Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund der in der Einleitung gemachten Aussagen gilt es, das Strategische Management hinsichtlich seiner zukünftigen Tauglichkeit’ zu untersuchen. Denn schon früh stellte sich Hofer die provozierende Frage “(D)oes Strategie planning pay?” (Hofer 1976:262). Deshalb wird in einem ersten Schritt die aktuelle Managementdiskussion beleuchtet (vgl. 2.1). Es darf jetzt schon verraten werden, daß am Ende dieses Abschnitts das Postulat einer Neuausrichtung bzw. -Orientierung des Strategischen Managements steht. Wie und aufweiche Weise man sich dieser Zielsetzung vom wissenschaftstheoretischen Standpunkt annähern kann, verdeutlichen die Ausführungen in 2.2. Die dort eingenommene Position eines radikalen Konstruktivisten eröffnet daran anschließend die Möglichkeit, ein eigenes, die angestrebte Neuausrichtung unterstützendes Strategieverständnis zu generieren (vgl. 2.3). Eine Zusammenfuhrung und ein Ausblick auf das weitere Vorgehen schließen das Kapitel ab (2.4).
“There is no Single right answer in Strategic management” (Whitehill 1996:250).
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Literatur
Im vorliegenden Text werden die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Organisation synonym verwendet. Insofern liegt dieser Arbeit der institutionelle Organisationsbegriff zugrunde. Vgl. Stellvertretend zum institutionellen Organisationsbegriff Kieser/Kubicek (1976), S. 2f., und Ringlstetter (1997), S. 14ff.
Vgl. Porter (1996), S. 61, Bamford/Phelps (1996), S. 737, und Rühli (1996), S. 116ff.
Vgl. zur Entwicklung des internationalen Wettbewerbs seit dem Zweiten Weltkrieg Rall (1997), S. 524f.
Vgl. zu einer anderen Einteilung Hahn (1997), S. 28f.
Dabei wird aus der Sichtweise eines deutschen Unternehmens argumentiert. Der Verfasser ist sich bewußt, daß die verwendeten Oberbegriffe nicht auf einer Abstraktionsebene liegen, nimmt dies jedoch zugunsten einer besseren Verständlichkeit des Modells in Kauf.
In diesem Zusammenhang sind vor allem die deutsche Wiedervereinigung, der Zusammenbruch des Ostblocks sowie die mögliche Öffnung durch die Rückgabe Hong Kongs an China angesprochen.
Vgl. Wüthrich/Winter (1994), S. 306.
Speziell die im April 1994 abgeschlossenen Verhandlungen des Allgemeinen Zoll- und Handelsabkommens (GATT) und die Errichtung einer Welthandelsorganisation (WTO) führten zu einem starken Abbau von Zoll- und Handelsschranken. Diese Regelungen ermöglichen es insbesondere den Staaten des asiatisch-pazifischen Raums, tiefer in alle Weltregionen vorzudringen. Vor allem Japan und die “vier kleinen Tiger” (Hongkong, Südkorea, Singapur und Taiwan) profitieren in hohem Maße von den getroffenen Entscheidungen. Vgl. o.V. (1994h), S. 92f., und Smith (1996), S. 1.
Levitt (1983) führte als erster den Begriff der ‘Globalisierung’ in die betriebswirtschaftliche Diskussion ein. Das veröffentlichte Datenmaterial der UNO und der OECD belegen den rapiden Anstieg der Globalisierung. Vgl. Wüthrich/Winter (1994), S. 305f.
Vgl. Hentze et al. (1993), S. 15, und Rall (1997), S. 523.
Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 34f., Spoerry (1995), S. 44, und Rall (1997), S. 526f.
Vgl. Bea/Haas (1995), S. 8.
Vgl. Imai (1994), S. 16, Suter (1994), S. 23f., Hentze et al. (1993), S. 15ff., und Jenner (1994), S. 9ff.
Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 30ff., und Wüthrich/Winter (1994), S. 305f.
Vgl. Märki (1995), S. 35. So sank z. B. der durchschnittliche Produktlebenszyklus bei Personalcomputern auf weniger als ein Jahr.
Vgl. Berger/Hirschbach (1993), S. 132f. Ähnlich argumentiert Schönsleben (1995), S. 7.
Vgl. Porter (1996), S. 61.
Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 116.
Einen Wettbewerbsnachteil deswegen, da zu erwarten ist, daß sich die Spirale in der Zukunft immer schneller dreht und sich damit das Time-lagM Zusehens vergrößert. Vgl. dazu Knobloch (1995) S. 141. Ähnlich Schwarzer (1994:30) der eine “... gleichzeitige Erschließung von Zeiteinsparungs- und Kosten-senkungspotentialen” fordert.
Vgl. Talwar (1993), S. 26.
Vgl. Schönecker (1994), S. 22.
Insbesondere die ungünstigen deutschen Lohn- und Sicherheitskosten tragen immer wieder zur Standortdiskussion ‘Deutschland’ bei. Deswegen weichen die deutsche Großchemie, aber auch Automobilhersteller, wie beispielsweise BMW und Mercedes-Benz, zunehmend von der traditionellen Standortpolitik ab. Vgl. Rall (1997), S. 523 und 526f.
Vgl. dazu stellvertretend Mayer (1987), Lichtlen (1997) und Klose (1996).
Vgl. Wüthrich/Winter (1994), S. 303f. und Krebsbach-Gnath (1992), S. 8. Vgl. vertiefend Berger et al. (1993), S. 15ff. und Warnecke (1993), S. 28ff.
Vgl. dazu stellvertretend Dülfer (1991), S. 122ff. und Schoppe (1991), S. 299ff.
Vgl. Bea/Haas (1995), S. 8.
Vgl. Dangel (1994), S. 32.
Vgl.Derabach(1993),S.5.
Vgl. Märki (1995), S. 36f. und ähnlich Nagel/Plate (1994), S. 16.
Das Statistische Bundesamtes (http://www.statistik-bund.de/presse/deutsch/pm/p7351132.htm) verzeich-nete von Januar bis September 1997 in Deutschland 24 949 Insolvenzen, darunter 20 490 von Unternehmen. Das waren 5,9 % bzw. 7,4 % mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. “Damit setzte sich derseit 1992 zu beobachtende Anstieg der Insolvenzzahlen — wenngleich mit niedrigeren Zuwachsraten als in den Vorjahren - auch in den ersten neun Monaten dieses Jahres fort” (o.V. 19971:1). Im September 1997 wurden in Deutschland 2.814 Insolvenzen festgestellt, darunter 2.346 von Unternehmen.
Vgl. Bea/Haas (1995), S. 10.
Vgl. Hahn (1997), S. 28.
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 22ff., und Krebsbach-Gnath (1992), S. 7.
Vgl. hierzu vor allem Bleicher (1995a) S. 14ff. und 199ff. Vgl. stellvertretend zur historischen Entwicklung des “Strategie Planning” zum “Strategie Management” Ansoff et al. (1997), S. 105–143, Wüthrich (1991), S. 39–47, Taylor (1997a), S. 181ff., und Bonn/Christodoulou (1996), S. 543–551. Vgl. dazu ausführlich Hax/Majluf (1991), S. 19–132. Vgl. zu einer Übersicht über amerikanische Konzepte strategischer Unternehmensführung Hahn (1997), S. 144–164.
An dieser Stelle dürfen die wichtigen Funktionen und Aufgaben der Strategischen Planung keinesfalls vergessen werden. Diese finden, im Gegensatz zu den Grenzen, die entweder gar nicht oder äußerst kurz angesprochen werden, in den verschiedensten Veröffentlichungen nachhaltig Erwähnung. Vgl. zu einem Überblick stellvertretend Hentze et al. (1993), S. 36–48, Banko (1996), S. 1, Götze/Rudolph (1994), S. 1–56, Ehrmann (1995), S. 19–29, und Hammer (1995), S. 11–32.
