Zusammenfassung
Neben der Erarbeitung des theoretischen Instrumentariums ist es vor allem auch Ziel dieser Arbeit, problemspezifische Lösungsvorschläge aufzuzeigen und konkrete Empfehlungen für die Gestaltung von Internationalisierungsstrategien im Messewesen zu formulieren. Insofern wird ein entscheidungsorientierter Forschungsansatz verfolgt, der sich auch an dem Kriterium der Praxisrelevanz messen lassen muß404. Dies erfordert, daß sowohl die verwendeten Modelle und Methoden als auch die erarbeiteten Forschungsergebnisse für relevante Problemstellungen der Praxis Verwendung finden können und zumindest potentiell von Nutzen sind405.
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Literatur
Vgl. Tomczak, T. (1992): Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. Ein Plädoyer für den qualitativen Forschungsansatz, in: MARKETING ZFP, Heft 2, II. Quartal 1992, S. 77.
Vgl. auch Heinen, E. (1991b): a. a. O., S. 12.
Vgl. Simon, H. (1986): Herausforderungen an die Marketingwissenschaft, in: MARKETING ZFP, 3/1986, S. 205.
Vgl. Braun, W. (1993): Forschungsmethoden der Betriebswirtschaftslehre, in: Wittmann, W. (Hrsg.), (1993): a. a. O., Sp. 1228.
Braun, W. (1993): a. a. O., Sp. 1224.
vgl Tomczak, T. (1992): a. a. O., S. 77 ff.
Zu den Forschungsmethoden und ihrer Kritik vgl. Dichtl, E. (1989): Symptome einer Fehlentwicklung in- ZFP 1/1989, S. 70 f.
Tomczak, T. (1992): a. a. O., S. 77ff;
vgl. auch Lamnek, S. (1989): Qualitative Sozialforschung, Band 2, Methoden und Techniken, München, S. 5 ff.
Vgl. Braun, C. (1995): a. a. O., S. 87.
Basis dieser Untersuchung ist eine Sonderauswertung von 50 persönlichen Expertengesprächen anhand eines teilstrukturierten Fragebogens durch den Verfasser im Rahmen von Messeprojekten der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner GmbH (München). Der Schwerpunkt der in den Jahren 1996/1997 durchgeführten Erhebungen lag bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern aus den Branchen Maschinenbau, Informations-, Telekommunikations- sowie der Verkehrstechnik.
Zur Befragung als Erhebungsmethode und die Diskussion weiterer Erhebungsmethoden vgl. beispielhaft Berekoven, L, Eckert, W., Ellenrieder, P. (1993): Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendungen, 6. aktualisierte Auflage, Wiesbaden, S. 88 ff.
Vgl. Fragebogen im Anhang II.
Vgl. Liste der Befragungsteilnehmer im Anhang I.
Die Wahl des 3-Jahreszeitraumes erfolgte, um die Beeinflussung durch Turnusschwankungen von Großmessen soweit wie möglich zu eliminieren.
Vgl. Auma E. V. (1994): Die Aufwendungen deutscher Unternehmen für Beteiligungen an Messen und Ausstellungen in Deutschland, Köln, S. 15.
Vgl. Abschnitt D. 2. 2.
Vgl. hierzu und zu den nachfolgenden Ausführungen der Abschnitte D. 2.1 sowie D. 2. 2.
Vgl. Abschnitt A. 2 bzw. das Folgekapitel E. 4.
Vgl. Kapitel A. 1.
Anm.: Diese Frage war zunächst im Fragebogen nicht vorgesehen. Aufgrund ihrer Relevanz wurde sie im weiteren Verlauf der Exploration jedoch handschriftlich nachgetragen. Bei den davorliegenden Gesprächen erfolgte eine telefonische Nacherhebung.
vgl hierzu Kapitel D. 2. 4. Dieses Ergebnis kann mithin auch als Reaktion auf die o. a. hohe Spezifität des Faktoreinsatzes und die resultierende Markteintrittsbarriere im Hinblick auf die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal interpretiert werden.
Vgl. auch die qualitativen Erhebungsergebnisse in Abschnitt E. 2. 2.
