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Theoretischer Bezugsrahmen zur Ableitung organisatorischer Gestaltungsempfehlungen für die Universität

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Die Universität als Dienstleistungsunternehmen

Part of the book series: Markt- und Unternehmensentwicklung ((MAU))

  • 47 Accesses

Zusammenfassung

Wie in der Einfuhrung bereits deutlich gemacht wurde, soll das hier vorgestellte Organisationskonzept für Universitäten sowohl theoretisch als auch empirisch fundiert sein. Zur empirischen Fundierung wurden strukturierte Interviews mit Experten auf dem Gebiet des Universitätsmanagements, der Hochschulreform und der Organisationswissenschaften gefuhrt.1 Die theoretischen Grundlagen der Arbeit werden im folgenden aufgezeigt.

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Literatur

  1. Vgl. hierzu die Liste der Interviewpartner sowie die Gesprächsprotokolle im Anhang.

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  2. Vgl. Kieser (1993d),S. 1.

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  3. Vgl. hierzu Kieser (1993d), S. If.; Frese (1992), Sp. 1708.

    Google Scholar 

  4. Vgl. hierzu Frese (1992), Sp. 1708.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 45ff.; Kieser (1993a), S. 161ff.; Picot (1993), S. 114.

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  6. Die Human-Relations-Ansätze fußen auf organisationspsychologischen Erkenntnissen und zeigen auf,wie Arbeitsbedingungen und insbesondere zwischenmenschliche Beziehungen das Leistungsverhalten von Mitarbeitern beeinflussen. Begründet wurde die Human-Relations-Bewegung von Roethlisberger/Dickson mit ihren berühmten Hawthorne-Experimenten, vgl. dazu Roethlisberger/Dickson (1984), S. 86ff. Eine gute Darstellung der Human-Relations-Ansätze findet sich bei Kieser (1993c), S. 95ff.

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  7. Evolutionstheoretische Organisationsansätze gründen sich auf der Evolutionstheorie der Biologie. Hauptmerkmal ist das Konzept der Selektion: Strukturelle Vielfalt von Organisationen ist bedingt durch die Selektionen durch die Umwelt. Analyseeinheiten sind nicht einzelne Organisationen oder Individuen, sondern Gruppen von Organisationen (sog. Populationen). Die Kernaussage lautet: Nicht die organisatorische Gestaltung, sondern die Auslese durch die Umwelt entscheidet darüber, welche organisationalen Variationen von Nutzen sind und überleben. Wichtige Vertreter der evolutionstheoretischen Ansätze sind unter anderem Hannan/Freeman und Luhmann, vgl. dazu Hannan/Freeman (1986), S. 50ff.; Luhmann (1975), Morel (1989), S. 173ff. Durch Kirsch bzw. die St. Galler Schule wurden die evolutionstheoretischen Ansätze zu betriebswirtschaftlichen Managementtheorien weiterentwickelt, vgl. dazu beispielhaft Kirsch (1992) und Bleicher (1992). Dazu auch Kieser (1993b), S. 243ff.

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  8. Die Politische Ökonomie der Gesellschaft ist primär auf gesamtgesellschaftlicher Ebene angesiedelt und damit eher den soziologischen Theorien zuzuordnen. Sie thematisiert v.a. das Entstehen von Vergemeinschaftung und das Verhältnis von Herrschaft, Macht und Organisation, vgl. dazu Turk (1993), S. 297ff.

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  9. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 45ff.; Kieser (1993a), S. 161ff.; Picot (1993), S. 114. Seinen Ausgangspunkt nahm der Situative Ansatz, auch als Kontingenzansatz bzw. -théorie bezeichnet, in großzahlig angelegten empirischen Untersuchungen zur Organisation, die maßgeblich von zwei Forschergruppen an der University of Chicago (Blau, Schoenherr, Meyer) und an der Aston University Birmingham (Hickson, Pugh, Hinings) ausgingen, vgl. dazu beispielhaft Blau/Schoenherr (1971); Pugh/Hickson (1976). Der