Diese Ansicht vertritt insbesondere Henry Mintzberg (1994) allein schon mit Titel seines Werks “The Rise and Fall of Strategie Planning”. Dort sowie in weiteren Artikeln weist er als einer der wenigen Autoren der letzten Jahre auf die Probleme und Mißstände in der Praxis der Strategischen Planung und deren festgefahrene Situation hin. Ferner stellt er insbesondere den direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und strategischer Planung in Frage. “A number of biased researchers set out to prove that planning paid, and collectively they proved no such thing” (Mintzberg 1994a: 132). Vgl. Mintzberg (1993), S. 32–47, Mintzberg (1994a), S. 107–114, Mintzberg (1994b), S. 12–21, und Mintzberg (1994c), S. 22–30. Zur Kritik an dessen Ausführungen vgl. Ansoff (1994), S. 31–32, und Ansoff (1991), S. 449–461. Der Verfasser ist sich freilich bewußt, daß Mintzbergs skeptische Anmerkungen und Kritikpunkte Ausfluß seiner grundsätzlich ablehnenden Haltung einer content-orientierten Unternehmensführung sind, die bisher die Planungsaktivitäten prägte. Dennoch lehnen sich die gemachten Aussagen dieses Kapitels teilweise an die Argumentation Mintzbergs an. Grund dafür ist dessen Überzeugung, daß nur durch eine radikale Veränderung der Strategischen Planung der Gedanke des permanenten Change in die Strategie und letztlich in die Unternehmung implantiert werden kann. Vgl. stellvertretend dazu Mintzberg (1994a), S. 109, und Mintzberg (1994b), S. 14f. Aber auch Taylor (1997) spricht im Vorwort zur 7. Auflage des Buches “Strategische Unternehmensplanung - Strategische Unternehmensführung” von einer offensichtlichen Krise des Strategie Planning. Vgl. Taylor (1997) S. X. Vgl. stellvertretend zu ähnlichen Aussagen Al-Ani (1996), S. 13, und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hayes (1997), S. 27.
Die Ausführungen dieses Unterpunktes stützen sich neben der zitierten Fachliteratur, auf dreizehn durch den Verfasser persönlich und achtzehn im Rahmen der Forschungsarbeit am Institut für Internationales Management geführte Experteninterviews. Die gesammelten Meinungen und Erfahrungen ergänzen dabei akzessorisch die gemachten Aussagen. Zur wissenschaftstheoretischen Bedeutung der Experteninterviews im Rahmen der vorliegenden Arbeit, vgl. den Unterpunkt 2.2.3.
Die anglo-amerikanische Literatur prägte dafür den Ausdruck “pitfalls of Strategie planning”. Vgl. dazu die in Fußnote 42 angeführten Veröffentlichungen von Mintzberg sowie Michaels (1996), S. 1.
Freilich erheben die im folgenden angesprochenen Probleme keinen Anspruch auf Vollständigkeit, stellen aber für den Autor einige in diesem Kontext besonders relevant erscheinende Ansatzpunkte dar.
Vgl. Wilson (1994), S. 14 und die gemachten Erläuterungen zur Zeit-Problematik im Unterpunkt 2.1.1.
Die quantitativen, meist auf mathematischen Modellen basierenden Methoden werden in der Literatur als “strukturkonstant” [vgl. Zelewski (1987), S. 257] oder auch als “prognoseorientiert” [vgl. Bea/Haas (1994), S. 488] bezeichnet. Prominente quantitative Methoden sind insbesondere die Trendextrapolation und die Indikatorenanalyse. Erstere beruht auf der Fortführung empirisch beobachteter Reihen in die Zukunft aufgrund von Regelmäßigkeiten aus der Vergangenheit. Vgl. zu einem Überblick Brixle/Haag (1993), S. 27, Waddell/Sohal (1994), S. 43f., und Muchna (1990), S. 120ff. Bei der Indikatorenanalyse hingegen mißt man die Veränderungen bestimmter Maßgrößen durch Soll-Ist-Vergleiche. Dabei existieren die unterschiedlichsten Strukturierungen. Neben unternehmensexternen und -internen Indikatoren können beispielhaft Ursachenindikatoren, differenzierte oder aber globale Zielindikatoren unterschieden werden. Das bekannteste Beispiel dafür ist der BERI-Index (Business Environment Risk Index) zur Beurteilung von Länderrisiken. Vgl. zu einem Überblick Kreilkamp (1987), S. 267ff., Kreikebaum (1993), S. 95, Hentze et al. (1993), S. 218ff., Brixle/Haag (1993), S. 27, und Woll (1992), S. 70.
Für dieses Indiz spricht sowohl ein Blick in den ‘Mainstream’ der Veröffentlichungen im Bereich der Strategischen Planung bzw. des Strategischen Managements als auch die Aussagen und Einschätzungen in den geführten Expertengesprächen und Fragebögen. Vgl. dazu stellvertretend Hax/Majluf (1991), Hammer (1995), Ehrmann (1995) und Bloech et al. (1994).
Vgl. Kreikebaum (1993), S. 95.
Die Ansicht erwuchs aus den gemachten Erfahrungen in den Expertengesprächen über den tatsächlichen Nutzen der Strategischen Planung in der heutigen Form. Beispielhaft dafür steht die Aussage eines Befragten, “die Strategische Planung sei nur eine fleißige Datenzusammenfassung ohne Futurestate!”
Vgl. dazu stellvertretend Coenenberg (1988), S. 554f., und Perridon/Steiner (1988), S. 327ff.
Wobei realistisch gesehen werden muß, daß die qualitativen, also bewerteten Aussagen mit dem Mangel der Subjektivität des einzelnen Beobachters behaftet sind.
Vgl. Makridakis (1990), S. 115.
“There are probabilities which are related to current moments for which we cannot have total Information but the further ahead we projeet, the more of these are likely to disrupt dramatically any extension of our own current moment and our extensions of the past” (McMaster 1996:150, Hervorhebungen im Original).
Vgl. Hentze et al. (1993), S. 28, und Aaltio-Marjosola (1994), S. 56. Mintzberg tituliert diesen Sachverhalt als “Trugschluß der Prognostizierbarkeit”. Vgl. Mintzberg (1994a), S. 110.
Vgl. Mintzberg (1994a), S. 107. Mintzberg geht sogar so weit und spricht in diesem Zusammenhang von der Degradierung der Strategischen Planung zur Strategischen Programmierung.
Vgl. Mintzberg (1994a), S. 107.
“The reality, however may well be that planning impedes more than promote such change, thereby destroying the very climate it claims to require” (Mintzberg 1994b: 14).
Vgl. Huntsman (1994), S. 50, und Wilson (1994), S. 13.
Dieser Eindruck erhärtete sich auch in den Expertengesprächen.
Huntsman tituliert diese Vorgehensweise als “pre-budgeting exercise”, die das einzige Ziel verfolgt, in den nächsten Jahren das geforderte Soll zu erfüllen. Vgl. Huntsman (1994), S. 51.
Vgl. Mintzberg (1994a), S. 109, und Mintzberg (1994b), S. 14.
Dies verdeutlicht auch exemplarisch eine Aussage aus den geführten Expertengesprächen: “Die Matrix suchte eine Strategie aus, laß die Matrix sie auch implementieren!”
Vgl. Mintzberg (1994b), S. 15.
Die Aussage stammt von einem leitenden Strategischen Planer eines sehr erfolgreichen deutschen Unternehmens im Rahmen eines Experteninterviews.
Vgl. dazu die Ausfuhrungen in 2.1.1.
Vgl. zu einer ähnlichen Ansicht Bruhn/Grimm (1992), S. 23.
Vgl. dazu stellvertretend Al-Ani (1996), S. 21–27, und Rühli (1996), S. 116–125.
