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Die Universität als Dienstleistungsunternehmen pp 85–142Cite as

Organisationsstrukturen und Motivationskonzepte für die Universität der Zukunft

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Part of the book series: Markt- und Unternehmensentwicklung ((MAU))

Zusammenfassung

Veränderte Situationsfaktoren sowohl auf Seiten der Umweltbedingungen (veränderte Wettbewerbssituation, veränderte Rolle des Staates, gestiegene gesellschaftliche Erwartungen) als auch bei den Aufgabenmerkmalen der Universität (zunehmende Komplexität und Veränderlichkeit universitärer Aufgaben, zunehmende Bedeutung der Spezifität des universitären Lei-stungsprogramms) implizieren gemäß dem situativen Ansatz einen Anpassungsbedarf in der Organisationstruktur der Universität.

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Literatur

  1. Ein Zeichen hierfür ist die intensive politische Diskussion über die Hochschulreform und die bereits auf den Weg gebrachten Reformen des Hochschulrahmengesetzes sowie die Hochschulgesetze der Länder, vgl. dazu beispielhaft die Berichterstattung in der Presse über die Hochschulreform bei Joffe (1997), S. 11; Pilgram (1997), S. 3; Glees (1997a), S. 46; Glees (1997b), S. 46; Henkel (1997), S. 44.

    Google Scholar 

  2. Vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang der Arbeit.

    Google Scholar 

  3. Vgl. dazu Clark, B. (1995), S. 162f.

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  4. Vgl. beispielhaft Blum (1993), S. 32; v. Trotha (1993), S. Iff.; Horvâth (1993), S. 82ff; Peck (1984), S. 272; S. Glees (1997a), S. 46; Glotz (1996), S. 93; Stifterverband (1995), S. 3; Müller-Böling (1995a), S. 37ff.; Goedegebuure et al. (1993a), S. 401; Konow (1995), S. 71ff.

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  5. Vgl. dazu auch Erichsen (1995), S. 6 If.

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  6. Budaus (1994), S. 38.

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  7. Blum (1993), S. 32.

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  8. Vgl. dazu im folgenden Erichsen (1995), S. 61ff.; Müller-Böling (1995a), S. 37ff.; Block (1989), S. 156ff.

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  9. Vgl. dazu Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 73; Hartmann (1984), S. 271ff; Webler/Domeyer/ Schiebel (1993), S. 9ff.; Frese/Hödl (1996), S. 3 Iff. Zur leisrungssteigernden Wirkung der Transparent-machung von Leistungsindikatoren bei Wissenschaftlern in den USA vgl. Wilkinson (1992), S. 93ff; Ewell (1992), S. 52ff.; über den erfolgreichen Einsatz von Leistungsindikatoren und vergleichenden Lehrberichten in Europa, insbesondere in den Niederlanden berichten Acherman (1992), S. 13ff.; Goede gebuure et al. (1993b), S. 283f. Benchmarking-Informationen für das deutsche Universitätssystem in Form eines Universitätsrankings lieferte das Nachrichtenmagazin Focus, das im Gegensatz zu früheren Universitäts-Tests verschiedener Zeitschriften erstmals eine mehrdimensionale und rein auf die einzelnen Fachbereiche konzentrierte Erhebung nach amerikanischem Vorbild durchführte. In die Bewertung flössen hierbei die Kategorien ‘Lehre’, ‘Forschung’, ‘Ruf und ‘Statistische Kennzahlen’ ein. Das Urteil setzte sich zusammen aus einer Befragung von Studenten, Professoren, Personalchefs und Chefärzten. Des weiteren wurde der Publikationsindex des Institute of Scientific Information in Philadelphia sowie folgende Indikatoren in die Bewertung einbezogen: Studierende/Hauptfach, Studienanfänger im ersten Fachsemester, Absolventen, Fachstudiendauer, Betreuungsrelation wissenschaftliches Personal zu Studie renden, Anzahl Promotionen, Beteiligung an Sonderforschungsbereichen und Schwerpunktprogrammen der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG), Bewerber je Studienplatz sowie Anzahl der über die ZVS vergebenen Studienplätze. Zur Beschreibung der Bewertungsmethode vgl. Focus Nr. 16/1997, S. 154ff.

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  10. Das Instrument einer leistungsabhängigen Mittelzuweisung und Entlohnung wird sowohl in Punkt 4.2. bei der Erläuterung des Prinzips der Zielvereinbarung an Universitäten als auch in Punkt 4.5.1. in den Ausführungen zu den Anreizsystemen noch ausführlicher erläutert.

    Google Scholar 

  11. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 3.2.3.

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  12. Vgl. dazu und im folgenden v. Trotha (1993), S. 4ff; Blum (1993), S. 31. Müller-Böling (1995a), S. 41; Stifterverband (1995), S. 5; Die Koppelung der Mittelzuteilung an die Leistung wurde auch im Konzept des Bayerischen Kultusministers Zehetmair zur Universitätsreform in Bayern verankert, vgl. dazu die Be richte von Glees (1997a), S. 46; Glees (1996), S. 46; Pilgram (1996), S. 4.

