target costing.“Der Aufwand einer Wertanalyse ist nicht gering. So ist bspw. bei jeder Wertanalyse eine Arbeitsgruppe zu bilden, wobei darauf zu achten ist, „...daß die Betriebsbereiche, die von Ergebnissen der Wertanalyse - eventuell - betroffen werden, an der Durchführung der Wertanalyse zu beteiligen sind. Die Arbeitsgruppe sollte weiterhin alle Personen umfassen, die mit Informationen und Kritik zum Erfolg der beabsichtigten Wertanalyse beitragen können. Da diese Personen regelmäßig nur an einzelnen Teilschritten der Wertanalyse und nur nebenamtlich mitwirken, sollten sie durch geeignete Anreizsysteme zur Mitarbeit motiviert werden.“Kern/Schröder (1978a), S. 378.Google Scholar
  109. 273.
    Vgl. Hlawacek (1990), S. 19 ff.Google Scholar
  110. 274.
    Vgl. Seidenschwarz (1993a), S. 172.Google Scholar
  111. 275.
    Vgl. Niemand (1994), S. 69.Google Scholar
  112. Als Beispiel sei die Dienstleistung „Recherche“des Archivs genannt. Mit welchen Komponenten die Recherche durchgeführt wird (durch einen Spezialisten, durch mehrere Teil-Spezialisten, unter Einbeziehung externer Kräfte, mit oder ohne EDV-Unterstützung usw.) ist, bei einem festgelegten Abnahmepreis, dem Abnehmer egal. Von Bedeutung für ihn sind nur die durch die Recherche erfüllten Funktionen. Als Beispiele für derartige Funktionen können die schnelle Bearbeitung, das Anbieten von Entscheidungshilfen, der Zugang zu Informationsmaterial oder auch die kurzfristige Abstimmung genannt werden.Google Scholar
  113. 276.
    Prinzipiell ist es unerheblich, ob es sich bei den Leistungsempfängern um interne oder externe Kunden handelt. Vgl. VDI-Zentrum Wertanalyse (1991), S. 9 ff. Eine Befragung, die bei internen Kunden relativ leicht durchzuführen ist, kann bei externen Kunden aufgrund des Aufwands durch eine Einschätzung des Leistungsverantwortlichen ersetzt werden.Google Scholar
  114. 277.
    Vgl. zu den Problemen im Zusammenhang mit der Auswahl des richtigen Funktionskostenkonzepts und der Schlüsselung der Funktionsgemeinkosten Kern/Schröder (1978b), S. 428 f. Zum Verhältnis der Wertanalyse zur Kostenrechnung vgl. VDI-Zentrum Wertanalyse (1991), S. 245 ff.Google Scholar
  115. 278.
    Vgl. Kern/Schröder (1978a), S. 377.Google Scholar
  116. 279.
    Vgl. bspw. Tanaka (1989), S. 52 ff; Horvath/Seidenschwarz (1992b), S. 145 ff; Buggert/Wielpütz (1995), S. 91 ff; Niemand (1994), S. 68 ff.Google Scholar
  117. 280.
    Hinsichtlich der optimalen Klasseneinteilung können auch hier keine allgemeingültigen Aussagen gemacht werden. Sinnvoll erscheint zunächst eine Einteilung, die eine gleiche Besetzung der einzelnen Felder anstrebt. Die hierdurch erhaltenen Klassengrenzen bleiben auch nach der wertanalytisch angestrebten Umwandlung von Komponenten erhalten.Google Scholar
  118. 281.
    Der Index kann bspw. errechnet werden, wenn die Ausprägung niedrig mit eins, die Ausprägung mittel mit zwei und die Ausprägung hoch mit drei bewertet wird.Google Scholar
  119. 282.
    Eine Kostenartensubstitution liegt bspw. vor, wenn teure durch billige Arbeitsstunden ersetzt werden, eine Kostenartenreduktion, wenn die Bearbeitungszeit verringert wird. Voraussetzung ist jedoch immer, daß der Kundennutzen nicht abnimmt.Google Scholar
  120. 283.
    Reichmann/Fröhling schlagen zur Kennzeichnung der unterschiedlichen Abbaubarkeit die Vergabe von Schlüsselziffern vor. Variable Kosten erhalten die 1, fixe Kosten, die innerhalb von sechs Monaten abbaubar sind, die 2, innerhalb eines Jahres abbaubare fixe Kosten die 3, darüber hinaus abbaufähige Kosten die 4, nicht abbaubare Fixkosten die 5 und Mischkosten die 6. Vgl. Reichmann/ Fröhling(1995), S. 157 f.Google Scholar
  121. 284.