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  10. Kernpunkt der Betrachtungen lag in der Analyse der Organisationsstruktur und ihres Einflusses auf die Effizienz einer Organisation. Unterschiede in der Organisationsstruktur wurden auf Unterschiede in der zugrundeliegenden Situation zurückgeführt. Trotz zahlreicher Kritikpunkte am Forschungsdesign und der Aussagekraft der empirischen Ergebnisse sowie an der These, die Situation sei die einzige Determinante der Organisationsstruktur, ist die Kernaussage, nämlich die Abhängigkeit organisatorischer Gestaltungsempfehlungen von der spezifischen Situation der Organisation, allgemein akzeptiert. Zur Kritik am situativen Ansatz vgl. Frese (1992), Sp. 1709f.; Kieser (1993a), S. 175ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 410ff.

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  11. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 200; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 321.

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  12. Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 208; Kappler/Rehkugler (1991), S. 131.

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  13. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 209.

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  14. Picot sieht die zugrundeliegende Aufgabe als einzige zentrale Bedingungsgröße, vgl. dazu Picot (1993), S. 115.

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  15. Hill/Fehlbaum/Ulrich sehen zwei zentrale Situationsfaktoren: Die Eigenschaften von Aufgaben und Organisationsmitgliedern, vgl. dazu Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 323. zur besonderen Rolle der Organisationsmitglieder siehe auch Kieser/Kubicek (1992), S. 206ff.

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  16. In Anlehnung an Kieser/Kubicek (1992), S. 206f.

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  17. Das Sachziel bezeichnet die sachlich-inhaltliche Komponente des organisationalen Zielsystems, während das Formalziel das ökonomische Anspruchniveau (z.B. Gewinn, Rentabilität) festlegt, vgl. Dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 226 und Picot (1993), S. 117.

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  18. Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 225; Picot (1993), S. 117; Staehle (1994), S. 433.

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  19. In Anlehnung an Picot (1993), S. 118ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 325ff.; Thom (1993), S. 97.

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  20. Vgl. dazu beispielhaft Kieser/Kubicek (1992), S. 292ff.; Staehle (1994), S. 434ff.

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  21. Große Universitäten sind i.d.R. in ausgeprägter Weise standortverteilt, vgl. bspw. LMU München, TU München (mit den Standorten in München, Garching, etc.) oder Erlangen-Nürnberg.

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  22. Vgl. dazuHill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 328ff.; Thom (1993), S. 96; Sporn (1992), S. lllff.

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  23. Vgl. dazu und im folgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 354ff.

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  24. Vgl. dazu Backes-Gellner (1989), S. 1 lOff.; Sporn (1992), S. 152.

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  25. Vgl. hierzu und auch im folgenden Berger/Bernhard-Mehlich (1993), S. 127 ff.

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  26. Vgl. Cyert/March (1995), S. 157; Cyert/March (1975), S. 71; March/Simon (1958), S. 132; Kupsch/Marr

    Google Scholar 

  27. (1991), S. 743.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1993), S. 130.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Cyert/March (1995), S. 206 ff.

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  30. Genau diese Annahmen werden auch in der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie zugrundegelegt, vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 43 oder Ebers/Gotsch (1993), S. 204 u. 217.

    Google Scholar 

  31. Vgl. dazu und im folgenden Cyert/March (1995), S. 156f.; Cyert/March (1975), S. 70.

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  32. Vgl. dazu Cyert/March (1995); S. 93. Die Einflußgrößen auf die Erwartungen der Organisationsmitglieder werden im Erwartungs-Valenz-Ansatz nach Porter/Lawler detailliert behandelt, vgl. dazu auch die Ausführungen in Punkt 3.2.3.

    Google Scholar 

  33. Vgl. dazu Heinen (1991), S. 12.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1993); S. 128.

    Google Scholar 

  35. Vgl. dazu ausführlich March/Simon (1958), S. 84 ff; Simon (1981), S. 141 ff; Kupsch/Marr (1991),

    Google Scholar 

  36. S. 745ff. Die Anreiz-Beitrags-Theorie bildet auch die Grundlage des Erwartungs-Valenz-Ansatzes, auf den in Punkt 3.2.3. näher eingegangen wird.