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  13. Vgl. dazu die detaillierten Ausführungen in Punkt 4.2.

    Google Scholar 

  14. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit Leistungskennzahlen vgl. Kieser (1996), Editorial in DBW 56 (1996) 3; Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996); S. 69ff.; Frackmann (1989), S. 112. Ausführun gen zur konkreten Ausgestaltung eines Leistungsindikatorenkatalogs und dessen Messung geben Webler/Domeyer/Schiebel (1993), S. 68ff.; Graef (1977), S. 127ff.; Zehnder (1977), S. 155ff. Detaillierte Ausführungen zur Evaluierungspraxis in Schottland und die dort verwendeten Indikatoren liefert das Scottish Higher Education Funding Council in seinem Quality Assessor’s Handbook, vgl. dazu Scottish Higher Education Funding Council (1995), S. Iff.

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  15. Vgl. dazu Joffe (1997), S. 11; Glees (1997a), S. 46.

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  16. Die autonome Auswahl der Studierenden durch die jeweilige Universität ist auch im Vorschlag zur Hoch schulreform in Bayern enthalten, vgl. Glees (1996), S. 46; Glees (1997a), S. 46. Zur Diskussion um die freie Auswahl der Studierenden durch die Universitäten selbst vgl. auch Müller-Böling (1995a), S. 37f; Müller-Böling (1996), S. 174; Müller-Böling (1995c), S. 5ff.; Stifterverband (1995), S. 6; Gieseke (1996), S. 632ff; Meyer (1996), S. 626ff; Block (1989), S. 159f.; Maier (1994), S. 239ff. Ihre Erfahrungen bei der Durchführung von Eingangsprüfungen an der Privatuniversität Witten-Herdecke schildert Etzold (1996), S. 636. Ablehnend gegenüber Eingangsprüfungen äußert sich hingegen Carla Bregenzer, Wissen-schaftspolitische Sprecherin der SPD-Landtagsfraktion in Baden-Württemberg, vgl. Bregenzer (1996), S. 641. Löwer weist auf die verfassungsrechtlichen Probleme bei der Einfuhrung von Eingangsprüflingen hin, vgl. dazu Löwer (1996), S. 629.

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  17. Vgl. Stifterverband (1995), S. 5; Burtscheid (1997), S. 12.

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  18. Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Studiengebühren: Glotz (1996), S. 93ff.; Frankfurter Institut für wirtschaftspolitische Forschung (1993), S. 39ff; Müller-Böling (1995c), S. 3ff.; Baier (1996), S. 39; Maier (1994), S. 239ff; Harmsen (1997), S. 13; Joffe (1996).

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  19. Vgl. dazu Rosigkeit (1995), S. 168ff.

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  20. Vgl. dazu und im folgenden Erichsen (1995), S. 61ff; Lange (1995), S. 71ff; Müller-Böling (1995a), S. 39; Peterson (1995), S. 150ff; Mittelstraß (1996), S. 13ff; Fritsche (1997a), S. 14f.; Bloos berichtet über die Universität Hamburg, an der ein externes Beratungsgremium für die Struktur- und Entwick lungsplanung beauftragt wurde. Dabei wurde die Empfehlung abgegeben, die Stärken der Universität weiter auszubauen, die schwachen Bereiche jedoch konsequent abzubauen. Ebenso wurde darauf hinge wiesen, daß auch in der Forschung eine Konzentration auf bestimmte Gebiete und eine gemeinsame For schungspolitik angestrebt werden soll, vgl. dazu Bloos (1997), S. 19.

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  21. Vgl. dazu Clark, B. (1995), S. 162ff.; Naumann (1989), S. 23ff.

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  22. Vgl. dazu Clark, B. (1995), S. 163f.

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  23. Zur Notwendigkeit und zum Nutzen der Erschließung alternativer Finanzierungsquellen vgl. Sporn (1995), S. 12; Dill/Sporn (1995a), S. 8ff.; Goldstein/Maier/Luger (1995), S. 105ff.; Peck (1984), S. 277.

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  24. Matz (1996), S. 9; Frese/Hödl (1996), S. 24; Arbeitsgemeinschaft der Vorsitzenden der Fakultätentage (1996), S. 409.

    Google Scholar 

  25. Vgl. dazu und im folgenden Kultusministerkonferenz (1993), S. 9; Remer (1989), Sp. 789ff.; Picot/Franck (1995), S. 21ff.

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  26. Budäus (1994), S. 45.

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  27. Vgl. Budäus (1994), S. 56; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23 Iff.; Sinz/Knimbiegel (1995), S. 7.

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  28. Vgl. dazu auch Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 83.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Budäus (1994), S. 29. Ein integriertes Rechnungssystem für Universitäten wurde bereits ab dem Jahre 1976 an der Universität Tübingen entwickelt, vgl. dazu Wirth (1977), S. 185 ff. und Knolmayer (1977), S. 205ff. Oesch schildert das Rechnungssystem an Schweizer Hochschulen, vgl. dazu Oesch (1977), S. 213ff.

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  30. Matz (1996), S. 9.

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  31. Matz (1996), S. 10.