    Im folgenden wird auch weiterhin der Begriff des Produktmanagers verwendet werden. Ihm soll insbesondere deswegen der Vorzug vor dem rundfunkspezifischeren Begriff des Sendungsmanagers oder dem traditionellen Begriff des Redakteurs gegeben werden, weil er den Paradigmawechsel in den Rundfunkanstalten, die sich immer mehr an Marktprinzipien orientieren müssen, am deutlichsten zum Ausdruck bringt. Vgl. zum Begriff des Produktmanagers in Rundfunkanstalten auch Fix (1988), S. 172; Pagenstedt/Schwertzel (1994), S. 11; Sieben (1996), S. 671; o.V. (1997h). S. 18.Google Scholar
  122. 285.
    Die alternativ denkbare Bezeichnung Programmcontroller gäbe die Rolle nur unzureichend wieder, die des Programmchefs würde sie überbewerten. Vgl. zur Bildung eines Programmchefs für das dritte Programm des WDR o.V. (19961), S. 23.Google Scholar
  123. 286.
    Beim Hörfunk entsprechen die Programmanager den Wellenmanagern. Wellenmanager sind heute fast in jeder Anstalt integriert. Vgl. dazu auch Ehlers (1996), S. 80 ff.Google Scholar
  124. 287.
    Vgl. bspw. Pringle/Starr/McCavitt (1991), S. 133 ff.Google Scholar
  125. 288.
    Vgl. zum Prinzip eines Programmchefs Tagesprogramme/Familie o.V. (1996i), S. 22. Aufgrund der zeitlichen Verteilung des Medienkonsums der verschiedenen Rezipientengruppen kommt der Erreichbarkeit die dominante Rolle bei Programmentscheidungen zu. Eine Differenzierung nach verschiedenen Sendestrecken bei Überlegungen zur Erreichbarkeit von Zielgruppen ist demnach notwendig. Vgl. Kayser (1993), S. 266.Google Scholar
  126. 289.
    Aufgrund der besonderen Bedeutung der Prime Time bei werbefinanzierten Programm Veranstaltern existiert z.B. bei RTL bereits ein Bereich Programmplanung Prime Time.Google Scholar
  127. 290.
    Eine besondere Einteilung ist beim neuen SWR nötig geworden. Die regionalen Fenster im dritten Programm werden in Stuttgart und Mainz durch zwei Programmchefs, das gemeinsame Rahmenprogramm sowie die Zulieferungen an die ARD in Baden-Baden durch den übergeordneten Fernsehdirektor verantwortet. Vgl. StüSWR (1997), § 3.Google Scholar
  128. 291.
    Vgl. zur Organisation der Programmzulieferungen an die ARD bspw. Grätz (1995), S. 12 ff; Kops (1995c), S. 11 ff. Vgl. zu möglichen Reformen bei der Programmzulieferung Struve (1996a), S. 17; Struve (1996b), S. 207 ff; Scharf (1995a), S. 7; Schwarzkopf (1995), S. 4. Vgl. auch KEF (1994), Anlage 3, S. 33, Tz. 51. Unter Möglichkeiten struktureller Änderungen, die die vielfaltssichernde (und förderale) Struktur des öffentlich-rechtlichen Rundfunks keineswegs antasten, wird dort eine Spezialisierung der ARD-Anstalten auf Programmsparten, aber nicht auf Sendestrecken erwähnt.Google Scholar
  129. 292.
    Die ARD veranstaltet ein aus den Komponenten ARD-Multiplex, ARD-Extra und ARD-Festival bestehendes digitales Bouquet. Vgl. bspw. Pleitgen (1996a), S. 30; Tillmann (1997), S. 60. Auch die einzelnen Rundfunkanstalten planen teilweise ihre eigenen digitalen Angebote - der Bayerische Rundfunk bspw. einen Bildungskanal. Vgl. o.V. (1996h), S. 20. Programmleistungen, die primär zur Ausstrahlung in einem digitalen Programm-Bouquet realisiert werden, sind z.Zt. jedoch noch nicht geplant. Vgl. Tillmann (1997), S. 60 ff.Google Scholar
  130. 293.
    Unter dem Innovationsbudget kann ein bestimmter Betrag verstanden werden, der nicht fest verplant wird, sondern auf Antrag den Redakteuren zur Realisation innovativer Projekte - oder als Anreiz bei Zielerfüllung - übertragen wird. Ein derartiges System existiert in der Praxis bereits bei RTL. Vgl. Scheve (1996), O.S.Google Scholar
  131. 294.