Vgl. Hahn (1997), S.28ff.
Vgl. Wilson (1994), S. 18.
Vgl. McMaster (1996), S. 149.
Als prominentes Beispiel für das Nichterkennen dieser Struktur wird oftmals IBM angeführt. Trotz ihrer damaligen Vormachtstellung mißachteten sie die Entwicklungen sowohl des Marktes mit seinen Bedürfnissen als auch die Tendenzen auf dem Gebiet der Chipherstellung. Vgl. dazu ausfuhrlich McMaster (1996), S. 151f.
Vgl. Wilson (1994), S. 15. Vgl. zum Konzept der Kernkompetenzen Prahalad/Hamel (1990), S. 79–91, Prahalad (1995) S. 82–87, und Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. Whitehill (1996), S. 250, und Gould (1996), S. 278.
Vgl. Krebsbach/Gnath (1992), S. 7.
Dieses Thema ist insbesondere für die Strategische Planung von steigender Wichtigkeit. Als Indiz dafür kann die Spezialausgabe der Longe Range Planning (1996), Nr. 2 gelten, die sich nachdrücklich dieser Thematik widmet. Für McMaster ist Voraussicht die Fähigkeit, “die Schatten der Zukunft” zu sehen und diese kontinuierlich zu integrieren [vgl. McMaster (1996), S. 149]. In diesem Zusammenhang setzt sich McDermott (1996) in seinem Artikel “Foresight is an Illusion” äußerst kritisch mit der gesamten Thematik auseinander. Vgl. McDermott (1996), S. 190–194.
Vgl. McMaster (1996), S. 151.
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 4f. Geschieht das nicht, gehen die Autoren davon aus, daß die Unternehmen zukünftig wie in einer ‘Tretmühle’ gefangen sein werden. Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 1–25.
Vgl. Krystek (1997), S. 276.
Vgl. dazu 2.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Whitehill (1996), S. 251.
Die Frage, inwieweit Unternehmen bzw. Organisationen strategische Handlungsspielräume besitzen, kann mit Hilfe der “Gummibandmetapher” explizit verdeutlicht werden und die entgegengesetzten Pole können anhand der organisationstheoretischen Ansätze Population Ecology und Social Ecology aufgezeigt werden. So erfährt das Gummiband eine starke Einschränkung im Ausdehnungsgrad durch die Dominanz der organisatorischen Umwelt. Dies entspricht der an der biologischen Evolutionstheorie und dem Sozialdarwinismus orientierten Population Ecology. Nach Meinung ihrer Hauptvertreter Hannan/Freeman, Aldrich und McKelvey wird die Evolution von Organisationen allein durch die absolute Priorität der Umweltkräfte bestimmt, die in einer Art natürlicher Auswahl durch die Komponenten Variation, Selektion und Retention vor sich geht. Insbesondere spielt der “natürliche Selektionsmechanismus Markt” eine prominente Rolle. Ferner schränken in der Umwelt existente Determinanten (z.B. Ressourcenabhängigkeit und Gesetzesbestimmungen) die Handlungsoptionen ein. Obgleich sie eine kurzfristige Einflußnahme zugestehen, besitzen die Organisationen langfristig im Sinne der Strategischen Unternehmensführung keine Möglichkeit, den Wandel zu beeinflussen. Insofern handelt es sich eher um ein Stahlband. Anders argumentieren die Autoren der voluntaristischen Social Ecology bzw. des “collective action view” (vor allem Astley/Van de Ven). Durch Verhandlungen und Aktivitäten sehen sie eine Chance, auf das Umfeld aktiv einzuwirken und letztlich eine soziale Umwelt zu schaffen. Zur Gummiband-Metapher vgl. stellvertretend Kirsch/Obring (1993), S. 252ff., Obring (1992), S. 165f., Kirsch/Stetter (1996), S. 225ff. Vgl. stellvertretend zur Population Ecology Aldrich (1979), Hannan/Freemann (1989), McKelvey (1982), McKelvey/Aldrich (1983), S. 101–128. Zur voluntaristischen Grundeinstellung der Social Ecology vgl. stellvertretend Astley (1984), S. 526–535, Astley/Fombrun (1983), S. 576–587, und Astley/Van de Ven (1983), S. 245–273.
“Für einen Voluntaristen stellt sich ... nicht die Frage, ob man überhaupt komplexere Systeme planen und lenken kann. Soziale Systeme, vor allem Organisationen, sind grundsätzlich durch Willensakte veränderbar. Für einen gemäßigten Voluntaristen bleibt jedoch die Frage offen, wieviel man unter Einsatz welcher Mittel durch Willensakte bewältigen kann. Die Aussage, daß grundsätzlich alles durch Willensakte veränderbar ist, impliziert nicht, daß jeder willentliche Änderungsversuch automatisch gelingt. Der gemäßigte Voluntarismus bleibt hinsichtlich der Möglichkeit einer bewußt gesteuerten organisatorischen Entwicklung skeptisch. Er verkennt nicht, daß sich in einer Organisation vieles verändert, ohne daß dahinter ein bewußt planender Wille steht. Entwicklung ist normalerweise das Ergebnis von Ad-hoc-Improvisationen oder gar unbeabsichtigten Nebenwirkungen von Entscheidungen und Aktivitäten der Bewältigung des laufenden Geschäftes einer Organisation. Von Zeit zu Zeit wird jedoch der laufende organisatorische Prozeß durch Episoden eines geplanten Wandels überlagert, die freilich stets eine Fülle unvorhergesehener Wirkungen zeigen und keineswegs unter der vollen Kontrolle der Führung stehen” (Kirsch 1992:346).
Es sei an dieser Stelle angemerkt, daß für den Begriff ‘Wissenschaftstheorie’ selbst keine einheitliche Begriffsexplikation existiert. Für einen Überblick vgl. Kleingarn (1997), S. 13ff., und die dort angegebene Literatur.
In der Literatur werden die Begriffe ‘Konstruktivismus’ und ‘radikaler Konstruktivismus’ oftmals synonym verwendet. Letzterer steht stellvertretend für die Veröffentlichungen von Maturana (1982), von Foerster (1985) und insbesondere von Glasersfeld (1985). Für einen Überblick vgl. die Bibliographie zum Konstruktivismus von Gumin/Mohler (1985) und Watzlawick (1994a). Zur Vertiefung vgl. die Aufsatzsammlungen von Schmidt (1987a) und Schmidt (1992). Zur Kritik am radikalen Konstruktivismus vgl. beispielhaft Nüse et al. (1991).
“It is too easy to be defensive about the ‘threat’ of change” (Cunningham 1997:1, Hervorhebungen im Original).
Vgl. Glasersfeld, von (1994), S. 17.
“Der radikale Konstruktivismus ist ... deswegen radikal, weil er mit der Konvention bricht und eine Erkenntnistheorie entwickelt, in der die Erkenntnis nicht mehr eine » objektive «, ontologische Wirklichkeit betrifft, sondern ausschließlich die Ordnung und Organisation von Erfahrungen in unserer Umwelt des Erlebens” (von Glasersfeld 1994:23, Hervorhebungen im Original).
Wie in anderen Forschungsbereichen firmieren auch hier mehrere Denkschulen unter dem Namen des Konstruktivismus. Diese unterscheiden sich in einzelnen Ansätzen und Fragestellungen voneinander. Im deutschsprachigen Raum lassen sich beispielhaft die Erlanger Schule (vgl. stellvertretend Janich 1992), aus St. Gallen H. Ulrich, Probst, Gomez und Scheuss anführen. Außerdem bedienen sich deren Münchner Kollegen um Kirsch verstärkt konstruktivistischer Denkmodelle. Eine genaue und differenzierte Abgrenzung der Forschungsrichtungen wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht verfolgt, da dies nicht zielführend wäre. Vgl. dazu die verschiedenen Beiträge in Schmidt (1992) und Watzlawick (1994a).