    Google Scholar 

  32. Frese/Hödl (1996), S. 25.

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  33. Ursprung (1996), S. 13.

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  34. Vgl. dazu Müller-Böling (1995b), S. 3; Herrmann (1997), S. 7; Ursprung (1996), S. 13.

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  35. Müller-Böling (1995b), S. 3.

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  36. Vgl. dazu und im folgenden Neusei (1993), S. 186; Kultusministerkonferenz (1993), S. 15; Landesrekto renkonferenz Nordrhein-Westfalen (1995); Sporn (1995), S. 17ff.; Huth/Neuvians (1995), S. 199ff.; Reichard (1993), S. 3ff.; Bohn (1996); S. 20f.; Zehetmair (1996), S. 514f.

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  37. Vgl. Neave (1995), S. 61 ff. Der Begriff „Autonomie“ beherrscht die aktuelle Hochschulreformdiskussion wie kein anderer. Dies hat jedoch dazu geführt, daß unter diesem Begriff sehr viele, z.T. konträre Auffas sungen subsumiert werden. Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Autonomiebegriff im Kontext der Universitätsreform liefern Schiedermair (1996), S. 303ff.; Grigat (1996), S. 246; Detmer (1996), S. 244f.; Klein (1996), S. 238ff.; Deutscher Hochschulverband (1996), S. 242. Eine konkretere Beschreibung, was die Universität unter dem Begriff Autonomie verstanden wissen will, findet sich auch in der Erfurter De klaration zur Autonomie und Verantwortung der Universität im 21. Jahrhundert, Erfurt 1996.

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  38. Vgl. Blum (1993), S. 42.

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  39. Vgl. dazu auch Erichsen (1995), S. 62.

    Google Scholar 

  40. Vgl. dazu Landesrektorenkonferenz Nordrhein-Westfalen (1996), These Nr. 5; Konow (1995), S. 78ff.; Daxner (1996), S. 202ff; Zöllner (1995), S. 208.

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  41. Zur Diskussion um die Einführung des Globalhaushalts und die damit häufig verbundenen Befürchtungen weiterer Mittelkürzungen siehe ausführlich Kultusministerkonferenz (1996), S. 426ff.; Karpen (1996), S. 422; Hödl (1996), S. 418ff.; Zöllner (1996), S. 517.

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  42. Schiedermair (1996), S. 304.

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  43. Deutscher Hochschulverband (1996), S. 242.

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  44. Vgl. dazu und im folgenden Hödl (1996), S. 419; Klein (1996), S. 241.

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  45. Hödl (1996), S. 421.

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  46. Müller-Böling (1995a), S. 30f.

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  47. Vgl. dazu beispielhaft Hödl (1996), S. 421; Grigat (1996), S. 246; Klein (1996), S. 241f; Ursprung (1996), S. 14.

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  48. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Punkt 3.3.4.

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  49. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 8; dazu auch Budäus (1994), S. 24.

    Google Scholar 

  50. Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 71.

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  51. Schiedermair (1996), S. 306.

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  52. Vgl. dazu Matz (1996), S. 5ff.; Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 71ff.; Arbeitsgemeinschaft der Vorsitzenden der Fakultätentage (1996), S. 409.

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  53. Vgl. dazu Trinks (1996), S. 40; Müller-Böling (1995b), S. 6; Blum (1988), S. 195.

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  54. Vgl. dazu die ausführliche Begründung des Zusammenhangs zwischen Zielen und Motivationswirkung in den Punkten 3.2.2, 3.2.3., 3.2.4 sowie in Punkt 3.3.2.

    Google Scholar 

  55. Vgl. dazu Müller-Böling (1995b), S. 10; Zöllner (1995), S. 206.

    Google Scholar 

  56. Vgl. dazu die theoretischen Ausführungen zu den Motivations- und Führungstheorien in Punkt 3.2. sowie zu den Anreizsystemen in Punkt 3.3.3.2.

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  57. Vgl. dazu Collalti (1996b), S. 13f; Müller-Böling (1997); Reith (1997a), S. Ill; Meusel (1997), S. 18f. Auf die Rolle der Fachbereichs- und Universitätsleitung wird in den Punkten 4.3. und 4.4. ausführlich eingegangen.

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  58. Klein (1996), S. 241f.

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  59. Vgl. dazu auch Trinks (1996), S. 40; WTB-Kommission (1995), S. 8. Allen weist darauf hin, daß in Großbritannien die Universitäten per Gesetz dazu veranlaßt wurden, ihre Ziele klar zu machen, vgl. Allen (1988), S. 135.

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  60. Vgl. dazu Wolff, K.D. (1995), S. 61. Ebenso wurde in empirischen Untersuchungen die besondere Rele vanz des sogenannten „Mülleimer-Modells“ an Universitäten nachgewiesen. Dieses Organisationsmodell zeichnet sich durch inkonsistente und schlecht definierte Ziele, Unklarheit über die Zusammenhänge zwi schen organisatorischem Handeln und seinen Folgen und unklare Kompetenzregelungen aus, vgl. Dazu Cohen/March/Olsen (1972), S. Iff.; Cohen/March/Olsen (1976), S. 24ff.; Hartmann (1984), S. 72f.