    Google Scholar 

  37. Berger/Bernhard-Mehlich (1993); S. 131.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Simon (1981), S. 52–55; Budäus (1975), S. 54 ff.

    Google Scholar 

  39. Vgl. beispielsweise Frankfurter Institut für wirtschaftspolitische Forschung (1993), S. 32; Williams

    Google Scholar 

  40. (1995), S. 183; Glotz (1996), S. 37.

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  41. Vgl. dazu Backes-Gellner (1989a) S. 104ff.

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  42. So ist an den Universitäten exakt festgelegt, welche Entscheidungen in welchen Gremien zu treffen sind, wie sich diese Gremien aus den Universitätsmitgliedern anteilsmäßig zusammensetzen müssen und welche gesetzlichen Bestimmungen einzuhalten sind, vgl. dazu die Bestimmungen im Hochschulrahmengesetz bzw. im bayerischen Hochschulgesetz.

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  43. Vgl. beispielhaft Müller-Böling (1995b), S. 6ff.; v. Trotha (1993), S. 4ff.; Wolff, K.D. (1995), S. 61ff.; Landesrektorenkonferenz Nordrhein-Westfalen (1995), S. Iff.; Joffe (1996).

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  44. So z.B. die Erweiterung der ursprünglichen Annahmen um die Annahme beschränkten Wissens und unvollkommener Theorien, die Annahme inkonsistenter, unklarer und unoperationaler Ziele sowie um die Annahme fluktuierender Teilnehmer, die unter dem Begriff Mülleimer-Modell (garbage can model) bekannt wurde, vgl. dazu ausführlich Cohen/March/Olsen (1972), S. Iff. und Cohen/March/Olsen (1976), S.24ff. Weitere Erweiterungen von March/Olsen bestehen in der Modifikation des Konzeptes des Oganisa-tionalen Lernens durch Anpassungsprozesse an die Umwelt in mehrdeutigen Situationen. So wird Organisationales Lernen verhindert durch unklare oder konfliktäre Ziele, nicht eindeutig bestimmbaren Erfolg bzw. Mißerfolg, unklare Ereignisse sowie eine schwierige kausale Zuordnung von Ereignissen, vgl. dazu March/Olsen (1976a), S. l0ff. und March/Olsen (1976b), S. 54ff.

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  45. Heinen(1991), S. 12.

    Google Scholar 

  46. Vgl. dazu und im folgenden Heinen (1976) sowie Heinen (1991), S. 12fif.

    Google Scholar 

  47. Vgl. dazu Heinen (1991), S. 13.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Frese (1992), Sp. 1706ff.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Frese (1992), Sp. 1725.

    Google Scholar 

  50. Vgl. dazu Frese (1995), S.3f.

    Google Scholar 

  51. Frese (1995), S. 4.

    Google Scholar 

  52. Frese (1995), S. 4.

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  53. Vgl. dazu und im folgenden Frese (1995), S. 5f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Frese (1995), S. 6 und S. 12. Unter Koordination werden z.T. sehr unterschiedliche Aspekte verstanden. Während beispielsweise Frese, Kieser/Kubicek und Wolff, B. den Koordinationsbegriff im Kontext der Organisationslehre verwenden und darunter eine sachlogisch-strukturelle Abstimmung auf ein übergeordnetes Gesamtziel verstehen (vgl. dazu Frese (1995), S. 12; Kieser/Kubicek (1992), S. 95f.; Wolff, B. (1995), S. 21), verwendet Küpper den Koordinationsbegriff nicht im Kontext der Organisationslehre sondern des Controllings. Controlling ist die Koordination des Führungsgesamtsystems. Dabei subsumiert Küpper unter Koordination sowohl strukturelle als auch motivationale Komponenten, vgl. dazu Küpper (1995), S.12f.