    Der Programmanager Werberahmenprogramm muß nicht zwingend nur das Werberahmenprogramm verantworten. Sinnvoll kann auch die Verantwortung eines Teils des zuvor ausgestrahlten Nachmittagsprogramms sein. Der Notwendigkeit, Publika für das Werberahmenprogramm zu gewinnen, kann so effektiver Rechnung getragen werden.Google Scholar
  132. 295.
    Seit 1996 hat das ZDF einen Direktor für europäische Satellitenprogramme, der sowohl ARTE als auch 3sat betreut. Vgl. o.V. (1996m), S. 6.Google Scholar
  133. 296.
    Vgl. zum Mandatsprinzip in Rundfunkanstalten auch Reutter ( 1987), S. 119.Google Scholar
  134. 297.
    So beschränkt sich bspw. die Programmverantwortung bei 3sat, das in erster Linie ein Abspielprogramm ist, vor allem auf die Programmplanung.Google Scholar
  135. 298.
    Zu dieser Problematik des Besitzstanddenkens in Rundfunkanstalten hat der Fernsehdirektor des Schweizer Fernsehens DRS Stellung bezogen: „Schon der Begriff „ihre Sendung“bringt mich auf die Palme. Niemand hat „seine Sendung“in diesem Haus. Das Haus hat Sendungen. Es gibt Menschen, die „ihre Sendung“ins Grundbuch eintragen lassen und unter großem Stöhnen hin und wieder ein Wegerecht gewähren. „Ich habe einen Arbeitsplatz und damit Anrecht auf eine Sendung. Gegen diese Denkweise müssen wir vorgehen. Das ist kein Vorwurf, aber wir müssen anfangen umzudenken.“Schellenberg (1993), S. 2.Google Scholar
  136. 299.
    Vgl. zu dieser Problematik Kayser (1993), S. 241 f; Gläser (1990), S 321; Fix (1988), S. 149; Bea/Fix/Kötzle(1989),S.79.Google Scholar
  137. 300.
    Vgl. für eine analoge Umgestaltung des Hörfunks Ehlers (1996), S. 80 ff.Google Scholar
  138. 301.
    Vgl. hierzu S. 107.Google Scholar
  139. 302.
    In diesem Sinne betreut bspw. die Redaktion Politik des WDR z.Zt. eine Sonntagabend Talkshow. Vgl. Wolf (1996), S. 13.Google Scholar
  140. 303.
    Vgl. zum Spartencontrolling in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen z.B. v. Falkenhausen (1990), S. 89 ff.Google Scholar
  141. 304.
    Vgl. hierzu auch Meyer-Beer (1995), S. 61.Google Scholar
  142. 305.
    Vgl. hierzu auch Donges/Jarren (1997), S. 204.Google Scholar
  143. 306.
    Dem entsprechen in Abbildung 26 auf S. 127 die Einzelkosten.Google Scholar
  144. 307.
    Vgl. zu den einzelnen Deckungsbeiträgen Abbildung 11 auf S. 73.Google Scholar
  145. 308.
    Wenn die Administrationskosten auf Programmzentren und andere Dienstleistungszentren umgelegt werden sollten, kann die Deckung eines Teils der anteiligen Administrationskosten ein langfristiges Ziel sein (Deckungsbeitrag III).Google Scholar
  146. 309.
    Vgl. Reusch (1996), S. 40. Vgl. auch Laux (1992), Sp. 113.Google Scholar
  147. 310.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 74.Google Scholar
  148. 311.
    Vgl. hierzu bspw. Staats vertrag NDR (1991), § 3.Google Scholar
  149. 312.
    Eine Möglichkeit, den Einfluß verschiedener dieser Faktoren bei der Beurteilung von Sendungen zu negieren, ist z.B. der Attraktivitätsindex von Bortz. Vgl. dazu Bortz (1986), S. 64 ff.Google Scholar
  150. 313.
    Vgl. zur Erfahrungskurve v. Oetinger (1994), S. 405 ff.Google Scholar
  151. 314.
    „Producer choice bedeutet, daß die Produzenten und Programmacher der BBC die Kontrolle über ihre eigenen Budgets haben und mithin auch entscheiden können, ob sie die Produktion in der BBC oder mit freien Produktionsgesellschaften durchführen.“Pettigrew (1995), S. 267. Vgl. auch Ridder (1993), S. 157; Ridder (1994), S. 562; Starks (1994), S. 216 f. Vgl. zu den Vor- und Nachteilen von „gemischten“Produktionsteams Pettigrew (1995), S. 270.Google Scholar
  152. 315.
