Zusammenfassung
Die These, daß in einer Planungs- und Kontrollkonzeption ein hinsichtlich des praktischnormativen Forschungsziels dieser Arbeit geeignetes Mittel zu sehen ist, wird durch empirische Untersuchungsergebnisse gestützt: Fast die Hälfte aller in der Praxis anzutreffenden Planungs- und Kontrollsysteme basieren auf bereits existierenden Lösungen.1
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Literatur
Vgl. Haas, M. O.: Planungskonzeptionen, S. 250
Bei Zielkonflikten wird dem Ziel der Nachvollziehbarkeit der Verfahrensschritte und der gesamten Vorgehensmethodik Vorrang vor dem formalen Streben nach einer ausgewogenen Gliederung eingeräumt. Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 186 ff. Bezüglich der Ablauforganisation der Produktentwicklung (vgl. Schritt 7.3 in Abbildung 59) sei angemerkt, daß Ablauf und Timing des Planungs- und Kontrollprozesses — wegen der Bedeutung des Faktors Zeit – selbst Gegenstand des Planungs- und Kontrollsystems der Integrativen Produktentwicklung sind.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 207
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 201 Die Empfehlung, insbesondere durch die Gestaltung der Planungs- und Kontrollsystematik die Qualität der Produktentwicklung zu verbessern, wird durch die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von Hauschildt gestützt. Werden innovative Problemstellungen ungeplant und unkontrolliert bearbeitet, so fehlen dem Entscheidungsträger konzeptionelle Vorschläge, die ihn in die Lage versetzen, relevante Informationen zu bestimmen und sachgerecht zu verknüpfen: die Informationsbeschaffung erfolgt weitgehend orientierungsund beziehungslos, und es werden vorhandene Informationen nur in geringem Umfang verarbeitet (vgl. Hauschildt, J.: Informationsverhalten, S. 377 und 392).
Vgl. Abschnitte 2.3.2
Hierbei handelt es sich um eine Gestaltungsaufgaben der Metaplanung und -kontrolle des Planungs- und Kontrollsystems der Integrativen Produktentwicklung (vgl. Kapitel 6.2).
Diese Gestaltungsdimension dient der Abgrenzung des betrieblichen Geltungsbereichs des Plans (z. B. Abteilung, Profit Center)
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 193
Grünig sieht diesen Schritt erst im Anschluß an die detaillierte Festlegung aller Pläne vor (vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 186).
Im Sinne von Abbildung 20
Vgl. Kapitel 3.2
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2
Vgl. Berthel, J.: Zielorientierte Unternehmungssteuerung, S. 18
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 210 f.
In den folgenden Ausfuhrungen wird nur noch die Integrative Produktentwicklung (vgl. zu diesem Begriff Kapitel 3.4) betrachtet, weil — wie in Kapitel 3.4 und 5.8 erortert — die Neugefaflte Managementkonzeption als theoretischer Bezugsrahmen fur die Planung und Kontrolle von Produktentwicklungen der Klassischen Managementkonzeption überlegen ist.
Zu den Begriffen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination vgl. Abschnitt 4.2.4
Vgl. Kapitel 6.2
Vgl. Abbildung 10
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 203. Ebenso: Topfer, A.: Planungs- und Kontrollsysteme, S. 104
Vgl. Kapitel 3.3
Die Realisation der Planungen auf den Ebenen des innovativen Produktes sowie der Kombinations- und Transformationsprozesse kann, soweit sie sich nur auf materielle Produktkomponenten beziehen, bereits am Ende des Fertigungs- und Beschaffungszyklus abgeschlossen sein. Zahlen hingegen auch Dienstleistungen wahrend des Nutzungszyklus und Entsorgungszyklus zu den innovativen Bestandteilen des Leistungsbündels „Produkt“, so ist die Realisation erst am Ende des Entsorgungszyklus abgeschlossen. Die in dieser Arbeit empfohlene Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklus stellt sicher, daB ein Verzicht auf die Betrachtung der beiden letztgenannten Zyklen nicht versehentlich, sondern auf der Basis einer bewuCten Entscheidung erfolgt.
Vgl. Abschnitt 2.4.2
Zum Aspekt der Einfuhrung einer Prozefünvention im Unternehmen vgl. auch Abbildung 21
Vgl. die Ausfuhrungen zur Neugefaflten Managementkonzeption in Abschnitt 2.2.3.3
Vgl.AbbildunglO
Vgl. Abbildung 13
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 204 f. Da es sich bei der Planung und Kontrolle der Integrativen Produktentwicklung nicht um eine periodische Planung handelt, kommt dieser Gestaltungsoption nur innerhalb der Planungs- und Kontrollkonzeption Bedeutung zu.
Nur mit zweiter Prioritat sollte die Moglichkeit genutzt werden, die Plane durch Reihung zu verketten und induktiv zu entwickeln (vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 204 f.).
Vgl. Bleicher, K.: Metaplanung, Sp. 1125; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 176
Zum Gegenstromverfahren vgl. auch Abschnitt 2.2.4.4
Das Gegenstromverfahren sichert die Coordination und Integration der Plane. Vertikale Inkonsistenzen werden erkannt und beseitigt, bevor der deduktive Ableitungsprozefi das ganze System durchlauft. Durch diese kurzen Rückkopplungsschleifen wird insbesondere der Zeitbedarf der Planaufstellung und inhaltlichen Anpassung verkürzt (vgl. Topfer, A.: Planungs- und Kontrollsysteme, S. 115). Diese Sichtweise entspricht dem zentralen Grundgedanken der Neugefafiten Managementkonzeption, daB in einem Plan kein abschlieCender Imperativ, sondern eine mit Selektionsrisiken behaftete und daher zu hinterfragende Vorsteuerung zu sehen ist. Zur Uberlegenheit des Gegenstromverfahrens vgl. auch Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 191 ff.
Zu den Flexibilitatsvorteilen des Gegenstromverfahrens gegenüber der induktiven und deduktiven Ableitung vgl. auch Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 76 ff. (insbesondere S. 84 f).
Der Begriff „Plane“ ist dabei weit zu fassen. Er bedeutet nicht, daB diese in der hier unterstellten Abgrenzung und formalisierten Form vorliegen müssen. Unterstellt wird lediglich, daB fur die ubergeordneten Funktionen im Unternehmen Zielvorstellungen vorliegen, die Implikationen fur die Ziele der Integrativen Produktentwicklung zur Folge haben.
Vgl. Kapitel 3.3
Im Falle des „demand pull“ dominieren Anforderungen seitens des Absatzplans die Produktentwicklung.
Für die Differenzierung zwischen den Planungsebenen des Produktes sowie der (Combinations- und Transformationsprozesse (einschlieBlich der zugehorigen Produktionsfaktoren) spielen ausschlieBlich sachliche, jedoch keine zeitlichen Aspekte eine Rolle — eine zeitliche Verkettung existiert daher nicht.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.5
Hierfur sprechen nicht nur die Ergebnisse empirischer Untersuchungen, sondern auch die Uberlegung, daB die Einhaltung des Liquiditatsziels auf der Ebene des Unternehmens insgesamt sichergestellt werden muB (vgl. Kapitel 3.3).
Aus darstellungstechnischen Gründen wird auf die Abbildung der Schnittstellen zu den drei ubergeordneten Planen (strategischer Plan, F&E-Plan, Absatzplan) verzichtet.
Vgl. die Klassifikation der Produktionsfaktoren in Tabelle 18
Letztere verfugen nur uber eine vertikale Schnittstelle zur Integrativen Produktentwicklung. Sie sind jedoch uber horizontale Schnittstellen mit denjenigen unternehmensintemen Planen verbunden, die auf eine unmittelbare Realisierung des innovativen Produktes gerichtet sind.
Vgl. Abbildung 59
Vgl. Abschnitte 2.2.4.4 — 2.2.4.6
Vgl. Bleicher, K.: Metaplammg, Sp. 1121
Zu den Gestaltungsdimensionen der Planungs- und Kontrollsystematik, -methodik und -organisation vgl. Die Abschnitte 2.2.4.4 — 2.2.4.6.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 212
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 210 f.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 211
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 173 und 181 f.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2
Vgl. Abbildung 59
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 213
Zu den Zielen von Planung und Kontrolle vgl. Kapitel 4.2
Bei der Planfortschrittskontrolle stehen Zwischenergebnisse bei der Formulierung der Systematik, Methodik und Organisation (sogenannte Meilensteine) im Vordergrund.
Vgl. die Einleitung zu Kapitel 4.1
Vgl. Kirsch, W.: Planung, S. 74
Vgl. Topfer, A.: Planungs- und Kontrollsysteme, 84; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 66 ff.
Vgl. Chrnielewicz, K.: Forschungskonzeptionen, S. 6
Zu den Kategorien wissenschaftlicher Aussagen vgl. Tabelle 1
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 215
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 194
Vgl. auch Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 44
Nach Stevens und Burley benotigt man in der Industrie durchschnittlich ca. 300 Produktkonzepte, um ein erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen (vgl. Stevens, G. A./Burley, J.: 3,000 Raw Ideas, S. 16 f.).
Vgl. Abschnitt 2.1.2.1 und insbesondere Tabelle 2
Vgl. Tabelle 4
Auf dieses Problem wird jedoch nicht an dieser Stelle, sondern anschlieBend im Rahmen der Berücksichtigung des Phanomens der Unsicherheit eingegangen. Aus diesem Grund wird in den unmittelbar folgenden Ausführungen vereinfachend ebenfalls noch von der Pramisse sicherer Erwartungen ausgegangen.
Siehe Abschnitt 2.1.2.1 und insbesondere Tabelle 3
Siehe Abschnitt 2.1.2.2
Vgl. Tabelle 3
Die letztgenannte Kategorie von Zielen umfafit neben den Extremierungszielen auch solche Ziele, bei denen analog zu den Satisfaktionszielen zwar ein (vorlaufiges) Mindestanspruchsniveau definiert wird, eine Uberschreitung dieses Mindestniveaus führt aber zu einem Zusatznutzen, der von dem AusmaB der Uberschreitung abhangt und den Entscheidungstrager zu einer Anpassung des Anspruchsniveaus veranlaBt. Zur Begrundung der vorgeschlagenen Modifikation der Klassifikation von Chmielewicz sei auf die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2.5 zur Hypothese der Anspruchsniveauanpassung von Simon und die Ergebnisse deskriptiver Forschungsarbeiten verwiesen. Letztere bestatigen die Gültigkeit der Hypothese der Anspruchsniveauanpassung bei innovativen Entscheidungsprozessen: in der Regel werden keine Extremierungsziele, sondern Satisfaktionsziele definiert, und bei einer Erreichung eines zufriedenstellenden AusmaBes Anhebungen des Anspruchsniveaus vorgenommen.