    Google Scholar 

  55. Vgl. dazu und im folgenden Frese (1995), S. 13f.

    Google Scholar 

  56. Frese (1995), S. 124.

    Google Scholar 

  57. Vgl. dazu Frese (1995), S. 14f.

    Google Scholar 

  58. Vgl. dazu und im folgenden Frese (1995), S. 16.

    Google Scholar 

  59. Vgl. dazu und im folgenden Frese (1995), S. 20ff.

    Google Scholar 

  60. Als Beispiele fur die Bedeutung von Zielen in unterschiedlichen Ansätzen der Organisationslehre seien genannt: Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 27 und S. 141ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 5ff.; Picot (1993), S. 104; Bleicher (1992), S. 68f.; Milgrom/Roberts (1992), S. 19; Etzioni (1978), S. 15ff.

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  61. Unter Koordination soll hier vor allem der strukturelle Aspekt der Organisation, unter Motivation der personale/verhaltensorientierte Aspekt der Organisation verstanden werden, vgl. dazu ausfuhrlich Punkt 3.3.

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  62. Vgl. Frese (1995), S. 4.

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  63. Vgl. dazu und im folgenden Locke/Latham (1996), S. 95ff.; Latham/Locke (1995), Sp. 2222ff.; Latham/Locke (1979), S. 198ff.; Staehle (1994), S. 221f.; Ford (1992), S. 83ff.

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  64. Vgl. Lamam/Locke (1995), Sp. 2222.

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  65. Vgl. dazu auch Moorhead/Griffin (1995), S. 113ff.

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  66. Vgl. Latham/Locke (1995), Sp. 2225.

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  67. Zielsetzungstheorie nach Locke/Latham, in Anlehnung an Staehle (1994), S. 222 und Moorhead/Griffin

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  68. (1995), S. 114.

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  69. Vgl. dazu obige Ausführungen.

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  70. Bei den Motivationstheorien werden Inhalts- und Prozeßtheorien unterschieden. Inhaltstheorien befassen sich mit der Analyse der Bedürfnisse und Motive, die das Verhalten von Individuen bestimmen, während Prozeßtheorien sich mit den Wirkungen von Stimuli und den daraus resultierenden Prozessen des individuellen Leistungsverhaltens auseinandersetzen. Einen systematischen Überblick über diese beiden Kategorien der Motivationstheorien liefern unter anderem v. Rosenstiel (1995b), S. 166 ff; Staehle (1994), S. 204ff.; Moorhead/Griffin (1995), S. 76ff.

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  71. Vgl. dazu Vroom (1964).

    Google Scholar 

  72. Vgl. dazu Lawler/Porter (1967), S. 122ff.; Porter/Lawler (1968), Lawler (1970), S. 223ff.

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  73. Vgl. dazu auch Küpper (1995), S. 224 und Moorhead/Griffin (1995), S. 108.

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  74. Vgl. dazu und im folgenden auch Staehle (1994), S. 222ff.; Nadler/Hackman/Lawler (1979), S. 28ff.; Moorhead/Griffin (1995), S. 108ff.; Berthel (1989), S. 20ff.; Wunderer/Grunwald (1980a), S. 137.

    Google Scholar 

  75. Erwartungs-Valenz-Modell nach Porter/Lawler (1968), entnommen aus Staehle (1994), S. 223 und Moorhead/Griffin (1995), S. 111.

    Google Scholar 

  76. Vgl. dazu Staehle (1994), S. 224; Moorhead/Griffin (1995), S. 111.

    Google Scholar 

  77. Vgl. dazu Berthel (1989), S. 26ff.

    Google Scholar 

  78. Vgl. dazu und im folgenden Evans (1995), Sp. 1075ff.; Evans (1970), S. 277ff.; House (1971), S. 321ff.

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  79. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 3.1.1.

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  80. Vgl. dazu und im folgenden Evans (1995), Sp. 1077ff.

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  81. Diese Erkenntnis wurde im Konzept des Cafeteria-Systems für die Gestaltung von Anreizsystemen berücksichtigt. Bei Cafeteria-Systemen als Konzepte flexible Entgeltgestaltung erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, Belohnungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfhissen und Präferenzen auszuwählen, vgl. dazu Dycke/Schulte (1986), S. 577ff.

    Google Scholar 

  82. Evans (1995), Sp. 1081.

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  83. Vgl. dazu auch Wunderer (1993), S. 34.

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  84. Einen guten Überblick über die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik bietet Picot (1991b), S. 143ff.; ebenso Ebers/Gotsch (1993), S. 193 ff. und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 35 ff.