Vgl. Malik (1984), S. 20, und Schmidt (1995), S. 30ff. Diese Aussage basiert auf der Annahme, daß der Mensch als kognitiv geschlossenes System zu verstehen ist. Vgl. zu den neurobiologischen Grundlagen die Beiträge von Maturana (1987), Varela (1987), Maturana/Varela (1987) und insbesondere Roth (1987) und Roth (1992).
Vgl. Glasersfeld, von (1994), S. 35.
Vgl. Foerster, von (1994), S. 40, und Watzlawick (1994c), S. 123.
Zur geschichtlichen Entwicklung des radikalen Konstruktivismus vgl. Schmidt (1987a), S. 1 lf.
Vgl. Schmidt (1987a), S. 13.
Mit dem Verb wollen soll impliziert werden, daß oftmals der Versuch unternommen wird, beobachtete Situationen auf durch unzählige ceteris paribus-Einschränkungen realitätsfremd gewordene Modelle argumentativ zu verankern.
Vgl. Schmidt (1987a), S. 13, und Dichtl/Issing (1994), S. 1176.
Vgl. für einen kritischen Überblick dieser Problematik die Beiträge von Riedl, Watzlawick, Rosenhan und Breuer in Watzlawick (1994), S. 61–158.
Es kann nicht negiert werden, daß in den verschiedensten wissenschaftlichen Bereichen eine Vielzahl von Wissenschaftlern sitzen, die es sich zur Lebensaufgabe gemacht haben, das von ihnen entwickelte Gedankengut ein Leben lang zu verteidigen und zu konservieren.
Vgl. Schmidt (1987a), S. 72f.
Vgl. Kirsch (1992), S. 503.
rjiese Aussage bedarf einer weiteren Präzisierung, denn nicht nur hinsichtlich des Wissenschaftsvollzugs sondern auch bzgl. des Wissenschaftsverständnisses in der Betriebswirtschaftslehre herrscht Uneinigkeit. Hier können zwei Arten von wissenschaftstheoretischen Haltungen identifiziert werden: die pragmatischinstrumentelle und die philosophisch-reflektierende. Während die pragmatisch-instrumentelle Sichtweise darauf abzielt, konkrete wissenschaftliche Standards und Instrumente zur inhaltlichen Forschung zu entwickeln, fokussiert die philosophisch-reflektierende Perspektive grundsätzliche Fragen der Seinsberechtigung der Betriebswirtschaftslehre. Auch diese Problematik existiert seit den Anfängen der Betriebswirtschaftslehre. Vgl. Wächter (1995a), S. V. Stellvertretend stehen hier die verschiedenen Auffassungen von Schmalenbach einerseits und Nikiisch, Weyermann/Schönitz andererseits. Vgl. dazu zusammenfassend und weitere Entwicklungen betreffend Albach (1993), S. 7–26, und Wöhe (1990), S. 223–235.
Die Beschäftigung mit diesem Problem ist in der Betriebswirtschaftslehre so alt wie die Betriebswirtschaftslehre selbst. Es ist von allen theoretisch arbeitenden Betriebswirten, ausgehend von der Kontroverse zwischen Schmalenbach einerseits und Weyermann und Schönitz andererseits über Gutenberg ... thematisiert worden in der Erkenntnis, daß der Wissenschaftler nicht umhin kommt, dem von der Erfahrung Gegebenen seine eigene Vernunfttätigkeit hinzuzufügen, er also die Erfahrung, die er macht, rational “bearbeitet1” (Walger 1995:128, Hervorhebungen im Original).
Die Betriebswirtschaftslehre zeichnet sich sowohl gegenüber anderen Forschungsdisziplinen als auch innerhalb ihrer Teildisziplinen selbst durch ihre Heterogenität aus. Manche Teil-Betriebswirtschaftslehren unterscheiden sich von ihren theoretischen und methodischen Ansatzpunkten und von ihrem Ursprung erheblich. Vgl. Wächter (1995a), S. VII. In diesem Zusammenhang ist die Tatsache bemerkenswert, daß in den letzten Jahren seitens der Theoriebildung Bestrebungen im Gange sind, die “Einheit der Wirtschaftswissenschaften” wiederherzustellen. Vgl. dazu Osterloh/Grand (1995), S. 3f.
Vgl. Walger (1995), S. 129.
vgl dazu auch ßea/Haas (1995), S. 19. Die damit einhergehende Verletzung des ‘Wertfreiheitspostulats der Wissenschaft’ wird aus Sicht eines radikalen Konstruktivisten ex definitione aufgrund seiner subjektiven Wahrnehmung in Kauf genommen. Zu einem allgemeinen Überblick über die Wertfreiheitsdiskussion vgl. z. B. Seiffert/Radnitzky (1989), S. 381–387. Zur Wertfreiheit in der Betriebswirtschaftslehre vgl. grundlegend Heinen/Dietel, (1976) S. 1–26, und Heinen/Dietel, (1976a) S. 101–122.
Ygj dazu stellvertretend die Beiträge in Fischer-Winkelmann (1994).
Dieses Verhältnis bezeichnen Osterloh/Grand als vertikale Dimension. Die Abgrenzung der Betriebswirtschaftslehre zu anderen Forschungstraditionen (Interdisziplinarität) titulieren sie als horizontale Dimension. Vgl. Osterloh/Grand (1995), S. 3ff.
Ygi Bea/Haas (1995), S. 18. Eine gegensätzliche Meinung vertritt Laub. “Die Theorie sollte nicht vergessen, daß sie nichts weiter als angewandte Praxis ist” (Laub in Gerr 1989:205).
Dem Verb “erklären” kommt im wissenschaftstheoretischen Kontext eine besondere Bedeutung zu. So ist damit nicht nur das Aufklären, Deuten und Erläutern eines beobachteten Sachverhaltes impliziert, sondern vielmehr die Konstruktion eines “generativen Mechanismus” (Maturana 1982:16) gemeint. Maturana vertritt die Ansicht, wonach jeder Versuch, ein Phänomen wissenschaftlich zu erklären, darin bestehen müsse, einen Mechanismus zu entwickeln, der das zu erklärende Phänomen erzeugt. Vgl. dazu Maturana (1982) und Willke (1989), S. 65f. Vgl. zur “Erklären: Verstehen-Kontroverse” bzw. deren Auflösung von Wright (1974), Apel (1979), Habermas (1977), Kirsch (1990) und (1992).
Vgl. Chalmers (1994), S. 20–25.
Vgl. Chalmers (1994), S. 20.
Vgl. dazu Poppers grundlegendes Werk “Logik der Forschung” (erstmals 1934). Vgl. für eine Einfuhrung z. B. Oetjens (1975). Vgl. zu einer Diskussion der Bedeutung des Kritischen Rationalismus in der Betriebswirtschaftslehre Petri (1976) und Kretschmann (1990). Zu einer differenzierten Auseinandersetzung über den Nutzen des Kritischen Rationalismus im Strategischen Management vgl. Kirsch (1990), S. 398–428.
H4 Von Glasersfeld geht hinsichtlich der formulierten Hypothesen davon aus, daß diese niemals bewiesen werden können. Er räumt zwar ein, daß jene aufgrund von Erfahrung und Experimenten nicht mehr länger haltbar sein mögen, jedoch kann keine Menge empirischer oder experimentieller Bestätigung ihre Wahrheit ermitteln. Vgl. Glasersfeld, von (1987), S. 184.
Vgl. Popper (1976), S. 14ff.
Diese Aussage ist kritisch rationalistisch geprägt. Im radikalen Konstruktivismus existiert nicht die Realität, sondern eine Vielzahl von subjektiv konstruierten Abbildern der Welt, die sich aber in weiten Teilen überlappen können.