Hierbei kann es durchaus sinnvoll sein, fur dasselbe Zielobjekt und dieselbe Zieleigenschaft sowohl ein Satisfaktionsziel i. e. S. als auch ein Ziel mit Hohenpraferenzrelation zu definieren. Beispielsweise stellt ein Satisfaktionsziel i e. S. fur einen Emissionswert des Produktes die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften sicher. Ein auf denselben Emissionswert gerichtetes Ziel mit Anspruchsniveauanpassung tragt zugleich der Tatsache Rechnung, daB Kunden bereit sind, fur umweltbewuBte Produkte einen hoheren Preis zu entrichten.
Zu normalen und anomalen Zuordnungen von Zieleigenschaften und Skalenarten vgl. Abschnitt 2.1.2.1.
Das eben Gesagte soil am Beispiel mehrerer alternativer Konzepte fur einen Pkw erlautert werden. Der maximal zulassige Benzinverbrauch soil unter 5 Liter je 100 km liegen (quantitative Zieleigenschaft). Urn nicht den Benzinverbrauch jedes Pkw auf einer Kardinalskala messen zu mussen, konnen die Alternativen beispielsweise durch einfache Schatzungen in drei Klassen mit hohem, mittlerem und niedrigem Benzinverbrauch eingeteilt werden (anomale Zuordnung auf komparativem Niveau). Alternativen mit hohem Benzinverbrauch scheiden nach dieser Vorselektion bereits aus der weiteren Betrachtung aus. Nur bei Alternativen mit niedrigem oder mittlerem Benzinverbrauch wird anschliefiend der Benzinverbrauch noch genau (das heiBt quantitativ) gemessen. Diese Empfehlung ist, wie empirische Untersuchungen zeigen, ebenfalls praxisnah: in realen innovativen Entscheidungsprozessen werden die Moglichkeiten der Transformation von Skalen hoherer MeBgenauigkeit in Skalen mit geringerer Prazision in weitem Umfang genutzt (vgl. Hauschildt, J.: Ziele, S. 729).
Soweit hiervon mit vertretbarem Aufwand kein Erfolg zu erwarten ist, sind auf übergeordneten Hierarchieebenen auch Zielrevisionen — bis hin zur Wahl der Unterlassungsalternative — in Erwagung zu Ziehen.
Zum entscheidungsorientierten Effizienzbegriff vgl. Abschnitt 2.1.2.1
Eine Losung des Mehrzielproblem erfordert in der Regel eine Gewichtung der Ziele (vgl. Abschnitt 6.2.2.2). Die klare Trennung zwischen Satisfaktionszielen i.e.S. und Zielen mit Anspruchsniveauanpassung verhindert, dafi auch Satisfaktionsziele i. e. S. gewichtet werden. Eine Gewichtung von Satisfaktionszielen ist aus entscheidungstheoretischer Sicht hierbei nicht nur unnotig (vgl. Abschnitt 2.1.2.1), sondern problematisch: einerseits sind Fehleinschatzungen der Entscheidungstrager bei der Gewichtung der Ziele zu beftirchten. Andererseits kann mit zunehmender Anzahl der Ziele der Aufwand fur die Zielgewichtung exponentiell ansteigen (z. B. bei einer Zielgewichtung durch einen paarweisen Vergleich von Zielen).
Auf der hier besprochenen übergeordneten Ebene der Metaplanung und -kontrolle kann der Algorithmus als Methodik zur Gestaltung der Systematik von Planungs- und Kontrollsystemen (vgl. Abschnitt 6.2.2) empfohlen werden.
Vgl. Holzwarth, J.: Differenzrechnungen, S. 199 ff.
Auch Produkteinzelkosten konnen entscheidungsirrelevant sein. Beispielsweise sind bei der Gestaltung einer Produktkomponente diejenigen Produkteinzelkosten irrelevant, die von der Modifikation der Komponente unberührt bleiben. Als Beispiel fur solche „Komponentengemeinkosten“ konnen Vertriebseinzelkosten genannt werden.
Im Gegensatz zur systemkoppelnden Koordinationsfunktion soil diese Aufgabe der systembildenden Koordination ex ante die Adaptionsfahigkeit des Planungs- und Kontrollsystems an unsichere Umweltzustande gewahrleisten.
Vgl. Anforderung C in Kapitel 4.2 und
Zum Beitrag der Planung zur Risikoreduktion vgl. auch Farny, D.: Risk Management, Sp. 1756
Vgl. Abschnitt 2.1.2.3 Kann der Entscheidungstrager Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten der Umweltzustande und/oder die Handlungskonsequenzen der verschiedenen Alternativen angeben, so liegt eine Entscheidung unter Risiko vor. 1st selbst dies nicht moglich, so wird von UngewiBheit gesprochen. Hat sich der Entscheidungstrager fur eine Alternative entschieden, so sind als Folge der Unsicherheit positive oder negative Abweichungen von dem Erwartungswert des Ergebnisses moglich. Hierfur wird in dieser Arbeit das Begriffspaar Chance und Gefahr verwendet. Eine klare Trennung kann hinsichtlich des zeitlichen Bezugs vorgenommen werden: Wahrend das Phanomen Unsicherheit ein Entscheidungsfeld vor einem EntschluB fur eine bestimmte Alternative charakterisiert („praedezisionaler Bereich“ im Sinne von Mag), sind die von der gewahlten Alternative abhangigen Phanomene Gefahr und Chance Folgen einer Entscheidung und treten erst nach einem EntschluB (oder einer Planverabschiedung) auf (vgl. Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 13).
Vgl. bspw. Werners, B./Zimmermann, H.-J.: Risikoanalyse, Sp. 1743
Vgl. auch die analogen Uberlegungen von Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 23 sowie Tabelle 4
Vgl. die Klassifikation von Hypothesen in Abschnitt 4.1.3.1
Vgl. Famy, D.: Risk Management, Sp. 1751
Hier besteht innerhalb des Entscheidungsprozesses zunachst das begriffliche Problem, dafi die Grenzen zwischen Risiko einerseits sowie Chance beziehungsweise Gefahr anderseits verschwimmen: bei dem mit Unsicherheit behafteten Entscheidungsfeld einer Entscheidungsebene handelt es sich aus Sicht der übergeordneten Ebene bereits urn die gewahlte, mit Chancen und Gefahren behaftete Alternative. Um MiBverstandnissen vorzubeugen, wird der Begriff Risiko hier fur den gesamten mehrstufigen EntscheidungsprozeB angewendet und Gefahr und Chancen nur zur Kennzeichnung der am Ende des Entscheidungsprozesses gewahlten Alternative verwendet.
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 2, S. 122 f.
Exogene Grofien aus Sicht des Planungs- und Kontrollsystems der Integrativen Produktentwicklung konnen entweder dem unternehmensexternen oder -internen Umsystem zuzuordnen sein.
Vgl. Famy, D.: Risk Management, Sp. 1752
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2 und obige Ausfuhrungen zur horizontalen Entwicklungsfolge der Metaplanung und kontrolle.
Dabei sollten neben unternehmens- und entwicklungsspezifischen Interdependenzen auch diejenigen Storungsquellen erganzend berucksichtigt werden, die in Abbildung 68 deshalb vernachlassigt wurden, weil lediglich ein einseitiger und kein wechselseitiger Abstimmungsbedarf formuliert wurde (z. B. Veranderungen der nationalen und internationalen Gesetzgebung, Konjunkturentwicklung). Zur Erganzung vgl. Kohler, R.: Produktpolitik, S. 286 sowie die Analysefelder der Unteraehmensumwelt bei Haedrich, G./Tomczak, T.: Produktpolitik, S. 164 ff.
Vgl. Wurl, H.-J.: Betriebswirtschaftliche Projektanalysen durch Simulation, S. 366
Die dynamische Sichtweise beugt zugleich einer einmaligen, statischen Analyse moglicher Storungen zu Beginn der Produktentwicklung vor. Start dessen wird gemafi der Neugefafiten Managementkonzeption die Wahrnehmung der Pramissenkontrolle und der Uberwachung als wahrend des Produktlebenszyklus permanent wahrzunehmende Aufgaben gewahrleistet.
Vgl. Abschnitt 2.4.1.3 und insbesondere Abbildung 20
Vgl. Faray, D.: Risk Management, Sp. 1752 Fur die Bewertung sind insbesondere die Auswirkungen auf das Gesamtunteraehmen relevant.
Vgl. Zeithaml, V. A. /Parasuraman, A./Berry, L. L.: Qualitatsservice, S. 49 ff.
Zu diesen und weiteren Methoden der Risikoanalyse und -bewertung sowie ihren Vor- und Nachteilen vgl. Bamberg, G.: Entscheidungsbaumverfahren, Sp. 887 ff.; Bauer, C.: Risikomessung, Sp. 1658 ff.; Koch, H.: Unsicherheit, Sp. 2063 ff.; Runzheimer, B.: Operations Research Ü, S. 13 ff.; Wurl, H.-J.: Betriebswirtschaftliche Projektanalysen durch Simulation, S. 363 ff. und die dort jeweils angegebene Literatur.
Vgl. Cordes, H.-P.: Interdependenzen, S. 140 f. Beispielsweise kann es zu einem Risikoausgleich mit anderen Produkten kommen.
Vgl. auch Koch, H.: Unsicherheit, Sp. 2067 ff.; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 140 ff.
Eine vollstandige Elimination von Unsicherheit ist real nicht moglich (vgl. Abschnitt 2.1.2.3).
In diesem Fall hat sich die Planung an ein gegebenes Umsystems anzupassen (systemkoppelnde Koordination).
Vgl. auch Bleicher, K.: Metaplanung, Sp. 1125
Vgl. Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 140 ff.
Vgl. Adam, D.: Entscheidung, S. 220; Farny, D.: Risk Management, Sp. 1754; Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 13
Die MaBnahme der Zeitaufschiebung laBt sich aus einer bereits im Jahre 1713 von Bernoulli formulierten Empfehlung ableiten: „Bei ungewissen und zweifelhaften Dingen muB man sein Handeln hinausschieben, bis mehr Licht geworden ist. Wenn aber die zum Handeln günstige Gelegenheit keinen Aufschub duldet, so muB man von zwei Dingen immer das auswahlen, welches passender, sicherer, vorteilhafter und wahrscheinlicher als das andere erscheint, wenn auch keines von beiden tatsachlich diese Eigenschaft hat.“ Bernoulli, J.: Ars conjectandi, o. S. (zitiert nach Menges, G.: Grundmodelle wirtschaftlicher Entscheidungen, S. 11)
Vgl. Farny, D.: Risk Management, Sp. 1754; Pfohl, H.-C./Stolzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 112 ff.