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  61. Vgl. dazu Wolff, K.D. (1995), S. 55 und S. 61.

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  62. Vgl. Wunderer (1995a), Sp. 230 und 234ff.

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  63. Vgl. Allen (1988), S. 142f.

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  64. Zur Bedeutung einer Mission im Rahmen des Zielsystems vgl. die Ausführungen in Punkt 3.3.2.2.

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  65. Vgl. dazu und im folgenden Horvath (1993), S. 82f.

    Google Scholar 

  66. Horvath (1993), S. 86.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 13.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Kultusministerkonferenz (1993), S. 13.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Allen (1988), S. 144f.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 69ff.

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  71. Vgl. Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 91.

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  72. Vgl. dazu Carlsson (1995), S. 124ff.; Landfried/Kölsch (1995), S. 289ff.; Clark, P. (1995), S. 295ff.; Brinkman (1995), S. 345.

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  73. Vgl. dazu Goedegebuure et al. (1993a), S. 406ff; Scottisch Higher Education Funding Council (1995), S. Iff.; Acherman (1992); S. 13ff.; Ewell (1992), S. 51ff.; Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 76ff. Auch in Deutschland finden derzeit mehrere Pilotprojekte zur Evaluation der Lehre statt. Hoffmann berichtet über das Projekt des Ausschusses Lehre im Wissenschaftsrat, vgl. dazu Hoffinann (1995), S. 137ff.; Lüthje stellt das Projekt im Verbund norddeutscher Hochschulen zur Evaluation von Studium und Lehre vor, vgl. dazu Lüthje (1995), S. 148ff. Von der Hochschulrektorenkonferenz (HRK) wurde das Projekt ‘Profilbildung der Hochschulen’ initiiert, das einen Vergleich der Situation in be stimmten Fächern an ausgewählten deutschen Universitäten auf Basis statistischer Kennzahlen und verbaler Beschreibungen beinhaltet, vgl. dazu Hochschulrektorenkonferenz (1994), S. 1ff. Ebenso wurde die Evaluation der Lehre an der TU München in die Wege geleitet, vgl. dazu Lorenzen (1996), S. 16f.

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  74. Vgl. dazu und im folgenden Webler (1993), S. 251. Eine besonders breit gefächerte und intensive Beur teilung der Lehrleistungen erfolgt an der WHU Koblenz. Diese Beurteilung umfaßt eine DV-gestützte Be urteilung der Lehrveranstaltungen durch die Studenten mit den System-Modulen Bewertung, Kontrolle und Auswertung, einen Dozentenfragebogen, eine Semesterbeurteilung als Überblick über die gesamte Studiensituation in einem Semester, eine Gesamtbeurteilung des Studiums am Abschluß des letzten Stu diensemesters sowie eine Beurteilung nach dem Studium durch ehemalige Absolventen im Rahmen der existierenden Alumni-Organisation, so daß auch genaue Informationen über den Verbleib der Absolven ten in der Praxis vorliegen, vgl. dazu ausfuhrlich Weber (1996), S. 99ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. dazu und im folgenden Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 76ff.

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  76. Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 78.

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  77. Zur Funktion von Leistungsindikatoren im Rahmen der Hochschulsteuerung vgl. Frackmann (1989), S. 97ff; Huftier (1991), S. 73ff.

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  78. Kultusministerkonferenz (1993), S. llf.

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  79. Vgl. dazu Hochschulrektorenkonferenz (1994).

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  80. Konow(1995),S.72.

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  81. Vgl. dazu Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 86f.; Trogele (1995), S. 76.

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  82. Wie z.B. an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unteraehmensführung (WHU), vgl. dazu Weber (1996), S. 116ff.

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  83. Vgl. dazu Weber (1996), S. 124; Trogele (1995), S. 76; Burtscheidt (1997), S. 12.

    Google Scholar 

  84. Vgl. dazu auch Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 90; Frackmann (1989), S. 112.

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  85. Vgl. dazu Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 90.

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  86. Müller-Böling (1995b), S. 13; Weiler (1995), S. 247ff.; Williams (1995), S. 189.

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  87. Vgl. dazu auch die detaillierten Ausführungen bei den motivations- und führungstheoretischen Grundla gen in Punkt 3.2. sowie zur allgemeinen Darstellung des MbO-Konzepts in 3.3.4.

    Google Scholar 

  88. Vgl. dazu Frese/Hödl (1996), S. 24; Kieser/Frese/Müller-Böling/Thom (1996), S. 73.

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  89. Goedegebuure et al. (1993a), S. 406.

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  90. Vgl. dazu Frese/Hödl (1996), S. 23.

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  91. Vgl. Zöllner (1995), S. 208; v. Trotha (1993), S. 4ff.; Blum (1993), S. 31; Müller-Böling (1995a), S. 41.

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  92. Vgl. dazu Webler (1993), S. 240.

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  93. Vgl. dazu und im folgenden Sporn (1995), S. 16; Dill/Sporn (1995b), S. 219ff.; Peterson (1995), S. 154ff.

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  94. Vgl. dazu und im folgenden Sporn (1995), S. 16.