1n Vgl. Spierling (1990), S. 245.
Vgl. Chalmers (1994), S. 41.
Vgl. Kleingarn (1997), S. 13.
Vgl. Schreyögg (1984), S. 77ff. und S. 139ff.
Vgl. Schmidt (1972), S. 393ff.
Vgl. Chalmers (1994), S. 17.
vgl zum naiven Induktivismus und dessen Objektivitätsverständnis Chalmers (1994), S. 7–18.
ygi Kleingarn (1997), S. 9ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Malik (1984), S.21.
Vgl. Bea/Haas (1995), S. 28. Zur Perspektivenvielfalt vgl. das Scheinwerfer-Modell von Kirsch (1990), S. 3f.
Vgl. Wächter (1995a), S. V.
Obgleich die häufig aus der Beratungspraxis erwachsenen Konzepte eine fruchtbare Verbindung zwischen Theorie und Praxis darstellen, rufen sie gleichzeitig Kritiker auf den Plan. Vgl. dazu stellvertretend Schneider (1993). “Wer Tag und Nacht um die Beratungsgunst der Praxis im Tale des Alltäglichen buhlt, versäumt leicht den Aufstieg zum Gipfel neuer Erkenntnis” (Schneider 1993-.Vorwort). Zu einem Überblick über die Vor- und Nachteile aktueller Management-Konzepte vgl. Lux/Stadelmann (1995) und Stadelmann/Lux(1995).
Diese Ansätze und Konzepte sind vorwiegend aus Alltagserfahrungen abgeleitet, repräsentieren theorielos formuliertes Handlungswissen und werden oftmals durch Ad-hoc-Erklärungen ergänzt. Vgl. Osterloh/Grand (1995), S. 7.
Vgl. zur Ambiguität des Begriffes “Change” die in Kapitel 3 gemachten Ausführungen.
Der Zustand der Vor-Wissenschaft ist gekennzeichnet durch totale Widersprüchlichkeiten und permanente Diskussionen über Grundannahmen. Im Falle des Change sei hier nur auf die kontrovers geführte Debatte verwiesen, wie ein idealtypischer Wandel vollzogen werden soll. Vgl. Kuhn (1993), S. 25ff.
Vgl. Ulrich (1994), S. 20.
Vgl. Ulrich (1994), S. 21.
Vgl. Ulrich (1994), S. 22.
Die Krise charakterisiert sich als “... eine Periode ausgesprochener fachwissenschaftlicher Unsicherheit” (Kuhn 1993:80).
Den Begriff des Paradigmas prägte insbesondere Th. Kuhn in seinem Hauptwerk “Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen” (erstmals 1962). Sowohl seine Forschungskonzeption als auch die Frage, was ein Paradigma darstellt und insbesondere welche Ausprägungen es besitzt (oder besitzen sollte), löste eine bis heute anhaltende Diskussion aus [vgl. dazu Kirsch (1992), S. 68]. Bestes Indiz dafür ist eine eigens eingerichtete Seite im Internet mit dem Titel “A tribute to Thomas Kuhn” an der Pittsburg University (USA) (http://www.pitt.edu/~malhotra/kuhn.htm). Dort sind über dreißig aktuelle, aus den unterschiedlichsten Forschungsrichtungen stammende Artikel abgelegt, die die Relevanz von Kuhns Gedankengut gerade hinsichtlich moderner Entwicklungen und sich vollziehenden Change thematisieren. Vor diesem Hintergrund orientiert sich der Verfasser an Kuhns Paradigmabegriff. Dieser ist, wie das zu bearbeitende Themengebiet selbst, einem ständigen ‘Wandel’ ausgesetzt [vgl. dazu Mastermann (1974), S. 59–88, und Healy (1996), S. 2]. “Ein Paradigma ist das, was den Mitgliedern einer wissenschaftlichen Gemeinschaft, und nur ihnen, gemeinsam ist. Umgekehrt macht der Besitz eines gemeinsamen Paradigmas aus einer Gruppe sonst unverbundener Menschen eine wissenschaftliche Gemeinschaft” (Kuhn 1977a:390).
Die logische Konsequenz der Krise ist die Suche nach einem neuen, die Forschungsgemeinschaft vereinenden Paradigma. Dies geschah auch explizit auf dem Gebiet der Strategieforschung durch das SommerSonderheft des Strategie Management Journal (1994) mit dem bezeichnenden Titel “Strategy: Search for new paradigms”.
Feyerabend vertritt sogar den Standpunkt, daß langfristige theoretische Analysen allein die Möglichkeit besitzen, “... zunächst verdeckt liegende Anwendungsmöglichkeiten für die Praxis entwicklen zu können” (Feyerabend 1967:177).
Vgl. dazu in ähnlicher Weise Porter (1991), S. 116.
Zum Begriff des Deutero-Lernens, dessen Ausprägungen und zur Abgrenzung zum Single-Loop bzw. Double-Loop Learning vgl. die Ausführungen von Kleingarn (1997), S. 75–81, und zur Vertiefung die dort zitierte Literatur. Vgl. zu einer kritischen und kenntnisreichen Darstellung dieser Lernstufen Spieß (i.V.).
“Während das 19. Jahrhundert vom ‘entweder-oder’ regiert wurde, sollte das 20. Jahrhundert der Arbeit am ‘und’ gelten” (Beck 1993:9, Hervorhebungen im Original).
Der Begriff des “frameworks” bleibt im englischen Original, da er mehr beeinhaltet als die deutsche Übersetzung des Bezugsrahmens.
Vgl. Porter (1991), S. 98.
Vgl. Kirsch (1992), S. 201.
Vgl. Etzioni (1969), S. 147f.
Vgl. Grochla (1978), S.62f.
Vgl. Kirsch (1977), S. 116f.
Vgl. Malik( 1984), S.24ff.
Der Verfasser unterläßt in diesem Zusammenhang bewußt eine Aufzählung der Vor- und Nachteile von Bezugsrahmen. Da bis jetzt noch kein einheitliches Paradigma ‘Bezugsrahmen’ existiert, gibt es nur subjektiv konstruierte Definitionen. Letztere sind untereinander so heterogen, daß seriös keine allgemeingültigen Aussagen über Vor- und Nachteile getroffen werden können.
vgl. stellvertretend Hentze et al. (1993), S. 34, Obring (1992), S. 28, und Kirsch (1977), S. 116ff.
Vgl. Hentze et al. (1993), S.34f.
obring stellt hingegen in diesem Zusammenhang fest, daß Bezugsrahmen zum einen oftmals Erklärungen beobachtbarer Sachverhalte schuldig bleiben, und zum anderen nicht geeignet sind, als Basis für Prognosen zu dienen. In diesem Konnex spricht er von “Bescheidenheit” und von einer erheblichen Relativierung der Ansprüche gegenüber einer elaborierten Theorie. Vgl. Obring (1992), S. 28.
Vgl stellvertretend zur qualitativen Sozialforschung Lamnek (1993), S. 3–6 und 21–30.
Vgl für. ejnen Überblick zu Fallbeispielen Lamnek (1993), S. 4–34. Zu den Vor- und Nachteilen vgl. ergänzend Schnell et al. (1993), S. 266.
Die primär persönlich geführten Experteninterviews werden in teilstrukturierter Form durchgeführt. Der zugrundeliegende Gesprächsleitfaden läßt den befragten Personen einen weiten Freiraum, um eigene Ideen und Anregungen in die Fragestellungen zu integrieren. Vgl. zu teilstrukturierten Interviews Roth (1993), S. 153f, und Schnell et al. (1993), S. 329f.
Vgl. Glasersfeld, von (1994), S. 17.