Vgl. zu dieser an der Zeitstabilitatshypothese ansetzenden Argumentation Abschnitt 4.1.4 und Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 143
Dies dürfte durch die Schritte 5.3 und 5.5 (vgl. Abbildung 59), in denen akzessorische Informationsquellen fur Planung und Kontrolle definiert werden, gewahrleistet werden.
Vgl. Mag, W.: Entscheidungstheorie, S. 154; dort werden auf den Seiten 149 ff. abweichende Definitionen des Informationswertes vorgestellt und einer kritischen Würdigung unterzogen.
Vgl. Picot, A./Reichwald, R.: Informationswirtschaft, S. 259; Muller, W.: Risiko und UngewiBheit, Sp. 3820; Wittmann, W.: Information, Sp. 899 f.
Vgl. Mag, W.: Entscheidungstheorie, S. 146
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 120 ff. Unter diesen Modellen hat vor allem die Bayes-Analyse eine gewisse praktische Relevanz (vgl. Muller, W.: Risiko und UngewiBheit, Sp. 3820).
So weist bspw. Gdfgen darauf hin, dafi die Entscheidung über die Information stets selbst unter unvollkommener Information erfolgt (vgl. Gafgen, G.: Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, S. 129). Vgl. auch die folgenden Ausfuhrungen zu den Grenzen der flexiblen Planung, die eine Strategic zur Berücksichtigung zusatzlicher Informationen darstellt.
Diese Aussage beruht auf folgenden Uberlegungen: einerseits wirken sich Zusatzinformationen in einer hoheren Zielerreichung der Sachentscheidung aus — Informationsbeschaffungs- und Sachentscheidung mussen daher simultan getroffen werden (vgl. Mag, W.: Entscheidungstheorie, S. 163; Muller, W.: Risiko und UngewiBheit, Sp. 3820). Andererseits durften Sachentscheidungen auf rein quantitativer Basis — wie noch gezeigt wird — im Kontext der Produktentwicklung eher die Ausnahme sein (exemplarisch erwahnt sei die Zielkategorie „Erfolgspotentiale“). Der Nutzen quantitativer Entscheidungsmodelle zur simultanen Losung von Informations- und Sachentscheidungen ist daher beschrankt.
Vgl. Farny, D.: Risk Management, Sp. 1754 f.; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 141 f. Befurchtet beispielsweise ein Automobilhersteller Absatzprobleme bei den geplanten Produkte aufgrund der unsicheren Entwicklung des UmweltbewuBtseins der Zielkunden, so kann er durch die zusatzliche Planung eines ausgepragt umweltfreundlichen Autos einen (teilweisen) Risikoausgleich erreichen.
Vgl. Pfohl, H.-C./Stolzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 111 f.; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 141
Vgl. SchneeweiB, C.: Planung 2, S. 126
Robuste Plane zeichnen sich durch eine hohe Adaptionsfahigkeit aus. Sie stellen bei mehreren denkbaren Umweltzustanden befriedigende Ergebnisse (Zielerreichungsgrade) sicher und vermindern so das Risiko (vgl. Hanssmann, F.: Robuste Planung, Sp. 1758 f.). Als Beispiel kann die geplante Beschaffung einer Universalmaschine anstelle einer Spezialmaschine angefuhrt werden.
Zum Ansatz der Parallelentwicklung und Techniken zur vergleichenden Bewertung seiner Vor- und Nachteile gegenüber der sequentiellen Strategic vgl. die umfassenden Ausführungen bei Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, S. 269 ff.; Glück, P.: Durchlaufzeitverkurzung in der Produktentwicklung, S. 49; Kern, W./Schroder, H.-H.: Forschung und Entwicklung, S. 93 ff. Auf entscheidungslogischer Basis kann eine abschliefiende Beurteilung oder Empfehlung der Parallelforschung deshalb nicht formuliert werden, da neben dem Zusatzaufwand insbesondere auch die bereits in Abschnitt 2.4.3.2 angedeuteten verhaltenswissenschaftlichen Implikationen (z. B. Demotivation eines „Verliererteams“) untersucht und berücksichtigt werden müfiten.
Vgl. Dinkelbach, W.: Flexible Planung, Sp. 508 ff.
Zum Konzept der flexiblen Planung vgl. Adam, D.: Entscheidung, S. 299 ff.; Dinkelbach, W.: Flexible Planung, Sp. 507 ff.; Hax, H./Laux, H.: Flexible Planung, S. 318 ff.
Vgl. Hax, H./Laux, H.: Flexible Planung, S. 319 f. Wild zeigt, daB es sich bei der flexiblen Planung urn einen Spezialfall der simultanen Planung handelt (vgl. Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 78 ff.).
Vgl. Dinkelbach, W.: Flexible Planung, Sp. 510
Vgl. Hax, H./Laux, H.: Flexible Planung, S. 319; Wild, J.: Unternehmungsplanung, S. 77 Bei der Produktentwicklung tritt dieses Problem beispielsweise dergestalt auf, dafi die Produktqualitat (sachzielorientiertes Planergebnis) von Entscheidungen bezüglich der Kombinations- und Transformationsprozesse (z. B. Qualitat der Fertigung und Montage) abhangt, und der Entscheidungsspielraum wiederum durch die fruher getroffenen Entscheidungen bezüglich der Produkteigenschaften (z. B. Toleranzen) beeinfluCt wird.
Vgl. die Uberlegungen in Kapitel 3.4
Vgl. Dinkelbach, W.: Flexible Planung, Sp. 511; Hax, H./Laux, H.: Flexible Planung, S. 326 ff. Diese Techniken werden in nahezu alien Standardwerken zu Planung und Entscheidung erortert. Auf eine Darstellung wird in dieser Arbeit daher verzichtet. Zu diesen Techniken vgl. bspw. Adam, D.: Entscheidung, S. 301 ff. und 483 ff.; Schneeweifi, C: Planung 2, S. 100 ff.; Strebel, H.: Entscheidungsbaumtechniken, Sp. 378 ff. und die dort jeweils angegebene Literatur.
Vgl. Dinkelbach, W.: Flexible Planung, Sp. 511; Hax, H./Laux, H.: Flexible Planung, S. 327 ff. Allein die Berücksichtigung der Unsicherheit im Target Costing fuhrt zu einem kaum zu bewaltigenden Rechenaufwand (vgl. Abel, P./Niemand, S./Wobold, M.: Target Costing: The Data Problem, S. 161 ff.). Wie bei der kritischen Würdigung in Kapitel 5.6 erlautert, fuhrt bereits die Durchfuhrung des QFD unter der Annahme sicherer Erwartungen zu einem sehr hohen Aufwand. Bei einer zusatzlichen Berücksichtigung stochastischer Elemente muB damit gerechnet werden, dafi der Rahmen des wirtschaftlich Vertretbaren verlassen wird.
Die Bedeutung kann als Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit des Umweltzustandes und der Ergebnisrelevanz definiert werden.
Auch in der Neugefafiten Managementkonzeption wird davon ausgegangen, dafi es immer noch moglich ist, aufgrund des verfugbaren (probabilistischen) Wissens ex ante zwischen besseren und schlechteren Erfolgschancen von Produktalternativen zu unterscheiden (vgl. Steinmann, H./Kustermann, B.: Theorie der Unternehmenssteuerung, S. 111; Steinmann, H./Schreyogg, G.: Management, S. 145). Die hohe Komplexitat der Produktentwicklung fuhrt jedoch zu einer hohen Unsicherheit, die die Selektionsleistung der oberen Planungsebenen schwacht, da die Selektionen entweder immer riskanter werden oder unbestimmter und abstrakter ausfallen müssen (vgl. Schneider, U.: Steuerungsbias, S. 101). Daraus resultiert fur die nachgelagerten Planungsebenen der Produktentwicklung eine zunehmende Notwendigkeit der kritischen Reflexion ubergeordneter Entscheidungen und/oder eine „Aufladung der Konkretisierungsaufgabe“ (vgl. Steinmann, H./Kustermann, B.: Managementlehre, S. 267).
Hierdurch wird ein dialogischer Steuerungsprozefi unterstutzt (vgl. Schneider, U.: Steuerungsbias, S. 101; Steinmann, H./Kustermann, B.: Managementlehre, S. 275).
Zum positiven Einflufi von Promotoren auf innovative Entscheidungsprozesse vgl. die entscheidungstheoretischen Ausführungen in Abschnitt 2.1.2.5. Promotorengespanne konnen flexibel auf Stonmgen reagieren und diese an der Ausbreitung hindern.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 187
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 227 ff.
Vgl. Fall 4.b.im empfohlenen Entscheidungsalgorithmus (Abbildung 66)
Vgl. Abschnitt 2.1.2.1
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 108 f.
Ein risikoneutraler Entscheidungstrager würde sich gemafi der Entscheidungsregel von Bayes allein an den Erwartungswerten der beiden Aktionen orientierten (vgl. Zwehl, W. v.: Entscheidungsregeln, Sp. 920).
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 99 ff. 1 Zu einer Synopsis und weiterfuhrender Literatur vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 146 ff.; SchneeweiB, C: Planung 1, S. 107 ff. und 291 ff.
Als Beispiele konnen auf der Ebene der Metaplanung das Ziel der „Vermeidung von Sach- und Zeitzwangen“ (vgl. Kapitel 4.2), auf der sachzielorientierten Ebene das Ziel einer überlegenen Produktqualitat und auf der formalzielorientierten Ebene das Ziel der Entwicklung von Erfolgspotentialen angegeben werden.
Mit Blick auf den erheblichen Umfang der einschlagigen Literatur erscheint diese Vorgehensweise gerechtfertigt.
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 150
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 150
Vgl. Pfohl, H.-C./Stolzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 175
Die Messung klassifikatorischer oder komparativer Zieleigenschaften auf einer Kardinalskala erfolgt letztlich mehr oder weniger willkürlich (vgl. Kappler, E./Rehkugler, H.: Kapitalwirtschaft, S. 942).
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 75 f.
Vgl. Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 95
Zur Problematik der Bestimmung des Informationswertes und moglicher Losungsansatze vgl. Mag, W.: Entscheidungstheorie, S. 149 ff.; Picot, A./Reichwald, R.: Informationswirtschaft, S. 259. Zu qualitativen Merkmalen der Informationsqualitat vgl. Gemünden, H. G.: Information, Sp. 1726.
Die Zielgewichte fixieren das Verhaltnis der Nutzenwerte der einzelnen Zielerreichungsgrade zum Gesamtzielerreichungsgrad (Gesamtnutzenwert) der Aktionen (vgl. Adam, D.: Entscheidung, S. 134).
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 147 ff.; Hentze, J./Brose, P.: Unternehmungsplanung, S. 75 ff.; Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 91
Vgl. Zangemeister, C: Nutzwertanalyse, S. 3 ff.
Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T.: Produktpolitik, S. 219; Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 91; Leist, G.: Nutzwertanalyse, Sp. 1259; Schneeweifi, C: Planung 1, S. 120 f. 11 Vgl. Bea, F. X.: Entscheidungen, S. 404 f.; Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 150 12Vgl. Hentze, J./Brose, P.: Unternehmungsplanung, S. 79; Schneeweifi, C: Planung 1, S. 121 f.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 54 ff.; Haedrich, G.; Tomczak, T.: Produktpoli- tik, S. 219; Mag, W.: Entscheidungstheorie, S. 45 f.; Schneeweifi, C: Planung 1, S. 120 ff.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 151
Bei Anwendung des in Abbildung 66 vorgeschlagenen Entscheidungsalgorithmus ist dies gesichert.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 123 f.
Vgl. Saaty, T. L.: AHP, S. 3 ff. und erganzend Haedrich, G.: Anwendung des AHP, S. 9 ff.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 157
Vgl. Saaty, T. L.: AHP, S. 1 ff.
Zu den folgenden Schritten vgl. Haedrich, G.: Anwendung des AHP, S. 9 f.
Saaty schlagt hierfur eine 9-Punkte Skala von 1 („equal importance“) bis 9 („absolute importance“) vor (vgl. Saaty, T. L.: AHP, S. 54).
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 168
Vgl. auch Haedrich, G.: Anwendung des AHP, S. 9 f.; Saaty, T. L.: AHP, S. 49 ff.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 57; Saaty, T. L.: AHP, S. 83 ff. sowie die aus-ftihrlichen Erdrterungen bei Schneeweifi, C: Planung 1, S. 161 ff.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 157
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 125
Vgl. Mag, W.: Untemehmungsplanung, S. 95
Dies bedeutet, dafi eine auf den Auspragungen zweier Zieleigenschaften beruhende Praferenzreihenfolge zwischen mehreren Alternativen nicht von den Auspragungen einer weiteren Zieleigenschaft abhangig ist. Die Voraussetzungen 1), 2) und 3) sind wesentliche Bedingungen fur die Existenz einer linearen Praferenzfunktion (vgl. hierzu ausfuhrlich: Schneeweifi, C: Planung 1, S. 126 ff.).
Beim Medianverfahren wird das Ergebnisses mit dem Erwartungswert 0,5 (Median) ermittelt und die Ergebnismenge an dieser Stelle in zwei Teilmengen aufgeteilt. Jede Teilmenge wird nun selbst wieder anhand ihres (Teil-)Medians geteilt usw. Vgl. Bitz, M.: Entscheidungstheorie, S. 47 f.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 129 ff.
Vgl. Schneeweifi, C: Planung 1, S. 125 ff.
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 149 ff.
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 222 ff.
Zu den Bedingungen, dafi c = 0 wird und eine additive Nutzenfunktion resultiert vgl. SchneeweiC, C: Planung l,S.223f.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 54 f.
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 150 f.
Einbettbarkeit umfafit auch die Voraussetzungen der Substituierbarkeitseigenschaft, der schwachen Ordnung der Altemativen und (gegenseitige) starke Praferenzunabhangigkeit (vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 129 f. und 151).
Schneeweifi sieht in MAUT „eine konsequente Erweiterung der Bemoulh-Theone“ (SchneeweiB, C: Planung 1.S.229).
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 150 ff.
Vgl. hierzu Thome, R.: Sensitivitatsanalysen, Sp. 1775 ff.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 88 ff. und obige Ausfuhrungen zur BernoulhNutzentheorie.
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 154
Vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 156
Allerdings tritt hinsichtlich der Spalten (2) und (3) das Problem der Instability auf (vgl. SchneeweiB, C: Planung 1, S. 155).
Da bei der Nutzwertanalyse nur die unterste Ebene der Zielhierarchie betrachtet wird, entfallen im Vergleich zu AHP die Bewertungs- und Berechnungsschritte über die verschiedenen Hierarchiestufen hinweg (pro Ziel und Ebene mufi eine Matrix von Paarvergleichsurteilen aufgestellt werden.). Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 57 Gegenüber MAUT entfallt der Aufwand fur die Einbettung zusatzlicher hypothetischer Alternativen.
Dies wird als Indiz fur geringe Akzeptanzprobleme gewertet, die ansonsten bei komplexen Entscheidungsmodellen (wie z. B. MAUT) ein erhebliches Problem bei der praktischen Anwendung darstellen konnen (vgl. Hamel, W.: Akzeptanzbarrieren, S. 615 ff).
GemaB den Uberlegungen in Abschnitt 2.2.4.3 definiert die Planungs- und Kontrollsystematik die Planungsund Kontrollaufgaben, die zugehorigen Plane und die Informationsbasis.
Bei einer Vielzahl von Anforderungen kann in Anlehnung an Abbildung 32 zur weiteren Strukturierung zwischen Anforderungen des unternehmensexternen Umsystems (z. B. Gesetzgeber, Kunden, Lieferanten), des untemehmensintemen Umsystem (z. B. Absatz, F&E, Strategische Planung) und des Systems der Integrativen Produktentwicklung selbst (z. B. die in dieser Arbeit nicht betrachteten Ziele der Teammitglieder) unterschieden werden.
Vgl.auchTabelle39
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 213 Bei komplexen Produkten kann die Berücksichtigung weiterer (Sub-)Ebenen notwendig werden. Gleiches gilt fur den Fall, dafi sich Anforderungen logisch gegenseitig ausschlieBen (z. B. unterschiedliche Farben) oder aus formalzielorientierten Gründen durch getrennte Mittel realisiert werden. In Abhangigkeit von der Frage, ob sich die Variantenbildung lediglich auf unterschiedliche elementare Gestaltungsmittel beschrankt oder – im anderen Extremfall — komplexe Gestaltungsmittel und daher die materiellen Produktbestandteile insgesamt umfaBt — sind auf der jeweils entsprechenden Ebene des Plansystems Erweiterungen vorzunehmen.
Hierbei handelt es sich urn einen Netzgraphen, der auch bei sogenannten Gleichteilen jede Baugruppe und jedes Teil nur einmal als Knoten enthalt. Die Kanten in Pfeilform enthalten eine Richtungsangabe und geben an, in welchen Mengen das untergeordnete Teil in die tibergeordneten Komponenten eingeht. Hierdurch kann sowohl beim Vorliegen von Produktvarianten als auch bei produktübergreifenden Gleichteilen eine redundanzfreie Darstellung erfolgen. Dennoch konnen unmittelbar (Varianten-)Stucklisten abgeleitet werden. Zugleich kann der Umfang der varianten- und sogar der produktubergreifende Anteile an Gleichteilen visualisiert und auf das Problem der Teilevielfalt hingewiesen werden (vgl. PreBmar, D. B.: Stücklisten, Sp. 1926; Reichwald, R./Dietl, B.: Produktionswirtschaft, S. 497; Schwarze, J.: Netztechniken, Sp. 1235 f.).
Die situative Konkretisierung und zeitliche Terminierung der horizontalen Entwicklungsfolge ist daher Gegenstand der Projektplanung.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 213
Soweit produktspezifische Marktinformationen noch nicht in adaquatem Umfang oder adaquater Qualitat vorliegen, sind entsprechende Marktforschungsaktivitaten zu initüeren. Durch diese explizite Einbeziehung der Marktforschungsergebnisse in die Planungsgrundlagen soil verhindert werden, daB keine oder nur unzureichende Marktanalysen im Vorfeld der Produktentwicklung durchgerührt werden: nach verschiedenen empirischen Untersuchungen (vgl. Cooper, R. G.: New Product Opportunities, S. 422) handelt es sich hierbei einerseits um den wichtigsten Gründe fur das Scheitem von innovativen Produkten. Andererseits werden bei Produktentwicklungen nach einer 1997 veroffentlichten empirischen Erhebung von 50 % der untersuchten deutschen Unternehmen lediglich gelegentlich und von 4 % nie eine Marktanalyse durchgerührt (vgl. Berliner Kreis: Neue Wege zur Produktentwicklung, S. 6).
Im Vordergrund stehen hier Fragen z. B. der produktubergreifenden Nutzung standardisierter Produktkompo-nenten oder gar des Aufbaus eines Baukastensystems (vgl. Biegert, H.: Baukastenbauweise, S. 12 ff.). Bei einer Input-Output-Perspektive besteht auf der Outputseite die Moglichkeit, daB das zu entwickelnde Produkt oder Bestandteile davon nicht nur an Kunden verkauft, sondern selbst in umfassendere Produkte des Unternehmens integriert oder im Unternehmen als Potentialfaktoren selbst genutzt werden. Auf der Input-Seite stellen sich Fragen des Einsatzes zu entsorgender Stoffe (z. B. von materiellen Produktelementen alterer Produktgenerationen oder von Reststoffen, die als Kuppelprodukte bei Produktion anderer Produkte des Unternehmens anfallen). Kuppelprodukte entstehen, wenn bei der Produktion — technologist bedingt — zwangslaufig mehrere Produktarten gleichzeitig entstehen. Neben absatzfahigen Produkten kann es sich dabei auch um unerwünschte Reststoffe oder Emissionen handeln (vgl. Riebel, P.: Kuppelproduktion, Sp. 993 f; Wurl, H.-J.: Handelsrechtliche Bewertung bei Kuppelproduktion, S. 101). ,2 Vgl. den Entscheidungsalgorithmus in Abbildung 59
„Reverse Engineering“ kann definiert werden als die konstruktive Zerlegung von Wettbewerbsprodukten mit dem Ziel, Informationen über die Funktions-, Gestaltungs- und Produktionsprinzipien zu gewinnen (vgl. Sommerlatte, T. et al.: Innovationsmanagement, S. 62).
Vgl. die Anmerkung zwischen Schritt 5.2 und 5.3 in Abbildung 59. Die ungerichtete Uberwachung ist nicht planbezogen und daher auf der Metaebene angesiedelt.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 213 f. Diese heuristische, praktisch bewahrte Empfehlung deckt sich vollstandig mit den logischen Implikationen der NeugefaBten Managementkonzeption (vgl. Abschnitt 2.2.3.3).
Zu den Kontrollgrundlagen gehoren neben den jeweiligen Teilergebnissen und Pramissen der zu kontrollierenden Plane auch die durch übergeordnete Plane defrnierten VergleichsmaBstabe. Weitgehend analoge Uberlegungen zur Planung gelten auch bei der Kontrolle hinsichtlich des horizontalen und vertikalen Informationsaustausch innerhalb des Planungs- und Kontrollsystem und zu anderen Planungs- und Kontrollsystemen. Wegen der entscheidungslogischen Abhangigkeit der formalziel- von der sachzielorientierten Planung (z. B. der Produktkosten von den Konstruktionsergebnissen) ist insbesondere eine Weiterleitung der sachzielorientierten Kontrollergebnisse an die formalzielorientierten Plane und Kontrollen vorzusehen.