    Vgl. Sieben/Ossadnik (1985), S. 109 ff.Google Scholar
  153. 316.
    Vgl. zur Vorgehensweise bei der Definition der Variablen und zur Skalierung bspw. Schnell/ Hill/Esser (1989), S. 179 ff.Google Scholar
  154. 317.
    Vgl. zur Vorgehensweise bei der Faktorenanalyse Backhaus u.a. (1996), S. 189 ff. Ziel der Faktorenanalyse ist, „...aus der Vielzahl möglicher Variablen die voneinander unabhängigen Einflußfaktoren herauszukristallisieren.“Backhaus u.a. (1996), S. 190.Google Scholar
  155. 318.
    Vgl. zur Vorgehensweise bei der Clusteranalyse Backhaus u.a. (1996), S. 261 ff.Google Scholar
  156. 3,9 Der Einfachheit halber wird in diesem Modell unterstellt, daß keine nachfragebedingten Marktmängel vorliegen, die eine bewußte Positionierung des eigenen Angebots außerhalb eines Nach-frageclusters notwendig machen.Google Scholar
  157. 320.
    Vgl. Sieben/Ossadnik/Wachter (1988); S. 78. Die Bedeutung scharfer Programmprofile wird in den nächsten Jahren immer weiter an Bedeutung gewinnen: „Dies wird dazu führen, daß SAT.l versuchen wird, als Familiensender das noch bessere ZDF zu werden. Oder daß RTL im journalistischen Bereich der noch aggressivere Informationssender werden will als der WDR.“Stolte (1995), S. 7. Programmphilosophien der dritten Programme sind z.B. das Konzept der „Räumlichen Nähe“bei Südwest 3 (Vgl. Latzel (1996), S. 72 f. ) und das Konzept „Nahe an den Menschen in diesem Land, weltoffen und tolerant“bei West 3 (Vgl. Wolf (1996), S. 12); vgl. hierzu auch Recke (1996). Vgl. zu Regionalisierungsstrategien für die dritten Programme auch allgemein Brandt (1989), S. 209 ff.Google Scholar
  158. 321.
    Zur Aufstellung derartiger Leitsätze ist bspw. der NDR verpflichtet. Vgl. Staats vertrag NDR (1991), § 31 Abs. 3. Vgl. zu den Leitsätzen des NDR für 1995 NDR (1994), S. 25 ff. Leitsätze auf einer weniger konkreten Ebene hat das ZDF formuliert. Vgl. hierzu Schwaderlapp (1995), S. 41.Google Scholar
  159. 322.
    Hadamer spricht in diesem Zusammenhang von wettbewerbsstrategischen Überlegungen: „Erst mit Entwicklung des dualen Systems werden in zunehmendem Maße wettbewerbsstrategische Überlegungen angestellt, ohne daß diese Planung Teil des formalisierten Planungs- und Abrechnungssystems der Rundfunkanstalten wäre.“Hadamer (1996), S. 1 f. Vgl. auch Kayser (1993), S. 190.Google Scholar
  160. 323.
    Vgl. hierzu auch Bea/Kötzle/Barth (1985), S. 140 ff.Google Scholar
  161. 324.
    Kops spricht hier von einer Dominanz der Intuition. Vgl. Kops (1997b), S. 46 ff.Google Scholar
  162. 325.
    Vgl. für weiterreichende Überlegungen in diese Richtung Kops (1997b).Google Scholar
  163. 326.
    Für eine weitere Definition der Programmsparte vgl. Weiß (1994), S. 499. Vgl. hierzu auch die Einteilung von Krüger (vgl. Krüger (1992), S. 127) sowie ihre Erläuterung durch Rossen (vgl. Rossen (1992), S. 51 ff). Vgl. auch die programmtypologischen Überlegungen von Steinmann/ Stolte (1975), S. 54 ff; Sieben/Schneider (1982), S. 241; Schmutz/Eichsteller (1989), S. 193 f; Kayser (1993), S. 266 ff.Google Scholar
  164. 327.