Vgl. Schendel (1994), S. 2f. Er begründet diese Meinung mit der weitverbreiteten Uneinigkeit der Forscher, die sich in vielen Modellen, Methoden, Ergebnissen und Schlußfolgerungen widerspiegelt, gibt aber zu bedenken, daß “... Strategie management is fundamentally an interdiseiplinary subjeet, a field of practice and application, whose perspectives will shift and whose research approaches will be incommensurable” (Schendel 1994:2). Vgl. in ähnlicher Weise Fredrickson (1990), S. 2, Teece (1990), S. 40ff. Zu einer anderen Ansicht vgl. Ansoff (1987). Vgl. zu einer Darstellung der verschiedenen Entwicklungen Stetter (1994), S. 194–205.
Das Strategie Management setzt sich nach Meinung Schendels aus den Komponenten (1) Zielformulierung, (2) Umweltanalyse, (3) Strategieformulierung, (4) Strategieevaluation, (5) Strategieimplementierung und (6) Strategisches Controlling zusammen. Vgl. dazu Schendel (1994), S. 1.
Schendel subsumiert darunter die Gastautoren der Sonderausgabe des Strategie Management Journal, summer 1994. Dies sind u. a. Prahalad/Hamel, Bartlett/Goshal, Markides/Williamson und Levy sowie Mintzberg.
Vgl. in ähnlicher Weise Stetter (1994), S. 206.
Dieser Schluß resultiert aus der Sonderausgabe des Strategie Management Journals, summer 1994, die den bezeichnenden Titel ‘Strategy: Search for new paradigms’ trug. Namhafte Vordenker auf dem Gebiet der Strategieforschung wie beispielsweise Schendel, Prahalad/Hamel und Ghoshal/Bartlett äußern sich differenziert zu diesem Themengebiet. 1996 fand an der Surrey Management School (GB) die 1. Internationale Konferenz über die Dynamik der Strategie statt. Ferner stellen immer wieder Artikel mit Titeln wie “Does strategy really matter?” oder “Towards a theory of strategy absence” [vgl. Inkpen/Choudhury (1995)] die grundsätzliche Existenzberechtigung der Strategiediskussion in Frage.
Zum Begriff der ‘Krise’ im Sprachspiel Kuhns vgl. die Ausführungen in Unterpunkt 2.2.3.
vgl Prahalad/Hamel (1994), S. 5–15. Vgl. zu vertiefenden Ausführungen dieser Thematik das Buch von Hamel/Prahalad (1994) “competing for the future”.
Darunter subsumieren die Autoren fundamentale strukturelle Veränderungen in Form von Deregulierung, Überkapazitäten, Mergers & Acquisition, eine steigende Ökologieorientierung, einen zunehmend globalen Wettbewerb, technologische Diskontinuitäten und sich verändernde Kundenerwartungen. Vgl. Prahalad/Hamel (1994), S. 6ff.; Taylor (1997) spricht in diesem Zusammenhang von der “reconfiguration of industries”. Vgl. Taylor (1997), S. Xf. Außerdem widmete sich das Sonderheft des Strategie Management Journals im Sommer 1995 dieser Thematik.
Vgl dieSer Problematik die Ausführungen in Gliederungspunkt 2.1.1 dieser Arbeit.
Vgl Pellegrinelli/Bowman (1994), S. 125. Das äußerte sich letztlich in einer Vielzahl unterschiedlichster Konzepte und Publikationen. Vgl. zu einem umfassenden Überblick Montgomery/Porter (1991) mit seinen zahlreichen Beiträgen. Vgl. dazu ebenso Rumelt (1994). Zu einer Gegenüberstellung verschiedenster Strategieauffassungen vgl. Broich (1994), S. 31–50.
Vgl. Whitehall (1996), S. 251.
Zur Einordnung der Content-Process-Diskussion in die Ansätze zur Theoriebildung in der Strategischen Unternehmensführung vgl. stellvertretend Obring (1992), S. 49–68.
“in a sense, this fifth summer special issue revisits the flrst on strategy content research. It does so by contrasting process and content research as opposites, as a dichotomy” (Schendel 1992:2). Die ContentForschung beabsichtigt, Aussagen über die inhaltliche Ausrichtung von Strategien zu treffen. Im Mittelpunkt des Interesses stehen hierbei die Auswirkungen alternativer Strategieinhalte auf den Wettbewerbserfolg bzw. Unternehmenserfolg (engl.: Performance). In diesem Zusammenhang dient als Basis für die Untersuchungen häufig das aus der Industrieökonomie stammende Structure-Conduct-Performance-Paradigma1. Insbesondere Porter machte dieses Modell in den 80er Jahren für Fragestellungen im Forschungsgebiet ‘Strategie’ fruchtbar. Ausgehend von der Prämisse der Erfolgsmaximierung sollten aufgrund von spezifischen Unternehmenssituationen Handlungsempfehlungen, wie die Strategien zu gestalten sind, gegeben werden. Im Unterschied dazu fokussiert die Process-Forschung die Prozesse der Strategieformulierung und -implementierung. Es wird der Versuch unternommen, der Unternehmenspraxis eine Hilfestellung zur Gestaltung der Generierung, Auswahl und Implementierung von Strategien zu geben. Vgl. stellvertretend zur Content-Forschung die Sonderausgaben des Strategie Management Journal summer (1988) und das Strategie Content Special summer (1992). Zu einem Überblick vgl. Lyles (1990) und Montgomery (1988). Vgl. stellvertretend zur Process-Forschung McGrath et al. (1995), S. 251–275, Hitt/Tyler (1991), Cray (1988), Huff/Reger (1987) sowie das Sonderheft des Strategie Management Journal, winter 1992, und dort insbesondere Chakravarthy/Doz (1992), S. 5–15.
Vgl. zur Kritik der getrennten Betrachtung Huff/Reger (1987), Ginsberg/Venkatraman (1985), Obring (1992), S. 52ff.
Vgl. Broich (1994), S. 28.
Vgl. dazu insbesondere Porter (1996), der sich immer noch nicht von seiner rein Content-orientierten Sichtweise lösen kann.
Vgl. Idenburg (1993), S. 133ff, Szulanski/Doz (1995), S. 2–23, Feurer/Chaharbaghi (1995), S. 11–21, Feurer/Chaharbaghi (1995a), S. 76–90, und Küpper et al. (1994), S. 54–60.
Vgl. Dörler et al. (1994), S. 37f.
Vgl. zu einer etymologischen Untersuchung des Begriffs Strategie und dessen Geschichte insbesondere Wüthrich(1991),S. 15ff.
“we are now viewing our environment as dynamic Systems of complex relationships and uncertain futures. Instead of Strategie stability being normal we are challenged to consider that transformation or less radical change is the norm” (Whitehill 1996:250). Vgl. dazu ebenso die Ausführungen in 2.1.1, 2.3.1 und 3.1.
Vgl.Ascarietal.(1995), S.2f.
Vgl. Heinen (1991), S. 64.
“Wer vorgibt, die Zukunft zu kennen, lügt, selbst, wenn er zufällig die Wahrheit sagt” (Zerres 1997:7).
vgl. Wüthrich (1991), S. 184.
Vgl. Feurer/Chaharbaghi (1995), S. 11, und McMaster (1996), S. 152.
Vgl. zu einer unternehmenspolitischen Diskussion dieser Thematik vertiefend Kirsch (1990), S. 206f., und Obring (1992), S. 195.