Diese Tests konnen sowohl auf der Ebene einzelner materieller Bestandteile als auch fur das (materielle) Produkt insgesamt durchgefuhrt werden. Letztere unterstützen die Gewinnung von Informationen über synergetische Eigenschaften des Systems „Produkt“. Auch sind Tests lediglich an mehr oder weniger einfachen Modellen des Produktes mdglich (vgl. Ehrlenspiel, K.: Integrierte Produktentwicklung, S. 435 ff.; Specht, G./Beckmann, C: F&E-Management, S. 154 f.).
In der Marketingliteratur werden verschiedene experimentelle Verfahren zur Uberprüfung der Akzeptanz des innovativen Produktes durch potentielle Kunden diskutiert. Eine einheitliche Terminologie oder Klassifikation fur diese hier als „Markttests“ bezeichneten Realexperimente konnte sich jedoch bisher noch nicht durchsetzen. Zu verschiedenen Arten der Markttests vgl. bspw. Becker, J.: Marketing-Konzeption, S. 579 ff.; Kotler, Ph./Bliemel, F.: Marketing-Management, S. 534 ff. Nieschlag, R./Dichtl, E./H6rschgen, H.: Marketing, S. 837 ff.
Zu Uberlegungen zur Bestimmung des Informationswertes vgl. die Abschnitte 6.2.1.1 und 6.2.1.3
Vgl. auch die Uberlegungen bei Lange, E. C: Abbruchentscheidung, S. 53 ff.
Vgl. Abschnitt 3.5.3
Analog wie im Produktplan wird dabei lediglich eine als reprasentativ angesehene Produkteinheit betrachtet. Werden im Produktplan mehrere Produktvarianten definiert, so ist bei der Leistungserstellungsplanung von jeder Variante eine representative Einheit zu betrachten.
Vgl. Tabelle 40
Im Sinne der Klassifikation der Produktionsfaktoren (vgl. Tabelle 18) handelt es sich um fremdbezogene outputorientierte Werkstoffe und fremdbezogene Zusatzfaktoren (Dienstleistungen).
Vgl. Frese, E./Theuvsen, L.: Fertigungsorganisation, Sp. 468
Fur die Verfahrensplanung konnen auch sogenannte Netzplantechniken eingesetzt werden, die im Rahmen der Projektplanung noch angesprochen werden.
Vgl. Abschnitt 2.4.2
Zu den Planungsgrundlagen zahlen also nicht nur Informationen über innovative Prozefitechniken (Ergebnisse der Vorentwicklung), sondern auch über im Unternehmen bereits praktizierte oder bekannte Prozesse.
Z. B. Verstetigung der Auslastung der Produktion durch Ausgleich saisonaler Schwankungen.
Vgl. Steven, M.: Kapazitatsgestaltung und -optimierung, Sp. 876
Zur Klassifikation von Produktionsfaktoren vgl. Tabelle 18
Vgl. zu dieser Empfehlung Kuhn, H.: Bewirtschaftung, Sp. 453
Die zeitlichen Angaben erfolgen dabei jeweils relativ zu den Produktlebensphasen. Bei einem Produkt werde beispielsweise erwartet, dafi die Kunden durchschnittlich nach einem Jahr der Nutzung bestimmte Wartungsleistungen und nach Ablauf von fünf Jahren Entsorgungsleistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen.
Bei Produktvarianten ist die Kenntnis der geplanten Absatzmengen je Variante erforderlich.
Vgl. die Ausftihrungen zu Abbildung 20
MuBvarianten entstehen durch obligatorische Merkmale (z. B. Lenkradanordnung auf der linken Seite bei einem Automobil fur den englischen Markt). Die Abweichungen von Kannvarianten beruhen hingegen auf optionalen Eigenschaften (vgl. Rosenberg, O.: Variantenfertigung, Sp. 2120).
Vgl. hierzu auch die Kritik am Target Costing-Konzept (Kapitel 5.7).
Unter Kapazitat versteht man „das Leistungspotential einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit — beliebiger Art, GroBe und Struktur — in einem Zeitabschnitt“ (Kern, W.: Messung, S. 27).
Vgl. Steven, M.: Kapazitatsgestaltung und -optimierung, Sp. 874
Vgl. Steven, M.: Kapazitatsgestaltung und -optimierung, Sp. 875
Vgl. Zimmermann, G.: Faktorkombinationen, Sp. 446 Die Planungsaktivitaten bewegen sich also auf einer Ebene, deren Basis mehrjahrige Bedarfsprognosen bilden und die auch als taktische Produktionsplanung bezeichnet wird. Hiervon ist die operative Produktionsplanung zu unterscheiden, die auf der Basis gegebener Potentialfaktoren und kurzfristiger Bedarfsprognosen bspw. liber LosgroBen und Maschinenbelegungen entscheidet (vgl. Stadtler, H.: Hierarchische Produktionsplanung, Sp.631f.).
Eine Planungsgrundlage bildet hierbei auch die Hohe der verfugbaren finanziellen Mittel. Auf diese Abstimmung mit dem Finanzplan des Unternehmens wird noch im Rahmen der formalzielorientierten Planung und Kontrolle eingegangen.
Vgl. zu diesen Interdependenzen Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, S. 5 f. und die Ausfuhrungen zur Anforderung D. 1 .b in Abschnitt 4.2.4
Bei der quantitativen Kapazitat ist weiter zwischen der Periodenkapazitat (Leistungsmenge pro Planperiode) und der Totalkapazitat (gesamte Leistungsmenge wahrend Lebensdauer) zu differenzieren (vgl. Reichwald, R./Dietl, B.: Produktionswirtschaft, S. 453; Wascher, G.: Zeitkomponenten, Sp. 2295).
Die genannten Begriffe lassen sich anhand des Beispiels einer Pipeline verdeutlichen: der Rohrdurchmesser kennzeichnet den Leistungsquerschnitt; die maximale Nutzungsdauer innerhalb einer Periode bestimmt sich aus dem betrachteten Zeitraum (Planperiode oder Lebensdauer) abzüglich Stillstandszeiten (z. B. wegen Warnings- und Reparaturarbeiten); die Intensitat wird durch die maximale FlieBgeschwindigkeit begrenzt (vgl. Seicht, G.: Industrielle Anlagenwirtschaft, S. 332).
Vgl. Reichwald, R./Dietl, B.: Produktionswirtschaft, S. 453
Beispielsweise ist die qualitative Kapazitat einer Anlage durch Eigenschaften wie MaCgenauigkeit, Breite der Einsatzmoglichkeit (Flexibility, Elastizitat, Mobilitat), Kompatibilitat, Standfestigkeit, Haltbarkeit, Sicherheit, Umweltvertraglichkeit etc. gekennzeichnet (vgl. Seicht, G.: Industrielle Anlagenwirtschaft, S. 332).
Hieraus lassen sich Ruckschlusse auf Art und Umfang der durch andere Produkte beanspruchten Kapazitat Ziehen und potentielle Engpasse identifizieren. Zugleich bietet sich die Moglichkeit, Leerkapazitaten (z. B. aufgrund von saisonalen Schwankungen oder des Ausscheidens eines Produktes aus dem Markt) gezielt zu nutzen.
Zu den Zeithorizonten der Planung und Kontrolle allgemein und dem Zeitraum der Planaufstellung im besonderen vgl. Abbildung 10
Vgl. Steven, M: Kapazitatsgestaltung und -optimierung, Sp. 874
In Anbetracht des hier angemessenen Rahmens werden von den in Tabelle 41 zusammenfassend dargestellten Gestaltungsempfehlungen nur diejenigen explizit erlautert, die sich von den ausfuhrlich dargelegten Uberlegungen zur Planungs- und Kontrollsystematik des innovativen Produktes unterscheiden.
Vgl. bspw. Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, S. 283; Plate, J.: Projektplanung, S. 142
Teilweise kommt dem Planungs- und Kontrollsubsystem des Entwicklungsprojektes hinsichtlich der Planung und Kontrolle des innovativen Produktes und der Combinations- und Transformationsprozesse auch eine Metaplanungsfunktion zu. Das in Kapitel 6.2 erdrterte (und der Projektplanung sachlogisch übergeordnete) Subsystem der Metaplanung greift jedoch insofern inhaltlich wesentlich weiter, als es die Funktion der Metaplanung fur das gesamte Planungs- und Kontrollsystem der Integrativen Produktentwicklung – also einschlieOlich der Projektplanung und -kontrolle — wahrnimmt. Die Projektplanung und -kontrolle bewegt sich somit innerhalb der durch die Metaplanung gesteckten Grenzen.
Vgl. Seibt, D.: Projektplanung, Sp. 1667
Analoge Uberlegungen gelten auch fur die Kontrollobjekte der Planfortschritts- und Pramissenkontrollen der Projektplanung und -kontrolle (vgl. Schritt 5.4).
Zu Mischformen und ihrer Praxisrelevanz vgl. Schwarze, J.: Netztechniken, Sp. 1238
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 212
Vgl. Abschnitt 2.4.2
Vgl. Kapitel 4.2
Vgl. die Uberlegungen zur Berücksichtigung der Unsicherheit in Abschnitt 6.2.1.3
Vgl. Seibt, D.: Projektplanung, Sp. 1667
Vgl. Seibt, D.: Projektplanung, Sp. 1669
Vgl. Seibt, D.: Projektplanung, Sp. 1669
Vgl. Pfohl, H.-C./Stolzle, W.: Planung und Kontrolle, S. 145 f.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 194 und 217
An dieser Stelle sei emeut darauf hingewiesen, dafi in dieser Arbeit nur die wichtigsten Formalziele berticksichtigt werden. Bei der Umsetzung der konzeptionellen Vorschlage dieses Kapitels in ein Planungs- und Kontrollsystem sind weitere Formalziele des Unternehmens (z. B. soziale Ziele, okologische Ziele etc.) zu berücksichtigen. Durch die Anwendung des Systemansatzes und der Erlauterung von Entscheidungsmethoden ftir Mehrzielprobleme wurden konzeptionell bereits die Voraussetzungen fur diese Erweiterung geschaffen.
Bei risikoscheuem Verhalten bietet sich dem Entscheidungstrager die Moglichkeit einerseits Altemativen mit einer geringen Varianz der Ergebnisse zu bevorzugen (vgl. die Ausflihrungen zu Entscheidungsmethoden bei mehrfacher Zielsetzung) und den MaBnahmen der Risiko- und Gefahrenreduktion im Rahmen der Metaplanung des Planungs- und Kontrollsystems ftir die Integrative Produktentwicklung einen besonderen Stellenwert einzuraumen.