    Programmgattungen sind Nachrichten, Dokumentation, Ratgeber, Reportage, Feature, Show, Konzert, Theater/Oper, Gesprächsrunde/Diskussion, Fernsehfilm, Spielfilm, Serie, Mehrteiler, Seifenoper, Sitcom und Unterricht. Da es sich beim Genre um eine Abgrenzung handelt, die auf inhaltlichen Kriterien basiert, ist ihre Anzahl theoretisch unendlich groß. So lassen sich bei Dokumentationen u.a. politische, wirtschaftliche, philosophische, naturwissenschaftliche und gesellschaftliche Dokumentationen unterscheiden.Google Scholar
  165. Nicht bei allen Programmgattungen besteht eine eindeutige Beziehung zu einer Programmsparte. So lassen sich insbesondere verschiedene Magazine nur schwer direkt einer Programmsparte zuordnen. Kultur- und Wissenschaftsmagazine sind bspw. sowohl der Programmsparte Information als auch der Programmsparte Bildung zuordnenbar. In vielen Fällen ergibt sich die Zuordnung aus der konkreten Realisationsform der Programmgattung, dem Genre, vielfach aber erst aus der konkreten Realisationsform der Genres, den Formaten. Darüber hinaus existieren auch Genres und Programmgattungen, die keiner der hier vorgeschlagenen Programmsparten eindeutig entsprechen. Die hierfür angefallenen Kosten können gleichgewichtig auf die relevanten Programmsparten verteilt werden. Denkbar ist auch die Definition weiterer Programmsparten wie Fachinformation (Information und Bildung), Infotainment (Information und Unterhaltung) oder Edutainment (Bildung und Unterhaltung), wobei die Unscharfen, die durch die Aggregation der Formate entstehen, nur begrenzt beseitigt werden können.Google Scholar
  166. Die Unscharfe zwischen Informations- und Unterhaltungsprogrammen verdeutlicht Seufert am Beispiel des Genres Magazin, von dem oft nicht gesagt werden kann, ob es sich um „unterhaltende Information“oder um „informierende Unterhaltung“handelt. Vgl. Seufert (1992), S. 14. Darüber hinaus existieren z.B. mit der Werbung für die ARD-Fernsehlotterie, einigen Ansagen und anderen Überleitungen auch programmleistungsneutrale Beiträge, die sich nicht immer einer bestimmten Sendung und auch keiner bestimmten Programmsparte zuordnen lassen. Denkbar ist eine Einteilung in Formate, sinnvoller eine Direktzuordung zu einem Genre Überleitungen. Trailer dagegen können der Sendung zugeordnet werden, die sie ankündigen.Google Scholar
  167. 328.
    In einer Untersuchung haben Steinmann/Stolte die Befragten gebeten, für 34 verschiedene Sendungsarten anzugeben, ob sie sich für diese sehr stark, stark, durchschnittlich, wenig oder gar nicht interessieren. Zuschauer, die sich stark und sehr stark für eine Sendungsart interessierten, wurden als Interessenspublika definiert, Zuschauer, die sich gar nicht oder wenig für eine Sendungsart interessierten, als Desinteressenspublika. Darauf aufbauend konnten die einzelnen Sendungsarten in Mehrheitsprogramme, profilierte Mehrheitsprogramme und Minderheitsprogramme eingeteilt werden. Vgl. Steinmann/Stolte (1975), S. 54 ff.Google Scholar
  168. 329.
    Für den öffentlich-rechtlichen Bereich ist die Kategorisierung von Steinmann/Stolte wegweisend gewesen. Sie unterschieden bei Südwest 3 zehn verschiedenen Zuschauertypen, von denen die „Frauen mit Interesse an Unterhaltung und Lebenshilfe“die größte (23%) und die „Wenig selektiven TV-Zuschauer mit breitem Interessensspektrum“die kleinste (4%) Kategorie darstellten. Den einzelnen Typen liegen demographische Daten und geäußertes Interesse zugrunde. Beispielsweise ist beim Typ „Politisch Interessierte“das Alter eher niedrig, die Bildung hoch, und es herrscht ein Übergewicht an Männern. Interesse besteht an Innenpolitik, Wissenschaft, Wirtschaft und klassischer Musik. Nicht interessiert ist dieser Typ dagegen u.a. an Familienserien und Volksmusiksendungen. Vgl. Steinmann/Stolte (1975), S. 66 ff. Vgl. auch Kayser (1993), S. 269 ff, der sich bei seiner Zielgruppensystematisierung an Steinmann/Stolte anlehnt. Die aufgrund der Vielzahl verschiedener Abgrenzungsmöglichkeiten bestehenden Variationsmöglichkeiten werden von Privaten gerne genutzt, um nachzuweisen, daß die eigenen Kern- oder Publikumssegmente immer die werberattraktivsten sind; unter den Namen Zuschauertypologien und Psychographics sind diese in den vergangenen Jahren veröffentlicht worden. Vgl. hierzu Pebels (1997), S. 30 ff, der eine vergleichende Beurteilung verschiedener Typologien vornimmt. Vgl. auch Bergmann (1997), S. 31 ff.Google Scholar
  169. 330.