Vgl. beispielhaft Grimm, U. (1983): Analyse strategischer Faktoren: Ein Beitrag zur Theorie der strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden;
Pümpin, C. (1983): Management strategischer Erfolgspositionen, 2. Aufl., Bern 1983;
Peters,T.; Waterman, R. (1982): In Search of Excellence, New York, 1982;
Lange, B. (1982): Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren und Grenzen ihrer empirischen Fundierung, in: Die Unternehmung, 36. Jg. 1982, S. 27 ff.;
Patt, P.-J. (1988): Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, Diss., Frankfurt am Main, 1988;
Venohr, B. (1989): “Marktgesetze” und strategische Unternehmensführung: Eine kritische Analyse des PIMS-Programms, Wiesbaden 1989;
Rehkugler, H. (1989): Erfolgsfaktoren der mittelständischen Unternehmen, in: WISU, Heft 1/1989, S. 626 ff.
Vgl. Nagtegaal, H. (1977): Wie überlebt mein Unternehmen? Experience Curve & Produktportfolio, Wiesbaden 1977, S. 21
Vgl. Zapf, J. (1990): a. a. O., S. 10.
Vgl. Buzzell, FTD.; Gale, B. T.(1987): The PIMS Principles: Unking Strategy to Performance, New York, 1987 S. 1 f.;
vgl. auch Benkenstein, M.(1997): a. a. O., S. 120.
Vgl. auch Heinen, E.(1991b): a. a. O., S. 23.
PIMS: Profit Impact of Market Strategies, vgl. hierzu Buzzel, ft D.; Gale, B. T. (1987): a. a. O., S. 1 ff bzw Buzzel, ft D.; Gale, B. T. (1989): a. a. O.
Vgl. Peters, T. J.; Waterman, H.(1994): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 5. Aufl., München et al., 1994.
Vgl. Benkenstein, M. (1997): a. a. O., S. 117 f.
Sowohl die PIMS-Studie als auch das 7-S-Modell von Peters/Waterman weisen auf die Relevanz dieser Dimension hin. Vgl. Buzzell, FT D.; Gale, B.(1987): a. a. O., S. 27 ff.;
Peters, T.J.; Waterman, ft. H.(1994)- a. a. O S. 10.
zu den strategischen Zielsystemen einer Unternehmung, vgl. Benkenstein, M. (1997): a. a. O., S. 116 ff.
Vgl. Gälweiler, A. (1986): Unternehmensplanung: Grundlagen und Praxis, bearbeitet und ergänzt von M. Schwaninger, Frankfurt am Main, 1986, S. 133.
Vgl. Gälweiler, A. (1986): a. a. O., S. 132.
Antwortkategorien 1 und 2 der Frage 8. 2 im quantitativen Teil des Fragebogens.
Vgl. Zapf, J. (1990): a. a. O., S. 40.
Vgl. Grimm, U. (1983): a. a. O., S. 6 f.
Zu den statistischen Methoden vgl. Backhaus, K.; Erichson, FT; Plinke, W.; Weiber, R. (1996): Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, 8. verb. Aufl., Berlin et al., S. 56 ff.
Vgl. Lange, B. (1982): a. a. O., S. 28 f.
Da der Fokus dieses Untersuchungsabschnittes auf den strategischen Implikationen liegt, werden diese Ergebnisse nur verbal beschrieben.
Vgl. hierzu Abschnitt D.1.
Aufgrund des umfassenden Spektrums an potentiellen Messethemen kann hier keine einheitliche Aussage getroffen werden. Grundsätzlich kann im Ergebnis der qualitativen Gespräche festgehalten werden, daß alle Messegesellschaften bestrebt sind, das zur Verfügung stehende Ausstellerpotential möglichst vollständig abzudecken. Dies soll einerseits zu einer positiven Qualitäts- und Ergebnisbeurteilung der Nachfrager beitragen, andererseits aber auch zur Realisation von Economies of scale führen. Die Aussteller- und Besucherpotentiale werden dabei wesentlich durch das oben diskutierte IR-Paradigma determiniert.
Vgl. Abschnitt A. 2.
Vgl. Abschnitt C. 3. 3.