In ähnlicher Weise berücksichtigt Kirsch diesen Sachverhalt durch seine Unterscheidung in Strategien und strategische Manöver. Letztere stellen nach außen hin beobachtbare Aktivitäten und Handlungen dar, die fälschlicherweise oft als Ausflüsse von Strategien identifiziert werden. Die beobachteten Manöver können z.B. das Resultat von Zwängen, günstigen Gegebenheiten oder einfach Zufall sein. Um dies beurteilen zu können, müßte man Teilnehmer dieser Unternehmung sein. Nur diese sind in der Lage, tatsächlich ‘intendierte’ in der organisatorischen Lebenswelt entstandene Strategien mit den vollzogenen, für jedermann sichtbaren strategischen Manövern zu vergleichen. In den seltensten Fällen läßt sich ein Soll/Ist-Vergleich von Strategie (vom Unternehmen intendiert und zumeist formuliert) und strategischen Manövern (sozusagen Outcome) zufriedenstellend abschließen. Vielmehr sind starke Abweichungen die Regel. Vgl. dazu stellvertretend Kirsch (1996), S. 28–45, Habel (1992), Kirsch/Habel (1991), S. 411–458, Knyphausen (1994), S. 361–363. Vgl. zu einer kritischen Würdigung Knyphausen (1994), S. 390ff.
Vgl. Mintzberg (1994), S. 173ff. “Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from occasional nuggets they uncover” (Mintzberg 1994:111).
vgl zu einer ausführlichen wie kenntnisreichen Betrachtung Broich (1994), S. 39–50, und Kirsch/Broich (1996), S. 161–173. Vgl. zur Kritik an Mintzberg stellvertretend Broich (1994), S. 79–89.
“Wir... nennen Strategien, die ohne klare Absichten auftreten - aber dennoch auftreten — emergente Strategien. Handlungen verbinden sich zu einfachen Mustern. Sie können natürlich auch bewußt werden, wenn das Muster erkannt und dann vom Top Management abgesegnet wird. Aber das geschieht erst anschließend” (Mintzberg 1991:45). Vgl. dazu auch Mintzberg (1994a), S. 15f., und Mintzberg/Waters (1985), S. 257ff.
Vgl. dazu auch Pettigrew/Whipp (1993), S. 8.
Vgl. Dörfer et al. (1994), S.37ff.
Vgl dazu die Ausfuhrungen in 2.2.
Vgl. Dörfer et al. (1994), S. 23, und Pümpin/Geilinger (1988), S. 6f.
Vgl. Whipp/Pettigrew (1994), S. 204.
Im Verlauf der Arbeit wird primär von Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) gesprochen. Neben ihr existieren noch die Bezeichnungen Geschäftsfeld- bzw. Geschäftsbereichsstrategie (Business Strategy) und Funktionsbereichsstrategie (Functional Strategy). Vgl. zu dieser Unterscheidung stellvertretend Hasselberg (1989), S. 213, Kreilkamp (1987), S. 10f., Hahn (1997b), S. 152f, und Hax/Majluf (1997), S. 165.
Vgl. Dörfer et al. (1994), S. 22. Vgl. in ähnlicher Weise Wüthrich (1991), S. 15.
Vgl. Whitehall (1996), S. 251.
“Grundgedanke des bisherigen strategischen Denkens ist es, durch eine auf einer logistisch-rationalen Analyse beruhenden, geistigen Konstruktion der Zukunft, der unternehmerischen Entwicklung Stabilität und Ordnung zu verleihen” (Dörfer et al. 1994:37f.).
vgl zu den Entwicklungsstufen und Merkmalen strategischen Denkens Wüthrich (1991), S. 39ff. Vgl. stellvertretend zu anderen stark visionsgeprägten Auffassungen des “Strategie thinking” Maznevski et al. (1994), Hellgren/Mellin (1994), Levenhagen et al. (1994), Dutton/Penner (1994), Eden (1994) und Van der Heijden (1994).
Das Adjektiv ‘strategisch’ charakterisiert das ihm beigefügte Substantiv in einer ganz spezifischen Weise und setzt dadurch beim Betrachter gewisse Denkansätze implizit voraus. Besonders deutlich wird dieser Anspruch bei der klassischen Unterscheidung zwischen strategisch und operativ. Zu einem kurzen Überblick über die vielseitige Verwendung und vor allem die vielen unterschiedlichen Interpretationsansätze in der Managementliteratur, worin eigentlich das ‘typisch Strategische’ besteht, vgl. stellvertretend Knyphausen (1994), S. 358f. Zu ausführlicheren Überlegungen zum Begriff des Strategischen vgl. Kirsch (1992d) S. 8ff, und Kirsch (1996), S. 3–21.
Auch für den Begriff der Erfolgspotentiale existiert bis heute keine eindeutige Begriffsklärung. Vgl. zu einer Diskussion klassischer bzw. möglicher Sichtweisen Knyphausen (1994), Näther (1993), Kirsch (1996). Vgl. zur Analyse von Erfolgspotentialen Krüger/Schwarz (1997), S. 75–104.
Vgl. Wilson (1994), S. 14.
Vgl. Dörfer et al. (1994), S. 32f.
“Denn es reicht nicht aus, die Strategie im Unternehmen allgemein bekannt zu machen. Vielmehr ist es notwendig, daß sich die Mehrzahl der Mitarbeiter aller Stufen konkret mit der neuen Strategie identifiziert” (Dörfer et al. 1994:33).
An dieser Stelle wäre auch die Fragestellung denkbar, inwieweit und ob überhaupt vor dem Hintergrund von weltweit tätigen und dadurch mit den vielschichtigsten Problemen und Kulturen konfrontierten Unternehmensteile eine Identifikation mit der Stammhaus-Strategie noch möglich und vor allem sinnvoll ist.
vgl. zu den folgenden Ausführungen stellvertretend Kirsch/Broich (1996), S. lllff., und Knyphausen (1994), S. 355ff.
Um nuI1 im weiteren das vorliegende Problem hinterfragen zu können, ist ein Wechsel von der Außenperspektive (Beobachter) in die Binnenperspektive eines Teilnehmers zu vollziehen und gleichzeitig die Unterscheidung System/Lebenswelt als neue Komponente einzuführen. Ursprünglich unterscheidet Habermas (1981) in bezug auf die Gesellschaft zwischen System und Lebenswelt. Vgl. Habermas (1981), S. 209. Die nun folgenden Ausführungen verwischen teilweise die Gedanken von Habermas, dies geschieht jedoch zugunsten des Verständnisses von Kirsch. In seiner Wahrnehmung ist eine Organisation, von außen beobachtet ein System; in der Binnenperspektive befindet sich die Lebenswelt mit ihren Lebens- und Sprachformen Diese unterscheidet er in originäre und derivative Lebenswelt. Während die originäre Lebenswelt die Privatsphäre und die Umgebung des einzelnen fokussiert, stellt die derivative die daraus abgeleitete Lebenswelt am Arbeitsplatz dar. Der Manager überträgt sozusagen seine ihm eigene vorgängig vorhandenen Verhaltensweisen und Werte in die Unternehmung. Insofern kann die Lebenswelt als Führungspraxis verstanden werden. Vgl. zu einer Erläuterung der Unterschiede zwischen Habermas und Kirsch stellvertretend Knyphausen (1994), S. 356. Vgl. zu einer kritischen Würdigung Knyphausen (1994), S. 378£T. Vgl. zu einer ausfuhrlichen Darstellung Kirsch (1996), S. 349–448.
Vgl. zu dieser Metapher Kirsch (1989), S. 53ff., Kirsch/Broich (1996), S. 112f., und Knyphausen (1994), S. 357.
Als Begründer der Theorie der strategischen Spiele, kurz der Spieltheorie, gelten John von Neumann und Oskar Morgenstern mit ihrem 1944 veröffentlichten Werk “Theory of Games and Economic Behaviour”. Als Einstieg in die Welt der Spieltheorie eignen sich die Werke von Dixit/Nalebuff (1995), Holler/Illing (1993), Rieck (1993) sowie Berninghaus et al. (1996), S. 509–521.
vgl. Berninghaus et al. (1996), S. 509, und Knyphausen (1994), S. 68.