    Vgl. Schatz/Schulz (1992), S. 695.Google Scholar
  170. 331.
    Vgl. hierzu auch ZDF (1994), S. 28.Google Scholar
  171. 332.
    Vgl. hierzu Kops (1997b), S. 91 ff.Google Scholar
  172. ges mit der Abfolge Talk-Talk-Talk-Boulevard-Soap-Soap genauso gestaltet wie ein privates Programm. Das sollte sich ein öffentlich-rechtlicher Sender mit Rücksicht auf sein Profil nicht leisten.“Schwarzkopf (1996a), S. 32. Die Blockprogrammierung ist die ideale Ergänzung zu einer auf Sendestrecken beruhenden Programmanagerdefinition. Insbesondere in Verbindung mit der gestrippten Programmierung besteht jedoch die Gefahr, daß diese dem Vielfaltskriterium in seiner Gesamtheit widerspricht.Google Scholar
  173. 339.
    Das geringere Zuschauerinteresse bei Sendeplätzen, auf denen Minderheitenthemen ausgestrahlt werden, kann es erforderlich machen, daß diese im Sinne des Integrationsauftrags durch geschickte Plazierung in einem attraktiven Umfeld ihre Rezeption außerhalb der Kernzielgruppe maximieren. Ein für viele Rezipienten weniger attraktives Format wird ganz bewußt zwischen zwei attraktive Formate plaziert, um so die Zuschauerschaft zu maximieren (Hammocking). Zum Tragen kommt dabei insbesondere der sog. Inheritance-Effekt, der besagt, daß die Zuschauer einer Sendung überproportional in den umgebenden Sendungen vertreten sind. Hierin kann eine bestimmte Art der Kanalloyalität gesehen werden. Vgl. Webster/Lichty (1991), S. 250 f. Der Inheritance-Effekt liegt auch der Strategie des Tent-Poling zugrunde. Im Gegensatz zum Hammocking wird hier ein attraktives Format zwischen zwei weniger attraktiven Formaten plaziert. 340 Gegenprogrammierung (Counter Programming) besagt, daß, ausgehend von dem Zielpublikum der Konkurrenz, bewußt eine alternative Seherschaft angesprochen werden soll. Nicht versorgten Zuschauergruppen wird im Sinne einer Ergänzungsversorgung durch die gezielte Programmierung von Sendeplätzen ganz bewußt eine Alternative geboten. Vgl. für ein Beispiel Eichsteller (1991), S. 256. Im Gegensatz zur Gegenprogrammierung sprechen Mitprogrammierungen (Head to Head Programming) ganz bewußt die Zielpublika der Konkurrenz an. Sie machen für öffentlichrechtliche nur dann einen Sinn, wenn den Zuschauern eine qualitativ anders gewichtete Alternative geboten werden soll und die Sehgewohnheiten eine andere Programmierung nicht zulassen. Ansonsten ist auf diese Form des zumeist kostspieligen und nur sehr begrenzt Profil versprechenden Konkurrenzkampfes zu verzichten. Vgl. für ein Beispiel Eichsteller (1991), S. 256.Google Scholar
  174. 341.
    Vgl. zu der Rolle des Controllings bei Zielkostenableitungsprozessen allgemein Heßen/Wessler (1994), S. 153.Google Scholar
  175. 342.
    Vgl. hierzu S. 139 ff.Google Scholar
  176. 343.
    Bei der Diskussion muß sichergestellt werden, daß persönliche Eitelkeit und politische Überzeugungen, gepaart möglicherweise mit mangelnder Zurkenntnisnahme der ökonomischen Realitäten, weitestgehend ohne Einfluß bleiben. Inwieweit dies z.B. mit der bestehenden Gremienorganisation und vor allem mit den Besetzungsverfahren realisierbar ist, bleibt fraglich. Hier besteht auf jeden Fall ein Handlungsbedarf. Vgl. in diesem Zusammenhang zu der Problematik der parteilichen Einflußname bspw. Morhart (1996), S. 3 f.Google Scholar
  177. 344.
    Das ist bspw. der Fall, wenn die Popularität eines moderierenden Produktmanagers genutzt wird, um ein weiteres Format zu positionieren.Google Scholar
  178. 345.
    Einen derartigen Ansatz verfolgt di Pietro, der die Einrichtung von internen Erfolgszentren in öffentlichen Verwaltungen vorschlägt. Vgl. di Pietro (1992), S. 102 ff. Vgl. hierzu auch Anhang 7.Google Scholar
  179. 346.