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  85. Ebers/Gotsch (1993), S. 193f.

    Google Scholar 

  86. Grundlagen und Hauptaussagen der Property-Rights-Theorie bilden die Ausführungen von Coase (1937), S. 18fT.; Alchian (1965), S. 816ff.; Demsetz (1967), S. 347ff.; Alchian/Demsetz (1972), S. 777ff.; Furobotn/Pejovich (1972), S. 1137ff.; Grossman/Hart (1986), S. 691flf.

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  87. Die Property-Rights-Theorie findet häufig im Bereich öffentlich-rechtlicher Institutionen Anwendung. Dabei wird häufig die These zugrundegelegt, daß Entscheidungsträger in öffentlichen Institutionen im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen geringere Anreize haben, die Ressourcen, über die sie verfugen, möglichst effizient einzusetzen. Gründe hierfür sind insbesondere die fehlende Marktkonkurrenz sowie ein relativ geringer Druck der „Eigentümer“ der öffentlich-rechtlichen Institution (nämlich

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  88. der Staatsbürger) in bezug auf eine effiziente Ressourcenallokation, der auf die hohen Informations-, Kontroll- und Durchsetzungskosten (Transaktionskosten) zurückzuführen ist, die mit den dafür notwendigen Maßnahmen verbunden wären. Vgl. dazu auch Picot/Wolff, B. (1994), S. 11 Iff Zu einem Performance-Vergleich von im Staatsbesitz befindlichen und privaten Industrieunternehmen zwischen 6 Ländern vgl. auch Picot/Kaulmann (1989), S. 298ff.

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  89. Hauptvertreter der Principal-Agent-Theorie sind Jensen/Meckling (1976), S. 305ff; Pratt/Zeckhauser (1985), S. Iff.; Fama (1980), S. 288ff.; Fama/Jensen (1983), S. 327ff. Der internen Organisation als Principal-Agent-Problem widmet sich Föhr (1991), S. 124ff. Einen guten Überblick bietet auch Picot (1991b),

    Google Scholar 

  90. S. 143ff

    Google Scholar 

  91. Vgl. dazu und im folgenden Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 47ff; Ebers/Gotsch (1993), S. 203ff

    Google Scholar 

  92. Es wird des öfteren eingewendet, daß die Annahme opportunistischen Verhaltens auf einem nicht realistischen Menschenbild basiert und daß loyales und altruistisches Verhalten durch die Vertrags- bzw. Principal-Agent-Theorie nicht abgebildet werden. Dazu erklärt Wolff, B.: „... Dies bedeutet nicht, daß es ‘Anstand’ oder ‘Moral’ nicht geben kann. ‘Moralisches’Verhalten der Akteure wird jedoch nicht als exogene Voraussetzung angenommen, so daß die Aussage der Modelle auch dann noch Bestand hat, wenn die Ak-teure sich ‘unmoralisch’ verhalten. Somit wird die Stabilität der ökonomischen Modelle erhöht.“ (Wolff, B. 1995, S. 24).

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  93. Begründet wurde die Transaktionskostentheorie durch Coase und Williamson, vgl. dazu Coase (1937), S. 18ff; Williamson (1993a), S. Iff; Williamson (1993b), S. 90ff. Eine gute Darstellung der Transaktionskostentheorie findet sich auch bei Picot/Dietl (1990), S. 178ff. Michaelis liefert Ausführungen zu Transaktionskosten als Beurteilungskriterium für die Organisation unternehmerischer Aufgaben und deren Anwendung auf unternehmerische Entscheidungen, vgl. dazu Michaelis (1985), S. 61ff Ebenso legt Föhr die Anwendung der Transaktionskostentheorie auf die interne Organisation dar, vgl. dazu Föhr (1991), S. 52ff

