Zusammenfassung
Markt- und prozeßorientierte Unternehmensentwicklung ist darauf ausgerichtet, die Effektivität des Untemehmens im Sinne der Marktorientierung zu erhalten und zu steigern sowie parallel die Effizienz des gesamten Auftragsabwicklungsprozesses zu erhöhen.656 Hierzu ist es primär notwendig, die Entwicklungen der Unternehmensumwelt zu erfassen, Wandelbedarf zu erkennen sowie entsprechende Veränderungsschritte zu konzipieren und umzusetzen. Die Identifikation, Entwicklung und unternehmensweite Verbreitung von Wissen -organisationales Lemen- wird damit zur Voraussetzung und zum Inbegriff markt- und prozeßorientierter Unternehmensentwicklung.657
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Literatur
Vgl. Harrington (1991), S. 131.
Vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 4 und Sattelberger (1993), S. 63 ff.
Vgl. Kirsch (1990), S. 500; Probst/Büchel (1994), S. 35 und Müller-Stewens/Pautzke (1996), S. 193.
Vgl. Kirsch (1992), S. 317.
Andere Wissenskomponenten sind durch Informationspathologien blockiert oder müssen zunächst von implizitem Wissen in explizites Wissen übersetzt werden (vgl. Wilensky (1967), S. 88 ff. und Nonaka/ Takeuchi (1997), S. 19 ff.).
Vgl. v. Krogh/Venzin (1995), S. 427 ff.
Organisationales Lernen im Sinne von Anpassungslernen hat damit den Charakter von Lernen 1. Ordnung („single-loop learning“), weil die Regulierung des Systems im Rahmen und auf der Basis bestehender Grundnormen erfolgt (Vgl. Ashby (1952), S. 58 und Bateson (1972), S. 258 ff.).
Damit handelt es sich um Lernen 2. Ordnung („double-loop learning“) (vgl. Argyris/Schön (1978), S. 20 ff.).
Vgl. Argyris (1990), S. 25 ff. Häufig wird dabei die „Nicht-Diskutierbarkeit“ von Fehlern als Tabu wiederum tabuisiert (vgl. Probst/ Büchel (1994), S. 37).
Vgl. Bateson (1972), S. 140 ff. und Argyris/Schtin (1978), S. 26 ff.
Konzepten kontinuierlicher Verbesserung liegt implizit die unrealistische Erwartung kontinuierlichen Wandels des Wettbewerbsumfeldes zugrunde. Math- und prozeßorientierte Unternehmensentwicklung ist hingegen in der Lage, auch auf diskontinuierlichen Wandel angemessen zu reagieren — je nach Intensitat des Impulses werden entweder Entwicklungsma1 nahmen eingeleitet oder allenfalls ein neuerlicher Transformationsprozeß initüert.
Vgl. Neubauer (1996b), S. 663.
Vgl. Abschnitt 2.3.1.2.
Vgl. Heimerl-Wagner (1992), S. 121 und Hayes/Pisano (1994), S. 78.
Vgl. Hayes/Pisano (1994), S. 86 sowie die Abschnitte 2.2.2.2.1. und 3.2.2.
Vgl. Hammer (1997), S. 228.
Vgl. Homburg (1996), S. 27.
Untersuchungen haben gezeigt, da13 die Zahl echter Kulturtrager relativ unabhangig von der Unternehmensgröße (mit Ausnahme von Kleinstunternehmen) bei nur 30–50% liegt (vgl. Bromann/Piwinger (1992), S. 108 f.).
Vgl. Kristof (1995), S. 163.
Allerdings sind markt- und prozeßorientierte Entwicklungsprozesse insbesondere in frühen Stadien in der Weise sensibel, daß fehlende Unterstützung oder offener Widerstand (insbesondere von traditionellen Meinungsführern) die Atmosphäre im Unternehmen vergiften und damit tiefenstrukturelle Barrieren der Entwicklung verursachen kann. Dem muß nötigenfalls mit Entschlossenheit und Konsequenz begegnet werden.