Erwahnt seien beispielsweise kurzfristige Gewinnsteigerung zu Lasten der Erfolgspotentiale (z. B. Produkte mit einem hohen Stückgewinn beschadigen aufgrund ihrer mangelhaften Qualitat das Untemehmensimage) oder — vice versa — die Inkaufnahme von Verlusten um einen neuen Markt zu erschliefien.
Vgl. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, S. 16
Vgl. Wurl, H.-J.: Originate Leistungsrechnungen, S. 180
In den sachzielorientierten Ausflihrungen wurde der Begriff „Leistung“ im Sinne des quantitativen Ergebnisses eines Transformations- und Kombinationsprozesses verwendet (z. B. „LeistungserstellungsprozeB“). Im Gegensatz dazu wird im Kontext der Leistungsplanung der Term „Leistung“ als bewertetes Ergebnis eines betrieblichen Prozesses interpretiert.
Vgl.Kapitel3.2
Einnahmen und Ausgaben werden in dieser Arbeit als Zahlungsvorgange und daher als synonym zu Einzahlungen und Auszahlungen interpretiert (ebenso Kappler, E./Rehkugler, H.: Kapitalwirtschaft, S. 902; Wurl, H.-J.: Liquiditatskontrolle, S. 37).
Vgl. Wurl, H.-J.: Liquiditatskontrolle, S. 37 ff.
Vgl.Kapitel3.3
ErfaBt werden nur die im direkten Zusammenhang mit den sachzielorientierten Planen der Integrativen Produktentwicklung stehenden Einnahmen und Ausgaben. Weitergehende Aktivitaten (z. B. eine Aufnahme von Eigen- oder Fremdkapital) sind nicht Gegenstand des Finanzplans der Integrativen Produktentwicklung.
Bei der Erfolgsplanung ist erganzend noch der Zeitraum vom Planende (Beendigung des Entsorgungszyklus) bis hin zur Prognosereichweite zu erfassen (vgl. Kapitel 6.4).
Eine Berücksichtigung der Formalzielwirkungen der Produktentwicklung selbst erscheint vor dem Hintergrund steigender Entwicklungskosten (vgl. Kapitel 3.3) und des teilweise erheblichen Aufwandes, der mit den in Kapitel 5 untersuchten methodischen Konzeptionen verbunden ist, als dringend geboten. Hinsichtlich einer Einbeziehung oder Vernachlassigung der Metaplanung und -kontrolle konnen in dieser Arbeit jedoch keine allgemeingultigen Empfehlungen unterbreitet werden.
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 213
Vgl. Domsch, M./Reinecke, P.: Bewertungstechniken, Sp. 143
Hierbei kann es sich sowohl urn eine Erweiterung (z. B. soziale und okologische Ziele) als auch um eine Prazisierung handeln.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G.: Entscheidungslehre, S. 31
Grünig, R.: Verfahren, S. 218
Grünig, R.: Verfahren, S. 218
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 218
Die Bildung eines Totalmodells ist hier auch deshalb unmoglich, weil die in dieser Arbeit betrachteten Industrieunternehmen auf Dauer angelegt sind und ihre Totalperiode also unbekannt ist. Zu weiteren Argumenten vgl. Bohr, K.: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, S. 1172.
Beispielsweise konnen durch die Bindung personeller Ressourcen in der Produktentwicklung zeitliche Verzogerungen bei anderen Entwicklungsprojekten des Unternehmens auftreten.
Als Beispiel konnen zusatzliche Erfahrungen genannt werden, die bei zukünftigen Produktentwicklungen genutzt werden konnen.
Der (quantitative) Finanzplan erfafit mit den frühen Phasen des Produktlebenszyklus gerade denjenigen Zeitabschnitt des Produktlebenszyklus, der fur die Liquiditat besondere Relevanz besitzt: im Entstehungszyklus stehen den (relativ an Bedeutung gewinnenden) Ausgaben (vgl. Kapitel 3.3) noch keine Einnahmen aus dem Verkauf des Produktes gegemiber. In dieser Phase ist die Produktentwicklung darauf angewiesen, dafi ihre Ausgaben durch Einnahmen anderer Unternehmensbereiche oder durch Aufienfinanzierung gedeckt werden.
Vgl. Kapitel 3.2 und die noch folgenden Ausfuhrungen zu den Beziehungen zwischen Einnahmen und Ausgaben einerseits und Leistungen und Kosten andererseits.
Wie noch gezeigt wird, umfaBt das Erfolgsziel das Gewinnziel und die Entwicklung von Erfolgspotentialen.
Vgl. die Empfehlung zur Durchfuhrung einer Differenzbewertung und die zugehorigen Ausfuhrungen in Abschnitt6.2.1.2
Vgl. Bohr, K.: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, S. 1176 f.
Vgl. Bohr, K.: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, S. 1171 f. u. 1175
Vgl. Ewert, R.: Finanzwirtschaft und Leistungswirtschaft, Sp. 1156 ff.; Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, S. 34 ff.; Küpper, H.-U.: Kostentheorie, Sp. 959; Riebel, P.: Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, S. 70 ff. Auch mit Hilfe des Lucke-Theorems laBt sich zeigen, daB Totalrechnungen auf der Basis von Einnahmen und Ausgaben einerseits und auf der Basis von Kosten und Leistungen andererseits zu übereinstimmenden Kapitalwerten fuhren, wenn die als Differenz zwischen Leistungen und Kosten ermittelten Periodengewinne um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden (vgl. Küpper, H.-U.: Verknüpfung von Investitions- und Kostenrechnung, S. 256; Lücke, W.: Investitionsrechnungen, S. 313 ff). Dieses Problem der Abzinsung ist fur die Produktentwicklung insofern nicht relevant, als in obigem Modell der gesamte Produktlebenszyklus als eine Periode aufgefaBt wird — es sich also um ein „einperiodiges Problem“ ohne Vorperiode handelt.
Vgl. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, S. 16 f.; Kloock, J./Sieben, G./Schildbach, T.: Kosten- und Leistungsrechnung, S. 38. Im Gegensatz zur Terminologie der (sachzielorientierten) Literatur zur Produktentwicklung (vgl. z. B. die auch in dieser Arbeit verwendeten Begriffe „Leistungssystem“ oder „LeistungserstellungsprozeB“) wird in den folgenden formalzielorientierten Ausfuhrungen die Bewertungskomponente als konstitutives Merkmal des Begriffs „Leistung“ gesehen (vgl. hierzu auch: Wurl, H.-J.: Originare Leistungsrechnungen, S. 180 und S. 188 ff).
Vgl. Kloock, J./Sieben, G./Schildbach, T.: Kosten- und Leistungsrechnung, S. 28
Werden Güter verzehrt, die nicht direkt am Beschaffungsmarkt bezogen wurden, sondern das Ergebnis eines innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses auBerhalb des Partialmodells sind, so wird eine (mittelbare) Bewertung anhand der Beschaffungspreise der in diesem LeistungserstellungsprozeB verzehrten Güter vorgenommen.
Vgl. Hax, H.: Zielfunktionen fur Entscheidungsmodelle, S. 754; Küpper, H.-U.: Kostentheorie, Sp. 963. Die Bewertung knapper Faktoren gemaB dem Opportiunitatsprinzip fuhrt zum Ansatz wertmaBiger Kosten: zusatzlich zu den pagatorischen Kosten wird der entgangene Gewinn der besten verdrangten alternativen Verwendung berticksichtigt (vgl. Adam, D.: Entscheidung, S. 48). Da der Entscheidungstrager die in den Vergleich einzubeziehende Basisalternative prinzipiell frei wahlen kann, besteht die Moglichkeit, durch eine geeignete Definition einer fiktiven Opportunitat und ihres Zielausmafies ein Mindestanspruchsniveau festzulegen (z. B. Rendite einer festverzinslichen Anleihe am Kapitalmarkt).
Vgl. zu dieser Argumentation Abschnitt 4.1.4
Vgl. Abschnitt 3.6.4
Vgl. Abschnitt 3.6.3
Korrespondenzregeln stellen die fur die praktische Anwendung von theoretischen Aussagen (hier: Ressourcenansatz) notwendige Verbindung zwischen den in theoretischer Sprache formulierten Termen (hier: Ressource) und der Beobachtungssprache her (vgl. Abschnitt 4.1.1).
Vgl. Abschnitt 3.6.2
Da die Zahl der moglichen Konsequenzen eines Erklarungsmodells unendlich groB ist (vgl. Schanz, G.: Betriebswirtschaftslehre, S. 120 und Kapitel 1.2), sind die in den folgenden Ausfuhrungen angesprochenen Beziehungen unvollstandig und haben daher lediglich beispielhaften Charakter. Den Unternehmen obliegt bei der Implementierung die Aufgabe, die resultierenden Selektionsrisiken zu begrenzen, indem auf der Basis der Kenntnisse über den unteraehmensspezifischen Kontext einerseits und der (detaillierteren) Ausfuhrungen in Kapitel 3.6 andererseits weitere Beziehungen aufgedeckt werden. Hinsichtlich des marktorientierten Ansatzes ist beispielsweise situativ zu untersuchen, ob und in welchem Umfang die Determinanten der fünf fundamentalen Wettbewerbskrafte jeweils durch die sachzielorientierten Entscheidungen und die zugehorigen Plane beeinfluCt werden. Da diese Determinanten bereits in Abschnitt 3.6.2 vorgestellt wurden, wird auf eine erneute Darstellung in den folgenden Ausfuhrungen verzichtet.
Vgl. die Tabellen 39,40 und 41
Vgl. Abschnitt 3.6.2
Auf diesen Punkt wird in Abschnitt 6.5.2 noch naher eingegangen
Vgl. Simon, H.: Industrielle Dienstleistungen, S. 722 Die Abhangigkeit des Abnehmers kann vertraglich (Kopplungskauf) oder technologisch bedingt sein (vgl. Simon, H.: Industrielle Dienstleistungen, S. 722 f.).
Vgl. Belz, C. et al.: Erfolgreiche Leistungssysteme, S. 5 ff.
Vgl. hierzu im einzelnen Abschnitt 3.6.3
Vgl. Abschnitt 3.6.3
Die Nutzung der Erfahrungskurveneffekte innerhalb des Partialmodells selbst führt dabei zu einen Rückgang der unmittelbaren Ausgaben. Die Nutzung des Erfahrungswissens im „Rest“ des Entscheidungsfeldes (z. B. bei der Produktion anderer Produkte) kann hingegen sinkende mittelbare Ausgaben zur Folge haben.
Vgl. Galweiler, A.: Unternehmungsplanung, S. 268 ff.
