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Die Management-Holding als modernes Organisationskonzept

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Zusammenfassung

Nach der letzten großen Reorganisationswelle in den siebziger Jahren, in denen insbesondere eine Umstrukturierung zur Geschäftsbereichsorganisation Einzug hielt, sind in den letzten Jahren vermehrt Holdingkonstruktionen als organisatorische Gestaltungsform gewahlt worden. Das gilt sowohl für Großkonzerne wie Daimler-Benz, Viag oder RWE als auch für große Mittelständler wie beispielsweise Melitta, Wünsche oder Herlitz.386 Diese Entwicklung ist vor allem auf ein verändertes Wettbewerbsumfeld auf den Finanz- und Gütermarkten zurückzuführen. Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Marktnähe sind Anforderungen, denen sich die agierenden Unternehmen verstärkt gegenübersehen. Die Management-Holding wird in diesem Zusammenhang als eine unternehmerische Organisationsform betrachtet, die die Möglichkeit bietet, diesen Anforderungen gerecht zu werden.387

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Literatur

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    Fur die unzähligen Beiträge von Bühner vgl. stellvertretend (1986b), (1987), (1988), (1990e), (1991a), (1992b), (1992c), (1993b), (1993c), (1993d).Google Scholar
  10. 395.
    Bei der Finanz-Holding beschränken sich Interessen und Tätigkeit der Holding fast ausschließlich auf die Vermögensverwaltung. Einfluß auf die Unternehmensleitung hingegen wird idr nicht genommen. Da die reine Finanz-Holding auch in der Praxis selten vorzufinden ist, soil sie in dieser Untersuchung keine weitere Beachtung finden.Google Scholar
  11. 396.
    Literatur und Praxis sprechen vielfach „nur“ von operativer und strategischer Holding und setzen letztere mit der Management-Holding gleich. Schulte (1992) S. 37 sowie viele andere Autoren unterscheiden die strategische von der operativen Management-Holding. Dieser Argumentation soil in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden, wobei die Begriffe Holding, strategische Management-Holding und Management-Holding synonym verwandt werden.Google Scholar
  12. 397.
    Buhner (1990e) S. 300.Google Scholar
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    Vgl. Bühner (1992b) S. 33 f.; ebenso Schulte (1992) S. 30.Google Scholar
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    Vgl. Lutter (1995) S. 12.Google Scholar
  15. 400.
    Zu der Verteilung von Führungsverantwortungen in einer strategischen Management-Holding vgl. Scheffler (1992b) S. 51 f. sowie Bühner (1992b) S. 145 ff.Google Scholar
  16. 401.
    Stellvertretend zum Problem der Doppelvorstandsmandatschaft vgl. Decher (1990) S. 19 ff.Google Scholar
  17. 402.
    Vgl. Scheffler (1992b) S. 51.Google Scholar
  18. 403.
    Vgl. Bühner (1987) S 42.Google Scholar
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    Vgl. Hoffmann, F. (1987) S. 232 f.Google Scholar
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    Vgl. Ders. (1995) S. 145.Google Scholar
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    Vgl. Lutter (1995) S. 5.Google Scholar
  23. 408.
    Vgl. Bühner (1987) S. 42.Google Scholar
  24. 409.
    Vgl. Ache (1987) S. 224.Google Scholar
  25. 410.
    Vgl. Bleicher (1987) S. 226 f.Google Scholar
  26. 411.
    Vgl. Lutter (1995) S. 16 sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  27. 412.
    Vgl. Bühner (1990c) S. 301.Google Scholar
  28. 413.
    Vgl. Kraft (1995) S. 36 u. 44; für eine nahere Analyse der geeigneten Rechtsformen unter den genannten Prüfkriterien vgl. ebenda.Google Scholar
  29. 414.
    Vgl. Keller (1993) 5.42 ff.Google Scholar
  30. 415.
    Vgl. Schulte (1992) S. 26.Google Scholar
  31. 416.
    Vgl. Bühner (1992b) S. 39 f.Google Scholar
  32. 417.
    Interview mit Herrn Dr. Manfred Bemau.Google Scholar
  33. 418.
    Auf diesen Aspekt verweist Scheffler (1992b) S. 21; er hält die Holding-Idee für eine weitere Stufe in der Entwicklung der Divisionalisierung.Google Scholar
  34. 419.
    Interview mit Herrn Kai Wünsche.Google Scholar
  35. 420.
    Die Unterscheidung der Geschäftsbereiche nach Produkten und Absatzregionen ist nicht zwingend. Sie kann ebenso nach anderen Kriterien, wie z.B. Kunden oder Kundengruppen erfolgen. Gleiches gilt für die Zuordnung der Zentralbereichs-Funktionen bei der Management-Holding. Beides spiegelt jedoch die in der Praxis üblichen Strukturierungen wider.Google Scholar
  36. 421.
    Vgl. Bühner (1992b) S. 27 f.Google Scholar
  37. 422.
    Vgl. Bleicher (1992a) S. 69 f.; vgl. ebenso Obermeier (1992) S. 104, Steinbeis (1992) S. 156.Google Scholar
  38. 423.
    Auf die Bedeutung solcher „soft facts“ verweist Sommerlatte (1987) S. 234 f.Google Scholar
  39. 424.
    Vgl. Bühner (1992b) S. 28 ff.Google Scholar
  40. 425.
    Vgl. Bleicher (1992a) S. 73 f.Google Scholar
  41. 426.
    Herlitzag (1996) S.45.Google Scholar
  42. 427.
    Vgl. Bühner (1992b) S. 28.Google Scholar
  43. 428.
    Vgl. ebenda, S. 19 f.; ebenso Bleicher/ Kraehe (1992) S. 67 f.Google Scholar
  44. 429.
    Vgl. Bühner (1992b) S. 19 f.Google Scholar
  45. 430.
    Auf die Vorteilhaftigkeit transparenter Untemehmensstrukturen wird immer wieder verwiesen. Vgl. hierzu stellvertretend Herlitz AG (1996) S. 45 f. owie Lutter (1995) S. 4.Google Scholar
  46. 431.
    Vgl. Schulte (1992) S. 17 f., Bleicher (1992a) S. 69.Google Scholar
  47. 432.
    Vgl. Bühner (1993a) S. 7; Schulte (1992) S. 17 f.Google Scholar
  48. 433.
    Vgl. Bleicher (1992a) S. 69.Google Scholar
  49. 434.
    So stieg die Zahl der Mergers and Acquisitions-Transaktionen zwischen 1985 und 1989 von 1299 auf 2640. Vgl. Bühner (1992b) S. 24 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

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