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  95. Wolff, K.D. (1995), S. 55. Durch eine derartige Konkretisierung der Unternehmensverfassung sollen die Problemfelder einer mangelnden Operationalität, einer trivialen Sammlung von Selbstverständlichkeiten oder aber auch einer „utopischen Leerformelsammlung“ vermieden werden, vgl. dazu Weber (1996), S. 40.

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  96. Vgl. Weber (1996), S. 43.

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  97. Vgl. dazu und im folgenden Neusei (1993), S. 88. Hödl (1996), S. 421; Ursprung (1996), S. 14ff.; Herr mann (1997), S. 6ff.

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  98. Vgl. dazu ausführlich Punkt 4.3.3. zu den Institutionen der Universitätsleitung.

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  99. Aus institutionenökonomischer Sicht hat eine Unternehmensverfassung transaktionskostensenkende Wir kung, vgl. dazu Punkt 3.3.2.1.

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  100. Vgl. Bolsenkötter (1988), S. 124ff.

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  101. Vgl. dazu auch Horvath (1993), S. 85.

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  102. Vgl. Müller-Böling (1995a), S. 39ff.; Dill/Sporn (1995b), S. 219.

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  103. Dill/Sporn (1995b), S. 219.

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  104. Vgl. dazu und im folgenden Trogele (1995), S. llff.; Sporn (1992), S. 76ff.; Kotier (1989), S. 67ff.; Blei cher (1992), S. 199ff.

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  105. Entnommen aus Weber (1996), S. 64.

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  106. Vgl. Hansen (1987), S. 91ff.; Wirtschaftsuniversität Wien (1994), S. 65ff.

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  107. Zum Zusammenhang zwischen Strategie und Organisation vgl. die theoretischen Ausführungen in Punkt 3.3.2.3.1.

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  108. Vgl. dazu und im folgenden Goedegebuure et al. (1993a), S. 401 sowie die Gesprächsprotokolle der Inter views im Anhang. Die grundlegende Bedeutung der universitären EntScheidungsprozesse wird durch den gesamten theoretischen Bezugsrahmen explizit herausgestellt.

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  109. Müller-Böling (1995b), S. 8.

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  110. Herrmann (1997), S. 7.

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  111. Vgl. dazu Frese/Hödl (1996), S. 25.

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  112. Schiedermair (1996), S. 305.

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  113. Landesrektorenkonferenz Nordrhein-Westfalen ( 1995), Nr. 7.

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  114. Die Einfuhrung eines Hochschulrates mit weitreichenden Kompetenzen bildet einen der Kernpunkte der bayerischen Hochschulreform. Dieser Hochschulrat soll nach den Vorstellungen des bayerischen Kultusministers über Grundsatzfragen, den Entwicklungsplan sowie die Mittelvergabe der Universität mitentscheiden, vgl. dazu die Berichterstattung in der Süddeutschen Zeitung durch Glees (1997a), S. 46; Glees (1997b), S. 46; Glees (1996), S. 46. Dazu auch Letzeiter (1997), S. 9. Konkrete Empfehlungen zur Einfuhrung von Hochschulräten gibt der Wissenschaftliche Beirat zur Begleitung des Modellvorhabens für eine Eprobung der globalen Steuerung von Hochschulhaushalten im Land Niedersachsen, vgl. Wissenschaftlicher Beirat (1997).

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  115. Edmund Stoiber in einem Interview mit Joffe, vgl. Joffe (1997), S. 11.

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  116. Vgl. dazu imd im folgenden Müller-Böling (1997); Müller-Böling (1995b), S. 9; Reichwald/Koller (1997).

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  117. Vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

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  118. Unter Alumnis versteht man ehemalige Absolventen der jeweiligen Universitäten.

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  119. Vgl. dazu und im folgenden die Vorschläge des baden-württembergischen Kultusministers von Trotha (1993), S. 10f.

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  120. v.Trotha (1993), S. 11.

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  121. Vgl. dazu die theoretischen Ausführungen zur Unternehmensleitung in Punkt 3.3.4. sowie Dill/Sporn

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  122. (1995b), S. 224ff.; Blum (1993), S. 43f; Müller-Böling (1995b), S. 8 u. S. 13; Ursprung (1996), S. 14; Goedegebuure et al. (1993a), S. 401.

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  123. v.Trotha(1993), S. 10.

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  124. Vgl. dazu und im folgenden Müller-Böling (1995b), S. 8.

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  125. Vgl. dazu Müller-Böling (1995b), S. 12. Ebenso sehen die Vorschläge des Bayerischen Kultusministeri ums eine Mitwirkung des Hochschulbeirats bei der Wahl des Rektors vor, vgl. dazu Glees (1996), S. 46.

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  126. Vgl. dazu Alewell (1993), S. 138.

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  127. Die Managementqualifikation wurde von allen befragten Interviewpartnern als Grundvoraussetzung für die Amtsübernahme genannt.

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  128. Vgl. dazu Blum (1993), S. 29 u. S. 35; v. Trotha (1993), S. 11; ebenso die Aussagen zahlreicher befragter Experten, vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

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  129. Gemäß Art. 44 BayHSchG (Bayerisches Hochschulgesetz) kann zum Kanzler nur ernannt werden, wer die Befähigung zum Richteramt besitzt.