Deshalb ist es in der Praxis schwieriger, eine „Kundenkultur“ zu realisieren als z.B. eine langfristige Qualitätskultur, bei welcher der konkrete Inhalt bzw. das angestrebte Verhalten sehr viel greifbarer abzubilden ist.
Vgl. Hammer (1997), S. 239.
Die Begriffe „Managementsystem“ und „Entwicklungssystem“ werden im folgenden synonym verwendet.
Eine solche Interpretation beruht auf der PrAmisse hierarchisch gepragter Organisationen, aufgrund der im Unternehmen bestehenden Machtverhältnisse seien für die Unternehmensentwicklung im wesentlichen nur die Lernprozesse der „organisatorischen Elite“ relevant (vgl. de Geus (1988), S. 71 und Pautzke (1989), S. 55 ff.).
Zum Ablaufschema standiger Leistungsprozelßentwicklung vgl. Abschnitt 4.2.2.
Eigene Darstellung.
Vgl. Abschnitt 2.3.2.2.
Eigene Darstellung.
Vgl. Bruhn (1995), S. 382 ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 218 ff.
Vgl. Liedtke (1996b), S. 34.
In Anlehnung an Peters/Waterman könnte man von optimalen „loose-tight properties“ sprechen (vgl. Peters/Waterman (1982), S. 15 f.).
Zu den Führungs- und Entscheidungsaufgaben im markt- und prozeßorientierten Unternehmen vgl. Abschnitt 5.1.
In Analogie zu Deyhle (1996a), S. 154 f.
Vgl. dazu auch Demmer/Gloger/Hoerner (1996), S. 193 f.
Notwendige Bedingung für das Funktionieren eines Systems realisierter Verbesserung ist die Freiheit der Mitarbeiter, in ihrem Verantwortungsbereich selbständig kleinere Veränderungen zu realisieren, die nicht durch übergeordnete Instanzen genehmigt werden müssen. Urn dysfunktionale Entwicklungen (v. a. Optimierungen zu Lasten anderer Bereiche) zu vermeiden, sind diesbezüglich klare Spielregeln erforderlich. Zu berücksichtigen ist, daß das System intrinsische Motivation der Mitarbeiter einerseits voraussetzt, andererseits nachhaltig fördert.
Strategisch relevant sind dabei alle Informationen, die potentiell die Aufrechterhaltung und Entwicklung der Marktorientierung des Unternehmens tangieren. Die Bereiche strategisch relevanter Information sind nur unternehmensspezifisch zu definieren und zu entwickeln, da sie von den konkreten Inhalten der Unternehmensstrategie im Wechselspiel mit den Anforderungen der Wettbewerbsumwelt eines Unternehmens abhängen (vgl. Pümpin (1992), S. 86 f.).
Vgl. Picot (1990), S. 7.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 11.
Dabei kommt bewullt ein Push-pull-Prinzip zum Einsatz.
Vgl. Wollnik (1988), S. 38 und Rehäuser/Krcmar (1996), S. 17 f.
Bezugspunkt der operativen Frühaufklärung sind kurz- bis mittelfristige Erfolgsgroßen, Bezugspunkt der strategischen Frühaufklärung zukünftige Erfolgspotentiale (vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 10).
Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 43 f.
Vgl. Oehler (1980) bzw. Staudt et al. (1985), S. 122 if
Vgl. Deyhle (1996b), S. 82 if
Vgl. v.d. Lippe (1990), S. 29.
Vgl. Gomez/Probst (1997), S. 125.
Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 122 ff.
Bei der Auswahl der Verfahren der Informationserhebung -insbesondere der externen operativen Frühaufklärung- gelten prinzipiell dieselben MOglichkeiten und Grenzen wie bei der Auswahl der Verfahren strategischer Analyse (vgl. Abschnitt 3.2.1.2.3.), wobei für die Verfahren operativer Frühaufklärung nötigenfalls eine längere Vorlaufzeit bis zur Generierung erster Ergebnisse akzeptabel ist.
Vgl. Ansoff (1976), S. 133.
Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 181 und Bussiek (1994b), S. 77 if Zu den angesprochenen Institutionen zählen u.a. Universitäten, Verbande, Industrie- und Handelskammern, Unternehmens- und Steuerberater sowie Banken; zu den Foren Seminare, ERFA-Gruppen, Messen, Tagungen usw.; zu den Quellen amtliche Veröffentlichungen und Statistiken, Forschungsberichte oder das Internet.
Als exemplarisches Beispiel kann der am Aachener Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik entwickelte „Technologiekalender“ angesehen werden, der es speziell mittelständischen Produktionsunternehmen ermöglicht, rich fiber Trends in der Fertigungstechnologie zu informieren (vgl. Eversheim et al. (1996), S. 107).
Andere Informationen können und sollen direkt ausgetauscht werden.
Schwerpunkte der strategischen Frühaufklärung werden gemaB der individuellen Interessenlage bzw. des Ausbildungshintergrundes der Beteiligten gesetzt, die Frühaufklürungsintensität varüert in Abhängigkeit von der operativen Arbeitsbelastung und der persönlich-intuitiven Einschätzung bezüglich der Eintrittswahrscheinlichkeit relevanter Umweltveränderungen.
Diese Argumente ähneln denjenigen, die auch gegen eine systematische strategische Analyse im Rahmen des Transformationsprozesses vorgetragen wurden.
Vgl. ebenso Bussiek (1994b), S. 20.
Vgl. ebenso Augustin (1990), S. 10 f.
Zur Selbstbeschränkung des Informationsverhaltens und seiner begrenzten Rationalität vgl. die entsprechenden Modelle bei Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 86 ff.
Vgl. ebenso Hanft (1996), S. 144 und Savage (1997), S. 192.
In Abhängigkeit von den MOglichkeiten des Unternehmens werden diese Mitarbeitern hierfür zu einem Prozentsatz zwischen 5% und 20% der Arbeitszeit von ihren operativen Tatigkeiten freigestellt.
Grundsätzliche Einschränkungen der Nützlichkeit operativer Frühauf klärungsgrößen bleiben dabei voll bestehen: So sind viele durch Kennzahlen abgebildete Sachverhalte nur schwer zukunfts-, d.h. handlungsorientiert interpretierbar; diskontinuierliche Veränderungen entziehen sich Hochrechnungen aufgrund des in der Prognosefunktion enthaltenen Vergangenheitszusammenhanges; die Aussagekraft von Indikatoren ist vom AusmaB und der Stabilität der Korrelation von Indikator und Indikandum abhangig.
Die marktorientierten Frühaufklärungsgrtißen werden nach Abklärung des Informationsbedarfes durch das Steuerungssystem bestimmt und mit Unterstützung des Konzeptentwicklungssystems ausgearbeitet (vgl. die Beispiele (gut zukunftsorientiert interpretierbarer) qualitäts-, zeit- bzw. kostenbezogener operativer Frühaufklarungsgrtilßen in Abschnitt 4.2.1.3.3.).
Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 175 if
Vgl. Grant/Gnyawali (1996), S. 29 if und Elenkov (1997), S. 287. Unter Umständen kann dabei die Nutzung spezialisierter Scanning-Dienste, die themenbezogen eine Vielzahl von Informationsquellen auswerten, eine effiziente Möglichkeit sein, Scanning-Aktivitäten outzusourcen.
Vgl. dazu auch Gaukel (1996), S. 17.
Eine solche Informationskette könnte beispielsweise die Information der Prozeßverantwortlichen durch die Unternehmensleitung anlaBlich regelmäßig stattfindender Sitzungen sein, die ihrerseits (allenfalls fiber Teilprozeßverantwortliche) die Prozeilteams informieren (ebenso in umgekehrter Richtung) (vgl. dazu auch das Konzept überlappender Gruppen nach Likert (1961), S 104 ff.).
Vgl. Sinkula (1994), S. 35 ff. Dabei ist vor allem an integrierte Datenbanksysteme zu denken, mit denen Mitarbeiter aller Leistungsprozesse arbeiten (insbesondere, indem sie sie als Wissensspeicher und Informationsquelle nutzen) (vgl. Savage (1997), S. 262 ff.).
Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 23 f
Vgl. Wollnik (1988), S. 38. Manche Entscheidungsträger in mittelständischen Industriegüterunternehmen gehen fälschlicherweise davon aus, es genüge, technologische Infrastrukturen zur Verfügung zu stellen, urn ein funktionsfähiges Frühaufklärungs- und Informationssystem oder gar ein „Wissensmanagementsystem“ zu erhalten. Fehlen jedoch der konzeptionelle Hintergrund und die unternehmenskulturelle Abstützung, bleiben solche Infrastrukturen im Extremfall fast vüllig ungenutzt.
Vgl. Domeisen/Kolb (1995), S. 167 f. und Mertens et al. (1996), S. 37.
Prinzipiell ist die parallele bzw. abgestimmte Optimierung der drei zentralen Proze13ziele ein Grundprinzip prozeßorientierter Ansftze (vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 17). Aus analytischen Grunden ist es sinnvoll, hier getrennt auf Qualitäts-, Zeit- mid Kostenmanagement einzugehen. Im Sinne der Anwendbarkeit in mittelständischen Industriegüterunternehmen wird es insbesondere im Abschnitt 4.2.1.3.3. (Gestaltungsempfehlungen) darauf ankommen, kein komplexes Universalkonzept zu Steuerung der Prozellziele zu entwerfen, sondern im Sinne eines Bausteinkonzeptes existierende operative Teilkonzepte anzubieten, die sich nach den situativen Anforderungen eines individuellen Entwicklungsprozesses flexibel kombinieren und in einzelnen Leistungsprozessen differenziert einsetzen lassen.
Vgl. Kordupleski/Rust/Zahorik (1993), S. 84.
Gerade in mittelständischen Industriegüterunternehmen in Deutschland, Osterreich und der Schweiz liegen die Probleme häufig eher in einem durch technischen Perfektionismus bedingten Overengineering als in Underengineering (vgl. Gaitanides/Müffelmann (1995), S. 343 und Seghezzi (1996), S. 62).
Vgl. Deming (1986), S. 49; Juran (1991), S. 21 f und Eversheim/Eickholt/Müller (1995), S. 62. Möglicherweise besteht bezüglich des Optimierungsniveaus eine Differenzierungsnotwendigkeit zwischen verschiedenen ProzeBarten.
Vgl. Stalk/Hout (1992), S. 15 und Meyer (1994), S. 18. Es geht entsprechend nicht urn eine isolierte und undifferenzierte Minimierung einzelner ProzeBdurchlaufzeiten.
Vgl. Bitzer (1991), S. 221 ff.; Thomas (1991), S. 11 ff.; Kirschbaum (1995), S. 191 ff. und Hostettler (1997), S. 92 ff.
Bürokratische Hemmnisse wie sie auch manche mittelständische Industriegüterunternehmen im Zuge betriebswirtschafllicher „Professionalisierung“ entwickelt haben sowie fiber lange Zeit eingeschliffene Gewohnheiten erweisen sich haufig als Zeitfresser.
So verbergen beispielsweise Lager und „Sicherheitsbestände“ bestehende Koordinationsprobleme im Auftragsabwicklungsproze13; zur Bewaltigung der Defizite ehemaliger funktionaler Strukturen entstandene (und im Zeitablauf verfestigte) Improvisationen bzw. lokale Optimierungen verstellen den Buick für gesamthaft zeiteffizientere Lüsungen (vgl. Hostettler (1997), S. 94) usw. Diese systemfremden Faktoren haben durch und fiber ihre bremsende Wirkung hinaus im Regelfall auch negative Qualitats- und Kosteneffekte.
Vgl. Meyer (1994), S. 25.
Vgl. Seidenschwarz (1997), S. 4.
Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 25.
Zu den Pflichtelementen der jeweiligen Normen vgl. Patterson (1995), S. 29.
Vgl. Mugler (1995), S. 267 und Münchrath (1995), S. 22 f.
Vgl. Gaukel/Bardelli (1994), S. 34 und v. Koenigsmarck/Trenz (1996), S. 49.