    Vgl. Ochs/Eicher (1996), S. 37. „Bislang fast vollständig von freien Mitarbeitern, aber im Haus produziert, wird er [ein Tatort, Anm. des Verfassers] künftig außerhalb und damit unter veränderten Produktionsbedingungen gedreht: Statt 30 Drehtage zu je achteinhalb Stunden gibt es dann nur noch 22 Tage à zwölf Stunden.“Recke (1995), S. 7.Google Scholar
  180. 347.
    Am konsequentesten verfolgt diesen Weg der MDR. Unter dem Dach der „drefa Atelier Medienholding GmbH“sollen zukünftig immer mehr rechtlich selbständige Service Unternehmen organisiert werden. Hierunter fallen z.Zt. neben den Beteiligungen an der Filmproduktionsgesellschaft Saxonia und der drefa-Synchron und Tonstudio auch die MCS (Media & Communications Systems GmbH). Die letztere wickelt bereits die gesamte Technik für den Kinderkanal und das Landesfunkhaus Erfurt ab. Aktuell werden die Möglichkeiten zur Privatisierung der Verwaltung und aller Technikbereiche mit Ausnahme des Landesfunkhauses in Sachsen-Anhalt abgeschätzt. Bei dieser Strategie profitiert der MDR davon, daß er als relativ junge Anstalt noch nicht über die gleichen festgewachsenen Strukturen verfügt wie die alten ARD-Anstalten. Nach Ansicht des Intendanten Reiter sind bis auf die seiner Ansicht nach hoheitlichen Aufgaben - Geschäftsführung, Redaktion und Gebühreneinzug - alle Aufgaben prinzipiell auslagerbar. Vgl. hierzu Löwisch (1997), S. 7 ff; o.V. (1997c), S. 20; o.V. (1997e), S. 17 f. Beim WDR wird z.Zt. überlegt, inwieweit die Bereiche Gebäudemanagement, Ausstattung sowie Planung-Beratung-Service als internes Service-Center (Dienstleistungszentrum) oder als GmbH (Erfolgszentrum) organisiert werden können. Aufgrund der Nähe zum Kerngeschäft ist bei dem Bereich Archive-Dokumentation eine Entscheidung gegen ein Outsourcing getroffen worden. Vgl. o.V. (1997b), S. 6.Google Scholar
  181. 348.
    Der größte Teil des betrieblichen Aufwands der Rundfunkanstalten wird durch Umfang und Struktur - insbesondere die kostenintensive Sortiments- und Variantenvielfalt - des Programmangebots determiniert. Vgl. ZDF (1993b), S. 23.Google Scholar
  182. 349.
    Das Deutsche SportFernsehen (DSF) besitzt bspw. keine eigenen Ü-Wagen, Schnittmobile und auch keine EB-Teams. Bei Bedarf mieten die Redaktionen Technik und Teams für Außenübertragungen. Vgl. Eckstein (1996), S. 76. „Der Begriff „Opernhaus“wurde für die verstaubte Unternehmensstruktur geprägt - ein Unternehmen, das zu ungefähr drei Viertel aus Technik und Verwaltung besteht. Der Betrieb bestimmt das Programm. Ein abgespecktes Fernsehunternehmen hingegen wäre unabhängig, würde seine volle Energie auf sein Produkt — das Programm — verwenden und nur Leistungen einkaufen, die es wirklich braucht: „Outsourcing“im Sinne moderner, schlanker Unternehmenskultur.“o.V. (1994a), S. 1. Vgl. zu der gleichen Problematik in öffentlichen Verwaltungen Bräuning (1995), S. 107.Google Scholar
  183. 350.
    Vgl. für eine Übersicht über verschiedene Outsourcing-Gründe Schwarze (1995a), S. 5. Dieser unterscheidet strategische Gründe (z.B. zunehmende Prozeß- und Projektorientierung, Abbau bestehender Zentralbereiche, Ausgliederung von Service-Einheiten, Verkürzung der Hierarchieebenen), personelle Gründe (z.B. unzureichende Qualifikation), organisatorische Gründe (z.B. Kompetenzprobleme zwischen Bereichen) und wirtschaftliche Gründe (z.B. allgemeiner Kosten- und/ oder Rationalisierungsdruck).Google Scholar
  184. 351.
    Vgl. Bergner (1966a), S. 162 ff. Zu den Möglichkeiten der Substitution der ständigen durch die fakultative Betriebsbereitschaft vgl. insbesondere S. 214 ff.Google Scholar
  185. 352.
    Vgl. ZDF (1993b), S. 19 f.Google Scholar
  186. 353.