Im Gegensatz zur Komplexitätsvermeidung bzw. -reduktion wird bei der Komplexitätsbeherrschung ein bestimmter Grad der Komplexität als gegeben angenommen. Die Strategien der Komplexitätsbeherrschung zielen dementsprechend darauf ab, diesen Komplexitätsgrad möglichst wirtschaftlich zu bewältigen. Vgl. Homburg, C. (1997): a. a. O.S. 150 f.
Diese Strategie zahlt sich somit sowohl für den Anbieter als auch die Nachfrager aus. Neben den sinkenden Kosten der Leistungserstellung bietet sie dem Anbieter zusätzlich die Gelegenheit zu Preisfestsetzungen über dem Marktpreis. Für den Nachfrager führt diese Strategie zu der Reduktion von lieferantenverursachten Beziehungskosten bzw. zur Vermeidung von Transaktionskosten des Lieferantenwechsels. Vgl. Grönroos, C. (1995): Die Herausforderung im Dienstleistungswettbewerb — Wirtschaftlichkeitsvorteile durch guten Service, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.), (1995): a. a. O., S. 70 ff.
Vgl. Metfert, H., Bruhn, M. (1997): a. a. O., S. 326 f.
Mittelwert 1,33 zu 1,67 auf der 5-stufigen Skala (1 = sehr hohe Bedeutung, 5 = keine Bedeutung)
Vgl. hierzu Abschnitt D. 2. 5 (Exkurs).
451, 3 Tsd. qm Hallenfläche.
Eike Markau spricht in diesem Zusammenhang von einem “Tycoon, der für einen Taifun im Messegeschäft sorgen kann”. (O. V. (1996): Tycoon sorgt für Taifun im Messegeschäft, in: Die Welt, Beilage Welt Report: Messen und Kongresse, S. WR 10.
Der Übernahmepreis entspricht damit rd. dem 42-fachen des addierten Gewinns n. St. der sechs deutschen Großmessegesellschaften (Hannover, Frankfurt, Köln, Düsseldorf, Berlin, München). Ziel von United News & Media ist nach Presseberichten die Zusammenführung von Blenheim mit der ebenfalls im Messegeschäft tätigen Tochter Miller Freemann.
Vgl. Deutsche Messe AG (1996): Geschäftsbericht 1995, Hannover.
Der Blenheim-Geschäftsbericht entspricht den Auditing Standards gem. Bulletin 1995/1 “Disclosures relating to corporate governance” des Auditing Practice Board. Vgl. Blenheim Group PLC (1996): a. a. O., S. 30.
“Excess of the fair value of the purchase price over the fair value of net assets acquired.” Blenheim Group PLC (1996): a. a. O., S. 36. Anm: In Deutschland ist die Behandlung des “Goodwill” im Rahmen des Bilanzrichtliniengesetzes (insbesondere § 309 Abs. 1 HGB i. V. m. § § 300, 308 HGB) geregelt. Demnach kann eine Aktivierung bzw. Passivierung alternativ auf der Basis der sog. Buchwert- bzw. Neubewertungsmethode im Rahmen der Erstkonsolidierung erfolgen. In Anlehnung an § 7 Abs. 1 Satz 3 EStG ist demnach eine Abschreibungsdauer von 15 Jahren für den Goodwill vertretbar. In den USA wird eine 40-jährige Abschreibungsdauer gehandhabt. Vgl. hierzu: Funk, J. (1992): Der Goodwill aus Sicht des Konzernabschlusses und der Unternehmensbewertung, in: Busse von Colbe, W.; Coenenberg, A. G.(Hrsg.): a. a. O., S. 280 f.
Vgl. Blenheim Group PLC (1996): a. a. O., S. 12.
Vgl. Deutsche Messe AG (1996): a. a. O., S. 34 ff.; Blenheim Group PLC (1996): a. a. O., S. 32 ff.
Unter Einbezug der (infiationsbedingten) Steigerung der Wiederbeschaffungskosten muß die Investitionssumme über den Abschreibungen liegen (Faustformel: Investitionen 2 1,2 Afa), wenn kein Substanzverzehr eintreten soll.