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  130. Vgl. dazu Herrmann (1997), S. 7; v. Trotha (1993), S. l0f.

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  131. Vgl. v. Trotha (1993), S. 10.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Müller-Böling (1994b), S. 7 u. S. 9.

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  133. Vgl. im folgenden TUHH (1996), S. 7.

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  134. Bolsenkötter führte als Projektleiter der WIBERA-Wirtschaftsberatung AG im Auftrag des Stifterverban des für die Deutsche Wissenschaft eine umfassende Untersuchung zur ‘Ökonomie der Hochschule’ durch. Untersuchte Bereiche waren Leitung und Organisation, Verwaltung und andere Dienstleistungen, Infor mation, Rechnungswesen und Finanzierung, Menschliche Arbeit, Sachliche Produktionsfaktoren sowie Standortbedingungen. Zum Bereich Organisation vgl. Bolsenkötter (1976), S. 7 Iff.

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  135. Bolsenkötter (1976), S. 113f.

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  136. Brinckmann (1996); S. 15.

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  137. Müller-Böling (1995b), S. 13.

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  138. In Anlehnung an Bolsenkötter (1976), S. 114.

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  139. Vgl. Oechsler/Vaanholt (1995), S. 9; v. Trotha (1993), S. 11. Diese Meinung äußerten auch zahlreiche befragte Experten, vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

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  140. Vgl. dazu Dill/Sporn (1995b), S. 222f.; Gibbons (1995), S. 90ff.; Peterson (1995), S. 148.

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  141. Vgl. dazu Fritsche (1997a), S. 14f. Fritsche weist daraufhin, daß auch in der Forschung eine zielorien tierte Prioritätensetzung und eine Konzentration auf Kernkompetenzen notwendig ist. Dabei kommt einer lehrstuhl- und institutsübergreifenden Bündelung der Forschungsaktivitäten besondere Bedeutung zu.

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  142. Vgl. Gibbons (1995), S. l0lf. So werden in England beispielsweise netzwerkartige Einheiten für die Forschung, sogenannte Organized Research Units (ORUs), gebildet, die zeitlich befristet oder auf Dauer angelegt sein können. Die Forschungsgelder sind entkoppelt und richten sich nach dem Erfolg der jewei ligen ORUS. Die ORUs haben dabei eigenverantwortlich die Kontrolle über Kosten und Erlöse, vgl. Dill/Sporn (1995b), S. 222. Zu technisch-organisatorischen Implikationen derartiger zeitlich befristeter und standortverteilter Netzwerk-Organisationen vgl. Reichwald/Möslein (1996), S. 5 Iff.

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  143. Vgl.Frese(1995),S.201f.

    Google Scholar 

  144. Vgl. dazu und im folgenden Kieser/Kubicek (1992), S. 385ff; Frese (1995), S. 20lf. und S. 437f.; Schanz (1982), S. 110f. Zur Effizienz der Matrixorganisation siehe auch Thom (1990), S. 239ff.

    Google Scholar 

  145. Vgl. dazu v. Trotha (1993), S. 10f. Ebenso die Aussagen der Experten in den Interviews, vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

    Google Scholar 

  146. v. Trotha (1993), S. 10.

    Google Scholar 

  147. Vgl. hierzu und im folgenden Müller-Böling (1995b), S. 8ff.

    Google Scholar 

  148. Vgl. dazu auch v. Trotha (1993), S. 10f. sowie die Gesprächsprotokolle im Anhang.

    Google Scholar 

  149. Vgl. dazu und im folgenden Frese/Hödl (1996), S. 25ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Debus (1996), S. 466f.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 9.

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  152. Bspw. in Baden-Württemberg und Sachsen.

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  153. So plant Bayern die Einführung von Studiendekanen im Rahmen der Reform des Bayerischen Hoch schulgesetzes.

    Google Scholar 

  154. Vgl. dazu Reichwald/Amrhein (1996), S. 65ff.; Oechsler/Reichwald (1997), S. 284.

    Google Scholar 

  155. Zur Einführung von Studiendekanen in Baden-Württemberg existieren auch kritische Meinungen, die die Wirksamkeit von Studiendekanen bezweifeln, vgl. dazu Collalti (1996a), S. 15f.

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  156. Vgl. Oechsler/Vaanholt (1995), S. 9.

    Google Scholar 

  157. Vgl. dazu auch v. Trotha (1993), S. 10.

    Google Scholar 

  158. Vgl. dazu Reichwald/Amrhein (1996), S. 44ff.

    Google Scholar 

  159. Vgl. dazu und im folgenden Oechsler/Vaanholt (1995), S. 7ff. Über die erfolgreiche Realisierung eines Studenten-Service-Center-Konzepts an der Universität Mannheim berichten Ertmann/Kurth (1996), S. 12f.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Oechsler/Vaanholt (1995), S. 10f.