Vgl. ebenso v. Koenigsmarck/Trenz (1996), S. 50.
Vgl. Bussiek (1994c), S. 469.
Vgl. dazu auch Seidenschwarz (1997), S. 15 f.
Vgl. Fußnote 726. Die im folgenden angeführten operativen Konzepte zur markt- und prozeßorientierten Unternehmensentwicklung stellen lediglich Beispiele aus dem umfangreichen Fundus dar. Die hier kurz dargestellten Instrumente und Techniken zeichnen sich dadurch aus, daß sie prinzipiell auf den gesamten Auftragsabwicklungsprozeß eines Unternehmens anwendbar sind oder wesentliche Bedeutung für diesen besitzen. Eher einzelprozeBspezifische Instrumente und Techniken werden durch das Konzeptentwicklungssystem in enger Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Leistungsprozeß an dessen Bedürfnisse angepaßt und entwickelt. Diesbezügliche Beispiele linden sich in Kapitel 5.2.
Vgl. Akao (1992), S. 15.
Vgl. Seghezzi (1996), S. 263 ff.
Vgl. Kramer/Kramer (1994), S. 86 ff.
Vgl. Seghezzi (1996), S. 31 f.
In rozellorientierten Organisationsformen ist die interne p g Qualitätsprüfung als selbstandiger Aufgabenbereich im Sinne einer (End-) Ergebniskontrolle weitgehend aufgelöst. Qualitätsprüfung ist stattdessen zu einem Werkzeug geworden, das in alien Abschnitten des Auftragsabwicklungsprozesses durch die jeweiligen Mitarbeiter selbst realisiert wird (vgl. z.B. Kötter (1995), S. 49). Entsprechend müssen die qualitätsbezogenen Kennzahlen bzw. Zielvorgaben auf präzise definierte, arbeitsplatzbezogene Gröllen heruntergebrochen werden.
Vgl. Fischermanns/Liebelt (1997), S. 168 ff. Das Verfahren ist im Kontext von mittelstandischen Industriegüterunternehmen aufgrund seiner Einfachheit zunächst besser geeignet als stark analytische Verfahren zur Ermittlung zeitbezogener Informationen. Bei zunehmender Verfeinerung des Fokus des Zeitmanagements kOnnen später auch die Verfahren der analytischen Berechnung, Beobachtung, Schatzung oder Befragung zum Einsatz kommen (vgl. dazu Kirschbaum (1995), S. 266 ff.).
Vgl. Bitzer (1991), S. 181 ff.
Vgl. Cheatham (1990), S. 89 und Bitzer (1991), S. 183 ff.
Vgl. Stalk/Hout (1992), S. 125.
Vgl. Hiromoto (1988), S. 22.
Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 49 und Schwager/Haar (1996), S. 164.
Vgl. hierzu die Beschreibung des im Produktentwicklungsprozeß eingesetzten Verfahrens der Zielkostenrechnung („Genka Kikaku“-Prozeß) bei Hiromoto (1989), S. 320 f.
Vgl. Hiromoto (1988), S. 24 sowie ders. (1991), S. 38 ff.
Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 49.
Neben einem einzelnen Auftrag können auch Leistungen/Leistungsgruppen, Kunden/Kundengruppen, Marktgebiete sowie einzelne Arbeitsgänge und Einzelentscheidungen als Kalkulationsobjekte interessant sein (vgl. Witt (1991), S. 21).
Vgl. Mayer (1991), S. 75 f.
Vgl. Witt (1991), S. 4; Hicks (1992), S. 251 ff. und Franz (1995), S. 123.
Vgl. Vgl. Hiromoto (1988), S. 22; Seidenschwarz (1993), S. 6 ff. und Servatius (1994), S. 31.
Vgl. Franz (1995), S. 124 und v. Koenigsmarck/Trenz (1996), S. 52.
In der Regel besteht auch fir ein im Einzelfall strategisch weniger relevantes ProzeBziel ein Hygieneniveau, dessen Unterschreiten von der Kundenseite nicht toleriert wird.