Zu prüfen wäre allerdings, inwieweit ein Abschreibungszeitraum von 20 Jahren angemessen ist. Unterstellt man eine reale Nutzungsdauer von bspw. 30 Jahren, so steigt der Vorstrategie-SHV der Deutschen Messe AG theoretisch um etwa 170 Mio. DM.
Da die Steuerbilanz nicht vorliegt, wurde der durchschnittliche Steuersatz mit 50 % angenommen. Hierbei wurde das in der Handelsbilanz angegebene “Schütt-aus-Hol-zurück”-Verfahren mit einer Steuerbelastung von 35 % und ein Hebesatz für die Kapitalertragssteuer von 400 (Steuerquote 20 %) unterstellt. Beide Effekte sind jedoch nicht additiv zu sehen, so daß die angenommene Steuerbelastung von 50 % als realistisch erscheint.
Hierin ist auch der Umsatz der 19 Fachzeitschriften enthalten, deren Umsatzanteil aus dem Geschäftsbericht nicht hervorgeht.
Lt. Geschäftsbericht fanden hiervon 10 Messen im Ausland mit voraussichtlich deutlich geringerem Umsatz pro Messe statt.
Neben der angeführten nachteiligen Finanzierungsstruktur hat dies auch zu einem sehr hohen Anteil kurzfristiger Verbindlichkeiten geführt (insgesamt 335 Mio. DM Fremdkapital mit einer Laufzeit 1 Jahr). Da diese mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht durch den lfd. Cash-flow abgelöst werden konnten, mag hierin ein möglicher Grund für den 1996 erfolgten Unternehmensverkauf gelegen haben.
Blenheim realisierte 1995 37,2 % des Umsatzes in Frankreich, 26,1 % in den USA, 10,6 % in Deutschland, 6,2 % in den sonstigen Ländern und lediglich 20 % im Heimatmarkt Großbritannien. Vgl. Blenheim Group PLC (1996): a. a. O., S. 38.
Nach Auskunft von befragten Messegesellschaften kann die Anmietung von einem qualifiziertem Gelände bereits für ca. 2,5 - 3,5 DM pro qm Bruttohallenfläche und Tag (vor Verhandlung) erfolgen. Unterstellt wird eine durchschnittliche Messedauer von 15 Tagen inkl. Auf- und Abbau. Es soll hierbei zunächst nicht berücksichtigt werden, daß die großen Messen der Deutschen Messe AG aus Kapazitätsgründen lediglich in Hannover stattfinden können und tw. eine längere Geländebelegung erfordern.
Hierbei wird berücksichtigt, daß eine Reihe von Messeveranstaltungen der Deutschen Messe AG außerhalb Hannovers (z. B. in Bremen oder im Ausland) stattfinden.
Vgl. Abschnitt D. 2. 5.
Bruttoanlagewert per 1.1.1995 für Grundstücke und Gebäude gem. Anlagespiegel des Geschäftsberichtes der Deutschen Messe AG. Damit betragen die (historischen) Anschaffungskosten pro qm-Bruttofläche rd. 2,3 TDM, so daß erhebliche stille Reserven zu vermuten sind.
Jeweils Annahmen (damit würden die Kosten für Instandhaltung/Versicherung und die rein geländebezogenen Personalkosten jeweils bei rd. 31 Mio. DM liegen).
Der Kostennachteil ist insbesondere die Folge eines zu niedrigen Kapazitätsumschlages. Unter der Verwendung der aufgezeigten Werte müßte er bei rund 7 liegen (vermietete Bruttofläche zu Bruttohallenkapazität), de facto liegt er bei etwa 5. Ursächlich hierfür ist vor allem die Größe des Messeplatzes. Zu berücksichtigen ist, daß ein Teil des Geländes aus “Festständen” besteht, die i. d. R. nur einmal im Jahr genutzt werden.
In dem Geschäftsbericht der Deutschen Messe AG wird deshalb zurecht auf die signifikative Umwegrentabilität für Hannover und die umliegende Region hingewiesen.
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Stoeck, N. (1999). Empirische Exploration zur Validitätsprüfung der Strategiesystematik und Ableitung von Erfolgsfaktoren. In: Internationalisierungsstrategien im Messewesen. Marketing und Innovationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08172-2_5
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