Vgl. auch Abschnitt 3.6.4
Vgl. auch Abschnitt 3.6.4
Vgl. Abschnitt 6.2.1.2
Beim Vergleich der Liquiditatswirkungen von Entscheidungsalternativen kann wieder die bereits empfohlene Differenzbewertung angewandt werden. 1st die (absolute) Liquiditatsreserve des Unternehmens bei der Durchftihrung einer Basisalternative bekannt, so kann die Erfüllung des Liquiditatsziels anhand der Hohe und der zeitlichen Verteilung der zusatzlichen Einnahmen und Ausgaben beurteilt werden.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2
Mussen bspw. neue Maschinen fur die Produktion des innovativen Produktes beschafft werden, so konnen durch Leasing anstelle von Kauf Ausgaben in den Marktzyklus des Produktes verlagert und durch Einnahmen im Marktzyklus (zumindest teilweise) gedeckt werden.
Einnahmen in Form staatlicher Direktsubventionen der Produktentwicklung werden hier vernachlassigt.
Dabei wird von der Pramisse ausgegangen, daB es den Unternehmen moglich ist, die Absatzmengen und Absatzpreise des innovativen Produktes über den Produktlebenszyklus quantitativ zu prognostizieren bzw. Zu schatzen. Wegen der geringen Prazision von marktorientiertem Ansatz und Ressourcenansatz muB zur Quantifizierung der zu erwartenden Einnahmen erganzend entweder auf bereits im Unternehmen vorhandenes Wissen (z. B. Marktforschungsergebnisse) oder zusatzliche Verfahren der Informationsbeschaffung zurückgegriffen werden. Hierfur kann bspw. die bereits erwahnte Conjoint-Analyse (vgl. Kapitel 5.7) eingesetzt werden, aus deren Ergebnissen sich Preis-Absatz-Funktionen ableiten lassen (vgl. Simon, H./Kucher, E.: Bestimmung empirischer Preisabsatzfunktionen, S. 176; Werner, H.: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, S. 54 ff). Befinden sich die sachzielorientierten Plane (vgl. Abbildung 73) noch im Stadium der Grobplanung, konnen zunachst auch Planungsaktivitaten erforderlich werden, welche die sachzielorientierten Plane soweit konkretisieren, daB der Einsatz von Verfahren zur Gewinnung von quantitativen Aussagen über die zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben moglich wird.
Als Beispiel kann die Verwendung eines zugekauften Gleichteils G angefuhrt werden. Unterstellt sei, daB in dem zu entwickelnden Produkt B ein Teil verwendet wird, das ebenfalls bereits in einem anderen Produkt A des Unternehmens Verwendung findet (Gleichteil). Reduziert der Lieferant aufgrund der hoheren Verkaufsmenge den Stückpreis von 10 auf 8 DM, so wirkt sich dieser niedrigere Preis nicht nur auf die Ausgaben im Finanzplan des innovativen Produktes aus. Auch im Finanzplan des anderen Produktes ist eine Revision der Ausgaben vorzunehmen.
Vgl. Hahn, D.: PuK, S. 743; Wurl, H.-J.: Liquiditatskontrolle, S. 38
Die resultierende Notwendigkeit bei mittelbaren Zielwirkungen der Produktentwicklung Revisionen der Finanzplane der jeweils betroffenen Unternehmensbereiche vorzunehmen, sichert zugleich die Abstimmung mit den jeweiligen Planungs- und Kontrolltragern.
Vgl. Bohr, K.: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, S. 1171 u. 1175; Ewert, R.: Finanzwirtschaft und Leistungswirtschaft, Sp. 1157 f.; Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, S. 43 f.
Vgl.Tabelle42
Dieser Aspekt wird bei einem Vergleich der in dieser Arbeit vorgeschlagenen Methodik mit der Plankostenrechnung, der Kapitalwertrechnung als dynamischem Verfahren der Investitionsrechnung und Produktlebenszyklusrechnungen noch aufgegriffen. Bei Zielkonflikten zwischen der Gewinnerzielung einerseits und dem Aufbau von Erfolgspotentialen (bzw. den noch zu erlauternden zugehorigen Zielkriterien) andererseits, kann eine Altemativenauswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse oder einer anderen Entscheidungsmethode bei mehrfacher Zielsetzung (vgl. Abschnitt 6.2.2.2) erfolgen. Aus Effizienzgründen sollte auch hierbei eine Differenzbewertung (vgl. Abbildung 67 und die zugehorigen Ausfuhrungen) vorgenommen werden. Beim Einsatz der Nutzwertanalyse erhalt die Alternative mit dem niedrigsten Nutzen in bezug auf ein Zielkriterium den Zielerreichungsgrad (Score) Null. Bei den anderen Alternativen wird dann mittels eines Punktwertes lediglich der zusatzliche Zielerreichungsgrad bewertet. Die Unterstellung einer additiven Praferenzfunktion erscheint unproblematisch, da es sich bei Gewinn und Erfolgspotentialen um Komponenten einer gemeinsamen übergeordneten Nutzendimension — des Ziels „Erfolg“ — handelt.
Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, S. 80
Vgl. Wurl, H.-J.: Originare Leistungsrechnungen, S. 186 ff.
Vgl. Kloock, J./Sieben, G./Schildbach, T.: Kosten- und Leistungsrechnung, S. 39
Bei der in dieser Arbeit gewahlten Abgrenzung des Partialmodells kann davon ausgegangen werden, daB am Ende des Produktlebenszyklus keine Lagerbestande an unfertigen oder fertigen Erzeugnissen mehr existieren und bewertet werden müssen.
Verzehr umfaBt nicht nur den unmittelbaren Verbrauch, sondern auch die (langfristige) Abnutzung
In Fortfuhrung des Beispiels (vgl. Fufinote 1 auf Seite 351) sei unterstellt, daB das Produktentwicklungsteam erwagt, anstelle des in obigem Beispiel angesprochenen Gleichteils G ein ahnliches Bauteil X zu verwenden, das zwar nicht mehr in Produkt A verwendet werden kann, jedoch fur je lediglich 7 DM bezogen werden kann! Unter Ansatz pagatorischer Kosten erscheint diese Entscheidungsalternative vorteilhaft: pro Stuck verringern sich die unmittelbare Ausgaben (pagatorische Kosten) um 1 DM. Unterstellt man, daB sowohl von Produkt A als auch B jeweils 100 Stuck je Periode produziert und verkauft werden sollen, so wird bei Berücksichtigung der mittelbaren Zielwirkungen deutlich, daB mit der Entscheidung fur Bauteil X nicht nur niedrigere unmittelbare Ausgaben in Hohe von 100 DM, sondern auch hohere mittelbare Ausgaben bei Produkt A in Hohe von (10 DM — 8 DM) x 100 = 200 DM verbunden sind. Dieser entgangene Gewinn in Hohe von 200 DM entspricht den entscheidungsrelevanten Opportunitatskosten der Entscheidungalternative „Bauteil X“. Da die Summe der unmittelbaren und mittelbaren Zielwirkungen der Alternative Bauteil X negativ ist (100 DM — 200 DM = 100 DM), ware das Gleichteil G zu bevorzugen.
Bei der Obernahme ist das Nominalwertprinzip der Finanzplanung kritisch zu reflektieren. Insbesondere bei grbBeren Zeitraumen und/oder hohen Inflationsraten ist der reale Wertverlust der nominal erfaBten Einnahmen und Ausgaben in Form einer Abzinsung mit der erwarteten Inflationsrate zu berücksichtigen.
Hinsichtlich standardisierter oder fiktiver Basisaltemativen (z. B. festverzinsliche Kapitalanlage), bei denen keine Pruning der Erftillung des Liquiditatsziels erfolgt, wird in dieser Arbeit von der plausiblen Annahme einer vollstandigen Quantifizierbarkeit der mittelbaren und unmittelbaren Einnahmen und Ausgaben bzw. Der Kosten und Leistungen innerhalb des Zeithorizontes der Finanzplanung ausgegangen.
Zu Ziel-Mittel-Relationen in Zielhierarchien vgl. Abschnitt 2.1.2.2
Bei der Grofie Gewinn handelt es sich hier um die Gewinnsteigerung bei Realisierung einer Alternative anstelle einer Basisalternative. Eine Ermittlung der resultierenden absoluten Hohe des Gewinns wird durch die Wahl einer Basisalternative mit einem bekanntem (absoluten) Gewinn (z. B. Unterlassungsalternative oder festverzinsliche Anlage am Kapitalmarkt) moglich.
Vgl. Abbildung 67 und die zugehorigen Ausfuhrungen.
Vgl. hierzu die Empfehlungen in Abschnitt 6.2.2.2
Einem nicht risikoneutral eingestellten Entscheidungstrager bietet sich bei der vorgeschlagenen Bewertung auch die Moglichkeit, die Streuung des erwarteten ZielausmaBes bezüglich eines der Entscheidungskriterien jeweils direkt in die Bewertung des Teilnutzens einzubeziehen (Bernoulli-Nutzen). Vgl. Abschnitt 6.2.2.2
Vgl. auch Küpper, H.-U.: Pagatorische und kalkulatorische Rechensysteme, S. 23 ff.
Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, S. 40
Wegen der abweichenden Ziele — unternehmensexteme Interaktionspartner streben selbst nach Erfolg – sind Kosten und Leistungen als Steuerungsgrofien zur untemehmensübergreifenden Koordination ungeeignet.
Vgl. Betz, S.: Gestaltung der Leistungstiefe als strategisches Problem, S. 399 ff.
Da Einnahmen und Ausgaben aus den sachzielorientierten Planen abgeleitet werden und auch in zeitlicher Hinsicht erfaBt werden, konnen alle notwendigen Informationen bspw. für die DurchfUhrung einer Meilenstein-Trend-Analyse (vgl. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M.: F&E-Management, S. 312 ff.; Specht, G./Beckmann, C: F&E-Management, S. 372 ff.) bereitgestellt werden.
Z. B. konnen hohere Ausgaben durch den Wechsel eines Mitarbeiters der Entwicklungsabteilung zu einem Lieferanten entstanden sein: der Know-how Transfer (Ressource) starkte die Verhandlungsmacht des Lieferanten, so daB dieser mit der glaubhaften Drohung einer vertikalen Integration hohere Preise in den Verhandlungen mit dem Unteraehmen durchsetzen konnte.
Der Begriff „Plankostenrechnung“ wird in dieser Arbeit im Sinne von „Plankosten- und Planleistungsrechnung“ verwendet.