Vgl dazu Porter (1991), Knyphausen (1993) und Minderlein (1993). In der Strategieforschung machte vor allem Porter die Spieltheorie für betriebswirtschaftliche Fragestellungen fruchtbar.
Dies geschah nicht zuletzt durch die Verleihung des Nobelpreises 1994 an Harsanyi, Nash und Selten. Vgl. Schiller (1994) S. 890f.
Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 83.
Der spieltheoretische Strategiebegriff ist enger gefaßt als sein Pendant aus der Betriebswirtschaftslehre. Das resultiert aus der Voraussetzung, daß in der Spieltheorie von völlig rationalen Aktoren ausgegangen wird. In der Wahrnehmung des Verfassers beeinträchtigt diese Prämisse sowie die sich daraus ergebenden Mängel jedoch nicht die weitere Argumentation und wird daher bewußt vernachlässigt. Vgl. stellvertretend zu einer kritischen Beurteilung der Spieltheorie im Rahmen der Strategischen Unternehmensfuhrung Knyphausen (1994), S. 68–76, und Berninghaus et al. (1996), S. 5–7.
In der Spieltheorie wird zwischen einer reinen und einer gemischten Strategie unterschieden. Wählt der Spieler aus der Menge aller möglichen Strategien genau eine aus, so wird diese als reine Strategie tituliert. Verwendet er hingegen einen Zufallsmechanismus (z. B. eine Münze oder Würfel) bei der Auswahl, spricht man von einer gemischten Strategie. Vgl. dazu Holler/Illing (1993) S. 34f.
Vgl. Holler/Illing (1993) S. 34.
Vgl. Holler/Illing (1993), S. 1.
Dixit/Nalebuff zeigen entsprechende Verhaltensweisen anhand von Beispielen auf, die vorwiegend im Zusammenhang mit internationalen Krisen- bzw. Kriegssituationen (z.B. Verhalten von Regierungen bei terroristisch motivierten Entführungen, Abschreckungshandlungen im Kalten Krieg1 sowie Verhaltensweisen von Eroberern und Feldherren) stehen. Dabei reicht der Zeithorizont von der Antike bis in das aktuelle Zeitgeschehen hinein. Vgl. Dixit/Nalebuff (1995), S. 141–163.
Vgl. Wüthrich (1991), S. 179, und Feurer/Chaharbaghi (1995), S. 18. “When well-managed major Organization make significant changes in strategy, the approaches they use frequently bear little resemblence to the rational-analytical Systems so often touted in the planning literature. The füll strategy is rarely written down in any one place” (Quinn 1991:96).
Vgl. Feurer/Chaharbaghi (1995a), S. 77.
Vgl. Wüthrich (1991), S. 184f.
Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 83.
Diese Einstellung ist von der Ansicht geprägt, “... that it can’t happen in my industry”. Doch sie sahen sich getäuscht. Selbst in so eingefahrenen Industriezweigen wie der Automobil- und Schiffahrtsindustrie änderten sich die Spielregeln in den letzten Jahren rapide. Vgl. Whitehill (1996), S. 250.
Vgl. zur Veränderung von Wettbewerbsregeln Hufenbecher (i.V.).
Vgl. Pettigrew/Whipp (1993), S. 8.
Vgl. Taylor (1997a), S. 186, und Rall (1997), S. 523.
Vgl. dazu stellvertretend Wüthrich et al. (1997).
Taylor (1997a) spricht sogar ausdrücklich von “collaborative strategy” als der bis jetzt vierten Phase im Rahmen der zeitlichen Entwicklung des “corporate planning”. Vgl. Taylor (1997a), S. 180–186.
Die Autoren verdeutlichen ihre Argumentation anhand zahlreicher, bei genauerer Betrachtung teilweise zu idealtypisch wirkender Beispiele aus der Automobilindustrie (GM, Ford), aus der Elektronikindustrie (Nintendo), aus der Food & Beverages-Industrie (Coca-Cola und Tyson Foods) sowie einer Vielzahl anderer Praxisbeispiele. Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 84.
Vgl zum Begriff des ‘logical incrementalism’ Quinn (1980) und Quinn (1991), S. 96.
Vgl. Dixit/Nalebuff( 1995), S. 154f.
Vgl. Quinn (1991), S. 104, und Idenburg (1993), S. 135f. “Every successrul strategy development process has elements of goal orientation and process orientation. The process orientation develops in phases but each following phase builds on the previous phase and has its own internal logic: structure follows strategy, but organizational strucutre also impacts strategy development” (Idenburg 1993:135).
PÜJ- (Begriff der Vision finden sich in der Literatur zahlreiche Auffassungen und Definitionen. So interpretiert sie Bleicher (1995a), S. 84f., im Sinne eines Leitsterns. In ähnlicher Weise deutet Hinterhuber die unternehmerische Vision als Polarstern: “Er ist nicht das Ziel einer Reise, gibt jedoch die Richtung an, die in der Unternehmung das Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter lenkt” (Hinterhuber 1989:42). Für Schmidt (1993) hingegen verbindet eine tragfähige unternehmerische Vision “... Realitätssinn mit Vorstellungskraft und besetzt gedanklich eine wirtschaftlich interessante Wettbewerbsposition in einer als wahrscheinlich erachteten Zukunft” (Schmidt 1993:89). Der Unterschied der beiden Auffassungen liegt nun darin, daß erstere die Vision als Richtungsweiser und letztere ein konkretes Zukunftsziel anvisiert. Vgl. stellvertretend zur Visions-Thematik Nanus (1994), Widmer (1996), S. 9–35, und Campbell et al. (1992). Vgl. zu konstituierenden Merkmalen einer Vision Henzler (1997), S. 290f. Vgl. zur etymologischen Unterscheidung zwischen den Begriffen Mission und Vision Cummings/Davies (1994), S. 147–150.
Vgl. Hahn (1997a), S. 319f.
Vgl. Hinterhuber (1997), S. 55, und Hinterhuber (1989), S. 25.
Vgl. Maznevski et al. (1994), S. 14.
Vgl. Dörler et al. (1994), S. 37f.
Vgl. Henzler (1997), S. 291.
Vgl. Gratton (1996), S. 290–303, und Hahn (1997), S. 49.
Vgl. Raimond (1996), S. 213.
INSEAD ist ein klassisches Beispiel für diese Art der Strategie. INSEAD war eine unbedeutende, in einem ländlichen Gebiet gelegene Schule. Sie wollte jedoch zum französischen Harvard in Europa aufsteigen. Vor diesem Hintergrund wurde eine dementsprechende Vision durchdacht und formuliert. Um internationale Studenten zu gewinnen, mußten das Recruiting und Marketing auf den Anspruch der Hochschule ausgelegt und darüber hinaus namhafte Professoren aus den unterschiedlichsten Ländern engagiert werden. Durch die Produkion vieler INSEAD-Fallstudien, die jetzt an den Business Schools, Universitäten und in Firmentrainings Einzug halten, verkörpert INSEAD die angestrebte Position.
“... (f)ew tools have as yet been developed to help a strategy team to imagine together a shared vision of the Company they wish to create. There are fewer strategy tools for generating energy, excitement and commitment to a common vision which all the people in the Organization share. Analytical tools do not generate emotional force and commitment. ... By comparison with the large number of analytical tools at the strategist’s disposal, the creative toolkit is small” (Raimond 1996:213).
Vgl. Mintzberg (1994), S. 274.
Vgl. dazu auch Elkington/Trisoglio (1996), S. 763.
Pettigrew/Whipp (1993) verwenden die Begriffe Strategie und Management of Strategie change synonym: “In terms of competitive success, the management of Strategie change is the result of an uncertain, emergent, and iterative process” (Pettigrew/Whipp 1993:4).
Vgl. Whitehill (1996), S. 251.
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Tischler, T. (1999). Strategisches Management — Quo vadis?. In: Strategie und Change. Internationalisierung und Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08214-9_2
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