Wegen der situativen IndividualitAt der (auf Grundlage der beschriebenen operativen Teilkonzepte) zu erarbeitenden Lötisungen und der notwendigen Vernetzung der einzelnen Bausteine können in diesem Abschnitt sinnvollerweise keine Beispiele eingefügt werden, da diese -aus ihrem Kontext und ihrem Zusammenspiel isoliert- nur sehr beschränkt aussagekraftig wären.
Vgl. Pleitner (1981a), S. 73; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 494 ff. und Gilardi (1995), S. 138. Allerdings ist zu beachten, daß durch Personalentwicklungsmallnahmen im Rahmen prozellorientierter Ansätze der Organisationsgestaltung keine rein altruistischen Humanisierungs- und auf die Verwirklichung der Perst nlichkeit der Mitarbeiter gerichteten Ziele verfolgt werden (wie dies z.B. bei dem ansonsten inhaltlich verwandten sozio-technischen Ansatz der Fall ist).
Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 93 ff.
Vgl. Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.; v. Koenigsmarck/Trenz (1996), S. 31 und Picot/Reichwald/ Wigand (1996), S. 452.
Vgl. Marner (1992), 74.
Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 180 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 457 ff. und Quinn/ Anderson/Finkelstein (1996), S. 71 ff. sowie Abschnitt 5.1.
Mitarbeiter und Führungskrafte lernen dabei nicht dasselbe, sie lernen vielmehr miteinander und voneinander.
Vgl. Mentzel 1989 S. 27 ff.; Mugler 1995 S. 340; Riekhof (1995) Sp. 1706 und Hilb 1997 S. 79. g (), g (),, p. (),
Dazu gehört auch die Kenntnis und Beherrschung der jeweils relevanten, durch das Konzeptentwicklungssystem zur Verfügung gestellten operativen Teilkonzepte.
Die Optima von Kompetenzniveau und Polyvalenzgrad sind dabei in Abhängigkeit von dem durch die Aufgabenstellung induzierten Teamtyp (vgl. Abschnitt 2.2.2.1.2.) und der Gruppengröße zu bestimmen (vgl. Alioth/Frei (1990), S. 36). Weitgehende Polyvalenz ist eine Voraussetzung fir die vielseitige Einsetzbarkeit der Teammitglieder und die Vermeidung von Engpässen durch gegenseitige Unterstützung und Stellvertretung (vgl. Alioth (1983), S. 121).
Vgl. Gebert (1994), S. 72.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 453.
Vgl. Katzenbach/Smith (1993), S. 47 f.
Gute Personalentwicklungsarbeit -bezüglich aller Komponenten- besitzt grundsätzlich eine wichtige Motivationsfunktion, weil die persönliche Entwicklung fuir viele Mitarbeiter ein erstrebenswertes Ziel bzw. ein Faktor der Arbeitszufriedenheit ist (vgl. Pleitner (1981a), S. 73).
Vgl. ebenso Simon (1997a), S. 174. Defizite in bezug auf die betriebswirtschaftliche Qualifikation bestehen eher an der Spitze, auf der zweiten Ebene ist diesbezüglich hAufig ein qualifizierter Kenntnisstand vorhanden.
Zu den Ausnahmen vgl. Abschnitt 4.2.1.4.3.
Einzelne Mitarbeiter haben sich hingegen -u.a. wegen der Veranderungen durch den Transformationsprozeß- in die innere Kündigung zurückgezogen.
Vgl. ebenso Mentzel (1989), S. 20 und Dubbert (1990), S. 97.
Das ist nach diesem Verständnis dann der Fall, wenn gleichzeitig geringe Personalauslastung und „freie Mittel“ vorliegen, was in mittelständischen Industriegüterunternehmen de facto fast nie zutrifft.
Vgl. ebenso Gilardi (1995), S. 137.
Vgl. Stiefel (1991), S. 161.
Diese kOnnen für bestimmte Qualifikationsinhalte oder für die Betreuung der Mitarbeiter bestimmter Leistungsprozesse zuständig sein.
Vgl. Stiefel (1996), S. 35.