    Google Scholar 

  161. Vgl. dazu Backes-Gellner (1989a), S. 104.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Mönnich (1986), S. 117; Sadowski/Backes-Gellner (1992), Sp. 811.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Backes-Gellner/Sadowski (1991), S. 18; Backes- Gellner (1989b), S. 51ff.; Mönnich (1986), S. 118.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Enders/Teichler (1995a), S. 175ff.; Enders/Teichler (1995b), S. 23ff.

    Google Scholar 

  165. Backes-Gellner (1989a), S. 119. Daraufwiesen auch die Experten in den Interviews hin, vgl. die Gesprächsprotokolle im Anhang. 166 Vgl. dazu Punkt 3.2.3.

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  166. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 10.

    Google Scholar 

  167. Vgl. dazu Huber (1993), S. 115; Frackmann (1988), S. 139ff.

    Google Scholar 

  168. Vgl. dazu Braun/Lawrence (1997), S. 16ff.

    Google Scholar 

  169. Vgl. dazu insbesondere die Aussagen Baiers im Gesprächsprotokoll im Anhang.

    Google Scholar 

  170. Vgl. dazu Horvath (1993), S. 83.

    Google Scholar 

  171. Vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

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  172. Zur Systematisierung von Anreizsystemen und möglichen Komponenten vgl. auch Punkt 3.3.3.2.

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  173. Dieser Zusammenhang ist eine der Grundaussagen der prozeßorientierten Motivationstheorien, die in Punkt 3.2. erläutert wurden. Ebenso ist dieser Zusammenhang eines der Grundprinzipien für die Neuaus richtung der Universitätsorganisation, vgl. dazu Punkt 4.1.1.

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  174. Vgl. dazu Weber (1996), S. 171. Pfeffer/Langton zeigen, daß zwischen der Forschungsleistung von Wis senschaftern und dem Bestehen von Entgeltsystemen, die einen engen Bezug zur Forschungsproduktivität aufweisen, eine positive Korrelation besteht, vgl. dazu PfefTer/Langton (1993), S. 395.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Backes-Gellner (1992), S. 423f.

    Google Scholar 

  176. Vgl. dazu auch Kultusministerkonferenz (1993), S. 5.

    Google Scholar 

  177. Zitiert nach Fritsche (1997b), S. 14, aus seiner Interviewdokumentation mit dem Bildungsminister Rüttgers.

    Google Scholar 

  178. Vgl. dazu Weber (1996), S. 171f.

    Google Scholar 

  179. Vgl. dazu die Ausführungen zur Zielkontrolle und Leistungsbeurteilung in Punkt 4.2.

    Google Scholar 

  180. Vgl. dazu auch die Berichterstattung zum Reformkonzept des bayerischen Kultusministeriums bei Glees (1997a), S. 46; Glees (1996), S. 46; Joffe (1997), S. 11.

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  181. Vgl. dazu die Expertenaussagen im Anhang.

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  182. Stifterverband(1995),S.3.

    Google Scholar 

  183. Eine stärkere Leistungsorientierung ist im Gesetzesvorschlag der Bundesregierung zur Reform des öf fentlichen Dienstrechts vorgesehen, allerdings werden die vorgeschlagenen Maßnahmen als unzureichend beurteilt, vgl. dazu Oechsler/Vaanholt (1996), S. 38. Zu den Auswirkungen der öffentlichen Dienstrecht reform für die Professoren und zur Notwendigkeit einer eigenen Besoldungsstruktur für die Hochschulen siehe auch Reith (1997b), S. 12.

    Google Scholar 

  184. Vgl. die detaillierten Ausführungen in Punkt 2.4.

    Google Scholar 

  185. Müller-Böling (1994a), S. 6.

    Google Scholar 

  186. Müller-Böling (1994a), S. 6.

    Google Scholar 

  187. Vgl. dazu Kultusministerkonferenz (1993), S. 4f.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Kultusministerkonferenz (1993), S. 13; Blum (1988), S. 195.

    Google Scholar 

  189. Vgl. dazu Weber (1996), S. 172.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Weiler (1995), S. 250.

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  191. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 12.

    Google Scholar 

  192. Weber führt diesbezüglich aus: „Die Funktion eines Deans (amerikanischer Begriff für den Fachbe reichsmanager, mit dem deutschen Dekan vergleichbar, Anm. d. Verf.) führt in Deutschland derzeit kaum zu einer Erhöhung des Reputationskapitals eines Kollegen. Damit haben aber gerade diejenigen(wenigen) Hochschullehrer, die für eine funktionierende Deanposition in Frage kämen, keine Anreize, sie zu übernehmen.“ (Weber 1996, S. 179.)

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  193. Vgl. dazu die Gesprächsprotokolle insbesondere von Kieser und Erhardt im Anhang.

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  194. Vgl. dazu Baier (1996), S. 39; (z.T. befristete) Angestelltenverträge für Professoren sind auch im Hoch schulreformkonzept des bayerischen Kultusministers enthalten, vgl. dazu Glees (1996), S. 46. Ebenso Kultusministerkonferenz (1993), S. 5. Dazu auch die Aussagen von Experten in den Interviews, vgl. Dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

    Google Scholar 

  195. Vgl. dazu und im folgenden Huber (1993), S. 112.

    Google Scholar 

  196. Zum Personalentwicklungskonzept an der Wirtschaftsuniversität Wien vgl. v. Eckardstein/Scagnetti/Ball-nik(1991),S. 88ff.