Vgl. Kilger, W.: Plankostenrechnung, S. 827; Koch, I.: Kostenrechnung unter Unsicherheit, S. 1 ff.; Kronung, H.-D.: Kostenrechnung und Unsicherheit, S. 5; Küpper, H.-U.: Pagatorische und kalkulatorische Rechensysteme, S. 23; Welge, M. K./Amshoff, B.: Neuorientierung, S. 60 ff. Die Annahme konstanter Kapazitaten der Potentialfaktoren steht bei Serienfertigung im Widerspruch zum Erfahrungskurveneffekt: bspw. kann im Kontext innovativer Prozesse und Produkte aufgrund von Lerneffekten bei personalen Potentialfaktoren von Veranderungen der Kapazitat ausgegangen werden. Die Revisionshypothese geht von einem vollkommenen Markt für Produktionsfaktoren aus. Eine Entscheidung für eine Alternative führt daher nicht zur Verdrangung einer anderen Alternative, da alle notwendigen Produktionsfaktoren sofort wieder beschafft werden konnen. Da Produktionsfaktoren ergo nie knapp sind, kann ihre Bewertung stets auf Basis der Marktpreise erfolgen; Opportunitatskosten sind nicht zu berucksichtigen (vgl. Bohr, K.: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, S. 1177 ff.; Bohr, K./Schwab, H.: Theorie der Kostenrechnung, S. 150 f.). Diese Hypothese steht im Kontext der Produktentwicklung im Widerspruch zu Implikationen des Ressourcenansatzes: dieser legt nahe, zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile moglichst einzigartige Ressourcen zu nutzen, für die nur ein unvollkommener oder kein Markt existiert.
Vgl. oben Schritt 3 („Methodik der Erfolgsplanung der Integrativen Produktentwicklung“)
Zu Schlusselungsproblemen bei Periodengemeinkosten vgl. Mannel, W.: Kostenrechnung, S. 7 ff. Ebenso entfallt der Aufwand fur die Bewertung von innerhalb einer Teilperiode erstellte, jedoch noch nicht abgesetzte Leistungen (Bestande an unfertigen und fertigen Erzeugnissen).
Vgl. Franke, G./Hax, H.: Finanzwirtschaft, S. 46 ff.
Zur Notwendigkeit der Festlegung der Zielzeit (vgl. Abbildung 5) von (Teil-)Zielen vgl. Heinen, E.: Zielanalyse, S. 23
Auf der obersten Aggregationsebene des Gesamtprojektes konnen beispielsweise Break-Even-Zeitpunkte oder Amortisationsdauern berechnet werden.
Zu Mobilitatsbarrieren vgl. Abschnitt 3.6.2
Vgl. Frohling, O.: Conjoint+Cost, S. 1149
Vgl. Back-Hock, A.: Produktlebenszyklusorientierte Ergebnisrechnung, S. 710 ff.; Wübbenhorst, K. L.: Lebenszykluskosten, S. 248
Vgl. Franke, G./Hax, H.: Finanzwirtschaft, S. 33 ff.
Im Gegensatz zur Investitionsrechnung kann daher bspw. berücksichtigt werden, daB bei der Wahl der Unterlassungsalteraative Entwicklungs-Know-how veraltet, Kontakte zu Lieferanten verlorengehen oder Mitarbeiter konstruktive Fahigkeiten verlernen.
Vgl. Brühl, R.: Produktlebenszyklusrechnung, S. 322 f.; Coenenberg, A. G./Fischer, T./Schmitz, J.: Target Costing, S. 2
Vgl. bspw. Back-Hock, A.: Produktlebenszyklusorientierte Ergebnisrechnung, S. 703 ff.; Reichmann, T./Frohling, O.: Produktlebenszyklusorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen. S. 286 ff.; Ruckle, K./Klein, A.: Product-Life-Cycle-Cost Management, S. 339 ff.; Siegwart, H./Senti, R.: Product Life Cycle Management, S. 79; Wübbenhorst, K. L.: Life Cycle Costing, S. 88 ff.; Wübbenhorst, K. L.: Lebenszykluskosten, S. 247 ff.; Zehbold, C: Lebenszyklusbezogene Kostenbeeinflussung, S. 46 f.
Vgl. Hoft, U.: Lebenszykluskonzepte, S. 31
Vgl. Brühl, R.: Produktlebenszyklusrechnung, S. 324; Reichmann, T./Frohling, O.: Produktlebenszyklusorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen. S. 287; Zehbold, C: Lebenszyklusbezogene Kostenbeeinflussung, S.46 Einige Autoren differenzieren zwischen Anfangs- und Folgekosten (vgl. Pfohl, H. C./Schafer, C: Lebenszykluskosten, S. 115; Wübbenhorst, K. L.: Lebenszykluskosten, S. 248).
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 217 f., Abschnitt 2.2.4.6 sowie die Entscheidungstatbestande EI.k.6, EI.k.7, EI.k.8, El.d.l und EI.d.2 in Anhang 1
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 220
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 220 f. Analogen Empfehlungen lassen sich auch aus der Neugefafiten Managementkonzeption ableiten (vgl. Steinmann, H./Kustermann, B.: Managementlehre, S. 275; Steinmann, H./Schreyogg, G.: Zur organisatorischen Umsetzung der strategischen Kontrolle, S. 758 und 760).
Vgl. Abschnitt 2.1.2.5
Vgl. Abschnitt 2.1.2.5 und Kapitel 4.4
Vgl. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M.: F&E-Management, S. 56; Hauschildt, J.: Innovationsmanagement S. 121
Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, S. 120 ff.; Hauschildt, J./Kirchmann, E.: Arbeitsteilung im Innovationsmanagement, S. 69 ff.
Vgl. Benkenstein, M.: Koordination, S. 127
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 221 f.
Vgl. stellvertretend Eversheim, W.: Simultaneous Engineering, S. 6 sowie Abschnitt 2.4.3.2
Vgl. Schneider, U.: Steuerungsbias, S. 103 ,0Vgl. Kapitel 3.4
Vgl. auch die empirischen Untersuchungsergebnisse von Karle-Komes zu den Vorbehalten von Industrieunternehmen gegen eine Anwenderintegration in die Produktentwicklung (Karle-Komes, N.: Anwenderintegration in die Produktentwicklung, S. 344).
Handelt es sich urn unteraehmensexteme Adressaten (z. B. Lieferanten), so erscheint wiederum zumindest eine kritische Reflexion der Art und des Umfangs der weitergegebenen Informationen notwendig.
Hauschildt, J.: Informationsverhalten, S. 377
Vgl. Grünig, R.: Verfahren, S. 225 f.
Soil beispielsweise zuerst die Grobplanung fur die Baugruppe A oder die Baugruppe B durchgefuhrt werden?
1st es vorteilhaft, zuerst die Grobplanung fur die Baugruppe A oder zuerst die Detailplanung des zu Baugruppe B gehorenden Einzelteils I durchzufuhren?
Vgl. Kern, W./Schroder, H.-H.: Forschung und Entwicklung, S. 135 ff.; Mag, W.: Unternehmungsplanung, S. 62; Schweitzer, M.: Industrielle Fertigungswirtschaft, S. 646 f.; Topfer, A.: Planungs- und Kontrollsysteme, S. 207 f.
Zur Konkretisierung dieser Ziele kann auf die in Kapitel 4 definierten Anforderungen zurückgegriffen werden. Im Mittelpunkt dürfte dabei zunachst eine Analyse der sachlogischen Interdependenzen der Aufgaben, beispielsweise mittels einer Abhangigkeitsmatrix, stehen (vgl. Radermacher, W.: Kosteninformationssystem, S. 34 ff.; Wach, J. H.: Integrierte Produktentwicklung, S. 97 ff.).
Vgl. Cordes, H.-P.: Interdependenzen, S. 143; Domsch, M./Gerpott, T. J.: Zeitkontrollen, S. 89; Runzheimer, B.: Operations Research I, S. 241 f. Durch die Bestimmung von Pufferzeiten und des „kritischen Weges“ — vgl. die Critical-Path-Method (CPM) kdnnen zeitliche Engpasse und zeitkritische Aufgaben identifiziert werden, deren Verzogerung sich unmittelbar auf die Dauer des Entwicklungsprojektes insgesamt auswirkt. Mit Hilfe stochastischer Netztechniken lassen sich auch Schleifen und Zyklen im EntwicklungsprozeB abbilden und analysieren (vgl. Schwarze, J.: Netztechniken, Sp. 1245 ff.).
Vgl.Tabelle41
Vgl. Schwarze, J.: Netztechniken, Sp. 1242
Vgl. Abschnitt 6.3.3
Eine analoge Einschatzung findet sich bspw. bei Tellis, G. D./Golder, P. N.: Der erste am Markt, S. 72
Vgl. zu diesen Vorschlagen und ihrer Begründung z. B. Bullinger, H.-J./ Wasserloos, G.: (Simultaneous Engineering, S. 4 ff. sowie Kapitel 1.1 und Abschnitt 2.4.3.2 Zur Beurteilung der Vorteile einer Parallelentwicklung vgl. Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, S. 269 ff.; Kern, W./Schroder, H.-H.: Forschung und Entwicklung, S. 93 ff.
Vgl. Meyer, A de /van Hooland, B.: Shortening design cycle times, S. 230
Vgl. Bürgel, H. D./Haller, C./Binder, M.: F&E-Management, S. 192 f.; Wildemann, H.: Simultaneous Engineering, S. 21
Vgl. Meyer, A. de/van Hooland, B.: Shortening design cycle times, S. 229 Auch eine risikopolitische Beurteilung fallt ambivalent aus. Einerseits werden durch die Verkürzung der Entwicklungsdauer die Moglichkeiten zur Informationsbeschaffung (z. B. Aufbau von Erfahrungswissen, Durchfuhrung von Dauertests) zeitlich begrenzt. Andererseits wird die Prognosereichweite verringert. Da hierdurch der Informationsgehalt der Zeitstabilitatshypothese abnimmt, wird das Prognoserisiko vermindert.
Vgl. Braun, H./Brockhoff, K.: Planung der Entwicklungsdauer, S. 74 ff.; Brockhoff, K./Urban, C: Entwicklungsdauer, S. 2 ff.; Kalish, S./Lilien, G. L.: Timing, S. 194 ff.; Mansfield, E.: Speed and Cost, S. 1157 ff.
Vgl. Simon, H.: Die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor, S. 88
Vgl. Buchholz, W.: Timingstrategien, S. 30; Gerpott, T. J.: Lernprozesse im Zeitwettbewerb, S. 61 f; Perillieux, R.: Zeitfaktor, S. 177 ff.; Tellis, G. D./Golder, P. N.: Der erste am Markt, S. 73 f.
Einschrankend sei darauf hingewiesen, daB diese SchluBfolgerungen im wesentlichen auf statistisch- induktiven Argumentationsschritten beruhen. Zur Qualitat dieser Argumentationsschritte vgl. Abschnitt 4.1.3.1.
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Runzheimer, C. (1999). Konzeptionelle Vorschläge zur Verbesserung der Planung und Kontrolle Integrativer Produktentwicklungen. In: Planung und Kontrolle Integrativer Produktentwicklungen. Rechnungswesen und Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08171-5_6
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