Vgl. dazu auch Bagdasarjanz (1993), S. 4 ff.
Vgl. Mentzel (1989), S. 43 ff.
Vgl. Wtithrich (1984), S. 228 ff. und Stiefel (1991), S. 26 ff.
Aufgrund des im markt- und prozef3orientierten Unternehmen gewünschten aktiven Entwicklungsbeitrages der Mitarbeiter wird das angestrebte Qualifikationsprofil in aller Regel oberhalb dieses Minimalprofils anzusetzen sein.
Vgl. Gilardi (1995), S. 141. Die Ft111ung der Punkte in den einzelnen Feldern deutet eine zeitliche Prioritatenordnung an (• = kurzfristig, C = mittelfristig, 0 = langfristig erforderliche Qualifikation).
Vgl. Pleitner (1981a), S. 73.
Vgl. Gilardi (1995), S. 140.
Vgl. Mugler (1995), S. 340.
Vgl. Mentzel (1989), S. 44 und Fiedler (1994), S. 67 f.
Vgl. Mentzel (1989), S. 47 und Gilardi (1995), S. 140. Während die Ressourcenbeschrinkung allgemein als kalibrierender Faktor der Entwicklungsarbeit berücksichtigt wird, geht insbesondere die prozeßorientierte Literatur von der unhinterfragten Annahme aus, alle Mitarbeiter begriffen die „neue Arbeitswelt“ uneingeschränkt als Chance und seien berähigt und motiviert, sich entsprechend zu qualifizieren. Die Unternehmenspraxis zeigt, daß dies nur fuir einen Teil der Mitarbeiter zutrifft, während einem anderen Teil mindestens eine dieser Voraussetzungen (partiell) fehlt (vgl. ebenso Friedrich (1994), S. 10).
Die Ermittlung der Entwicklungsanforderungen steht dabei bewuBt am Anfang, um eine vom optimalen Qualifikationsstatus ausgehende Denkrichtung zu erreichen.
Zu den allgemeinen Vor- und Nachteilen interner bzw. externer Qualifikationsmaßnahmen für mittelständische Unternehmen vgl. Mugler (1995), S. 340 f.
Wobei „Personalentwicklung on the job“ haufig nur ein Euphemismus für das völlige Fehlen systematischer Personalentwicklung ist.
Insgesamt können den Mitarbeitern nur durch off the job-Maßnahmen ganzlich neue Perspektiven ihrer Entwicklung aufgezeigt und eröffnet werden.
Die konkrete Gewichtung beider Organisationsformen hängt vom konzeptionellen Neuigkeitsgehalt des Qualifikationsinhaltes ab. Zu konkreten Organisationsformen der Personalentwicklung off the job bzw. on the job vgl. Mentzel (1989), S. 178.
Zu einem späteren Zeitpunkt ktinnen wiederum Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, urn einem moglichen Absinken des Motivationspegels der Mitarbeiter zuvorzukommen oder die sozialkompetenzbezogene Qualifikation zu verfeinern usw. In großen mittelständischen Unternehmen mit eingespieltem Personalentwicklungssystem werden Programme mit den unterschiedlichen Schwerpunkten parallel angeboten, urn dem Entwicklungsbedarf (bezogen auf Einzelne oder Gruppen von Mitarbeitern) mOglichst kurzfristig bedarfsgerecht nachkommen zu können.
Fühlen die Mitarbeiter sich hingegen angegriffen oder fürchten sie Bloßstellungen, werden sie sich auf eine defensive Haltung zurückziehen, in der sie fuir die EntwicklungsmaBnahme nicht methr erreichbar rind. Grundsätzlich kOnnen sozialkompetenzbezogene Qualifikationsmaßnahmen über die Vermittlung gewisser Techniken hinaus nur dann erfolgreich sein, wenn sie in eine existierende Vertrauenskultur im Unternehmen eingebettet werden können.
Vgl. dazu auch Gaukel (1996), S. 17 ff.
Das Unternehmen wurde für sein Qualifikationsprogramm 1996 mit dem Deutschen Trainingspreis in Gold ausgezeichnet.