    Google Scholar 

  197. Vgl. dazu Wirtschaftsuniversität Wien (1996), S. Iff.

    Google Scholar 

  198. Vgl. dazu Huber (1993), S. 115.

    Google Scholar 

  199. Vgl. dazu die Gesprächsprotokolle im Anhang.

    Google Scholar 

  200. Vgl. dazu Schüller (1995), S. Iff.

    Google Scholar 

  201. Vgl. dazu die Ausruhrungen in Punkt 3.3.3.3.

    Google Scholar 

  202. Vgl. dazu auch Punkt 4.6.

    Google Scholar 

  203. Vgl. dazu und im folgenden Clark, B. (1995), S. 165.; Dill/Sporn (1995b), S. 224ff; Peck (1984), S. 269ff; Cameron (1984), S. 135ff.

    Google Scholar 

  204. Sporn (1995), S. 4.

    Google Scholar 

  205. Sporn (1995), S. 13.

    Google Scholar 

  206. Zur Unterscheidung zwischen transformationalem und transaktionalem Führungsstil vgl. die Ausführun gen in Punkt 3.3.3.3.

    Google Scholar 

  207. Vgl. dazu Wunderer (1995a), Sp. 237f.

    Google Scholar 

  208. Vgl. dazu Wunderer (1995a), Sp. 238; Wunderer (1995b), Sp. 728.

    Google Scholar 

  209. Vgl. dazu und im folgenden Weibler (1997), S. 27ff.

    Google Scholar 

  210. Universitätskultur wird in Anlehnung an die Ausführungen in Punkt 3.3.3.4 definiert als die Werte, Normen und Einstellungen, welche das Verhalten der Universitätsmitglieder beeinflussen, vgl. dazu auch Sporn (1992), S. 96; Thom (1993), S. 96.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Frese/Hödl (1996), S. 16.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Müller-Böling (1995b), S. 5.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Sporn (1992), Universitätskultur: Ausgangspunkt für eine strategische Marketingplanung an Univer sitäten, Heidelberg 1992.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Bohmann/Brunner/Christ/Schwendenwein (1990), Forschung an der Wirtschaftsuniversität Wien. Eine Organisationsanalyse, Wien 1990.

    Google Scholar 

  215. Vgl. dazu Sporn (1992), S. 98; Bolimann/Brunner/Christ/Schwendenwein (1990), S. 157.

    Google Scholar 

  216. Vgl. dazu Sporn (1992), S. 145ff.

    Google Scholar 

  217. Vgl. dazu Heinen (1987), S. 27ff. bzw. die Ausführungen in Punkt 3.3.3.4.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Horvâth (1993), S. 81ff.

    Google Scholar 

  219. Horvâth (1993), S. 81.

    Google Scholar 

  220. So lehnt die Arbeitsgemeinschaft der Vorsitzenden der Fakultätentage in Deutschland das mit einer Viel zahl an stichhaltigen Argumenten begründete und international erfolgreich bewährte Credit Point System ab: „Bedenklich erscheinen auch die aus dem angelsächsischen Hochschulbereich kopierten Praktiken, das universitäre Prüfungswesen in ein die Abschlußprutung ersetzendes „credit-point“-System zu verän dern.“ (Stellungnahme der Arbeitsgemeinschaft der Vorsitzenden der Fakultätentage 1996, S. 409). Als wenig stichhaltig erscheint dabei die Begründung, Universitäten seien Stätten der Kultur und ihr wesent licher Auftrag sei die Pflege der Wissenschaft in Forschung und Lehre.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Peterson (1995), S. 152 und S. 153.

    Google Scholar 

  222. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 3.3.3.4.

    Google Scholar 

  223. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 4.1.1.

    Google Scholar 

  224. Vgl. dazu Dill/Sporn (1995b), S. 233. Auf den Prozeß der Veränderung und die dafür in Frage kommenden Maßnahmen wird in Punkt 4.6. ausführlich eingegangen.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Sporn (1992), S. 182ff.

    Google Scholar 

  226. Die Nichtberücksichtigung der Unternehmenskultur ist sehr häufig ein Grund für das Scheitern von grundlegenden Reorganisationsmaßnahmen. Die Unternehmenskultur stellt also häufig eine kaum zu überwindende Barriere für eine grundlegende strategische Wende dar, vgl. dazu ausführlich Punkt 3.3.3.4.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Sporn (1992), S. 179.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Sporn (1992), S. 181.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Lange (1995), S. 73.

    Google Scholar 

  230. Lange (1995), S. 73f.

    Google Scholar 

  231. Vgl. dazu auch Punkt 3.3.3.4.

    Google Scholar 

  232. Vgl. dazu und im folgenden Backes-Gellner (1989a), S. 124ff.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Huber/Portele (1983), S. 205.

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  1. Denise Amrhein
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Amrhein, D. (1998). Organisationsstrukturen und Motivationskonzepte für die Universität der Zukunft. In: Die Universität als Dienstleistungsunternehmen. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08149-4_4

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