    Vgl. hierzu auch Heinrich (1996), S. 176.Google Scholar
  187. 354.
    Vgl. Eversmann (1994), S. 349.Google Scholar
  188. 355.
    Hierunter fallen bspw. Studio Hamburg, Taunus Film oder Tele Film Saar. Vgl. Scharf (1995b), S. 6.Google Scholar
  189. 356.
    Den Programm- und Rechtehandel bei der ARD nimmt die Degeto wahr. Beim ZDF ist hierfür ZDF Enterprises verantwortlich. Vgl. zu der Geschäftsführung von ZDF Enterprises Schwaderlapp (1994), S. 3 ff. Vgl. zum Gesellschaftsvertrag ZDF Enterprises (1992), S. 20 ff. Daneben gibt es mit der Südwestfunk Media GmbH auch ein Unternehmen, das, neben anderen Leistungen, den Programm- und Rechtehandel nur für eine Anstalt übernimmt. Vgl. Enz/Freyberg (1996), S. 52 ff. Zu diesem Zweck haben WDR und NDR zusammen mit dem Studio Hamburg und der Bavaria die German Distributors gegründet. Vgl. o.V. (19970, S. 24 f. Vgl. zu den Aufgaben des Programmund Rechtehandels in der aktuellen Wettbewerbssituation Kayser (1993), S. 260 f.Google Scholar
  190. 357.
    Vgl. Scharf (1995b), S. 6; Eichhorn (1995), S. 19.Google Scholar
  191. 358.
    Vgl. hierzu auch Szyperski (1994), S. 369.Google Scholar
  192. 359.
    Vgl. zu diesem Vorgehen Schwarze (1995b), S. 85. Vgl. zum Outsourcing-Prozeß auch Bliesner (1994), S. 282 ff. Aufgrund vergleichbarer Untersuchungen wurde bspw. beim ZDF entschieden, das eigene Kopierwerk zu schließen. Vgl. Solch (1992), S. 235.Google Scholar
  193. 360.
    Vgl. Williamson (1985), S. 20 ff.Google Scholar
  194. 361.
    Vgl. Sieben/Wächter (1990), S. 135 f.Google Scholar
  195. 362.
    Hierbei können sog. Club- oder Teamlösungen unterschieden werden. Im Falle einer Teamlösung könnten alle Nachfrager am Markt, z.B. auch private Programmanbieter, die Leistungen gegen Bezahlung in Anspruch nehmen, im Falle einer Clublösung nur die Anstalten, deren Leistungszentren in der gemeinsamen Unternehmung aufgegangen sind. Als Zwischenlösung ist die Öffnung für andere Rundfunkanstalten denkbar. Vgl. zu den Begriffen Club- und Teamlösung Szyperski (1994), S. 374.Google Scholar
  196. 363.
    Vgl. hierzu auch Eichhorn (1995), S. 21.Google Scholar
  197. 364.
    Vgl. o.V. (1996j), S. 11 f.Google Scholar
  198. 365.
    Vgl. Kresse (1994), S. 387.Google Scholar
  199. 366.
    Vgl. ZDF (1993b), S. 17.Google Scholar
  200. 367.
    Vgl. Kresse (1995), S. 388. Für die zunehmende Popularität dieses Modells im öffentlich-rechtlichen Rundfunk stehen Namen wie Küppersbusch, Böttinger, Christiansen, Kerner oder Biolek. Grundsätzlich neu ist dies jedoch nicht: so produzierte Peter von Zahn bereits in den sechziger Jahren für den WDR, und auch Aktenzeichen XY wird schon seit über zwanzig Jahren privatwirtschaftlich hergestellt. Vgl. o.V. (1998), S. 118 ff. Da der Zuschauerzuspruch ungewiß ist, sind vertragliche Abnahmevereinbarungen über einen längeren Zeitraum mit einem hohen Risiko behaftet und nicht zu befürworten. Um so weniger ist bspw. zu verstehen, daß die von ehemaligen WDR Mitarbeitern geführte Produktionsgesellschaft Pro Bono vom WDR einen Auftrag für 55 Sendungen eines neuen Formats erhalten hat, von dem nicht bekannt war, ob es von den Zuschauern angenommen wird oder nicht; tatsächlich wurde es nicht angenommen. Vgl. hierzu o.V. (1996b), S. 16 f; o.V. (1996e), S. 16; o.V. (19960, S. 22. Vgl. in diesem Zusammenhang zurOutsourcingsphilosophie des WDR Pleitgen (1996b), S. 3.Google Scholar

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