Eigene Darstellung.
Vgl. Heimerl-Wagner (1992), S. 132 ff.; Imai (1993), S. 86 ff. und Nippa/Klemmer (1995), S. 176.
Eigene Darstellung in Anlehnung an IBM (1995), S. 16.
Vgl. die Abschnitte 4.2.1.1. und 5.1. Die Zieldefinition kann z.B. durch operative Teilkonzepte wie Target Costing vorgespurt sein.
Vgl. Camp (1994), S. 16. Damit ist Benchmarking ein Instrument, welches den Blick nach auBen im Sinne einer aktiv-offensiven Konkurrenzorientierung nachhaltig installiert (vgl. Kleinfeld (1996), S. 19).
In aller Regel sollten die gesetzten Leistungsziele so ehrgeizig angelegt sein, daß sie nur mit Hilfe grundlegender Verbesserungsanstrengungen erreicht werden können.
Als Grundregel hat dabei zu gelten, daß die entwickelten Maßnahmen keine negativen Auswirkungen auf andere Leistungsprozesse haben dürfen.
Wie bereits angesprochen, können von den Prozeßteams auch Anregungen und Impulse für weft fiber ihren jeweiligen Bereich hinausreichende Verbesserungsmallnahmen ausgehen.
Vgl. die Abschnitte 4.2.1.4.3. und 5.2.
Unter Umständen greift auch das Steuerungssystem unterstützend ein, das bezüglich prozeßunspezifischer operativer Teilkonzepte die Multiplikation unternehmensinterner „best practices“ vorantreibt.
Umgekehrt tragt breite Personalentwicklungsarbeit zur Stärkung der Fahigkeit der Mitarbeiter zur aktiven Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen in den Leistungsprozessen bei.
Marktorientierte Leistungskennzahlen werden durch das Konzeptentwicklungssystem definiert (vgl. Abschnitt 4.2.1.4.3.).
Notwendige Voraussetzung hierfür ist allerdings eine weitgehende Widerspruchsfreiheit des markt- und prozeßorientierten Entwicklungsprozesses, der nicht durch veränderungsfeindliche Führungskräfte oder nicht kompatible Organisationselemente (wie nicht angepallte Gehaltssysteme, Beförderungskriterien usw.) in seiner Glaubwürdigkeit beschadigt wird.
Die im Rahmen der Expertenbefragungen in Konzernunternehmen bzw. deren Tochtergesellschaften mit fortgeschrittenem Erfahrungswissen bezüglich markt- und prozeßorientierter Unternehmensentwicklung gewonnenen Informationen flielßen nur insofern ein, als sie auf mittelständische Industriegüterunternehmen übertragbar sind.
Vgl. ebenso Tushman/Newman/Romanelli (1986), S. 35 ff. und Dunphy/Stace (1988), S. 321.
Vgl. dazu Carr/Johansson (1995), S. 167 ff.
Vgl. dazu v.a. die Abschnitte 4.2.1.1.2. und 4.2.1.1.3.
Vgl. Gomez (1993), S. 180. Ungeleitet-autonome ProzeBentwicklung würde dazu führen, daß die Leistungsprozesse durch unkoordinierte Entwicklung auseinanderdriften, konzeptionelles Know-how zur Erarbeitung von Entwicklungsmaßnahmen fehlt oder Lösungen mehrfach parallel entwickelt werden. Hier greifen die beschriebenen Funktionen der verschiedenen Entwicklungssysteme. Andererseits mull sich effektive Unternehmensentwicklung als Prozellentwicklung wesentlich auf das Know-how und die Erfahrung der Mitarbeiter in den Prozeilteams abstützen. Ms wesentliche Trager der Unternehmensentwicklung müssen die Prozeilteams deshalb fiber Autonomie in der ständigen Verbesserung ihrer Prozesse und im Experimentieren mit von ihnen entwickelten Lösungen verfügen.
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Waltert, M.J. (1999). Markt- und prozeßorientierte Unternehmensentwicklung. In: Markt- und Prozeßorientierung in mittelständischen Industriegüterunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08213-2_4
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