    Google Scholar 

  94. Vgl. dazu und im folgenden auch Ebers/Gotsch (1993), S. 216ff

    Google Scholar 

  95. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 4L

    Google Scholar 

  96. Milgrom/Roberts (1992), S. 29.

    Google Scholar 

  97. Die Transaktionskostentheorie sieht sich jedoch auch mit zahlreichen Kritikpunkten konfrontiert. So wird bemängelt, daß sie überwiegend Tendenzaussagen trifft und aufgrund des hohen Allgemeinheitsgradeskaum zu spezifischen Aussagen kommt. Insbesondere in bezug auf die interne Organisationsstruktur wird der Erklärungsgehalt der Transaktionskostentheorie als unzureichend eingestuft (vgl. dazu Ebers/Gotsch (1993), S. 235; Frese (1992), Sp. 1713). Milgrom/Roberts weisen auf die Diskrepanz zwischen den Aussagen der Transaktionskostentheorie und der tatsächlich in der Praxis beobachtbaren Situation hin: Unternehmen organisieren sich in der Realität nicht transaktionskostenminimal. Es gibt in der Realität sehr viele unterschiedliche aber gleich effiziente Organisationsformen, so daß das Effizienzkriterium der

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  98. Transaktionskosten in bezug auf Aussagen zur Organisationsstruktur nicht mehr aussagekräftig ist (vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 34). Konzeptionell wird die mangelnde Operationalisierung der Transaktionskosten bemängelt. Bislang existiert keine exakte Definition, welche Kosten tatsächlich als Transak-tionskosten gelten und v.a. wie diese Kosten gemessen werden können. Hinzu kommt, daß sich die Ge-samtkosten nicht als Summe aus Produktionskosten und Transaktionskosten ableiten lassen. Vielmehr sind Produktions- und Transaktionskosten voneinander abhängig und daher nicht eindeutig zuordenbar (vgl. Ebers/Gotsch (1993), S. 236ff; Milgrom/Roberts (1992), S. 33f.).

    Google Scholar 

  99. Vgl. dazu und im folgenden Wunderer (1993), S. 39f.; Picot/Neuburger (1995), Sp. 14ff.; Picot (1995), Sp. 2106ff.

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  100. Siehe dazu ausführlich Punkt 4.5.1.2. dieser Arbeit.

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  101. Vgl. dazu die Ausruhrungen zur veränderten Rolle des Staates bei der Steuerung der Universitäten in Punkt 2.2. sowie zur Grundmaxime der gesamthaften Prozeßverantwortlichkeit in Punkt

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  102. Zur Rolle der Universitätskultur als transaktionskostensenkende Variable im Rahmen der organisatorischen Neuorientierung siehe Punkt 4.5.3.

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  103. Vgl. dazu beispielhaft Kieser/Kubicek (1992), S. 67; Picot (1993), S. 103; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 17; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 34.

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  104. Frese (1995), S. 14.

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  105. Der Begriff Koordination wird mit einer etwas anderen Definition auch im Controlling verwendet: Controlling bedeutet bei Küpper die Koordination des Führungssystems, d.h. die Koordination der Organisation, der Personalfuhrung, der Planung und Kontrolle sowie des Informationssystems, vgl. dazu Küpper (1995), S. 12ff.

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  106. Vgl. dazu Rühli (1992), Sp. 1166f

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  107. Vgl. dazu Milgrom/Roberts (1992), S. 25.

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  108. Wolff, B. (1995), S. 39; Hervorhebungen im Original.

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  109. Vgl. Frese (1995), S. 6.

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  110. Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 117; Wunderer (1995a), Sp. 228; Wunderer/Grunwald (1980a), S. 312.

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  111. Vgl. Frese (1995), S. 335.

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  112. Vgl. dazu Bohr/Drukarczyk/Drumm/Scherrer (1981), S. llff.; Gerum (1992), Sp. 2480; Chmielewicz

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  113. (1992), Sp. 2465f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. dazu Gerum (1992), Sp. 2480. Die unterschiedliche Verteilung der Verfiigungsrechte ist kennzeichnend für die unterschiedlichen Unter-nehmensverfassungen. So sind in der klassischen Unternehmung alle Verfiigungsrechte, also das Koordi-nationsrecht, das Gewinnaneignungsrecht und das Veräußerungsrecht beim Unternehmer angesiedelt, in der Publikumsgesellschaft liegt das Koordinationsrecht beim Manager, während Gewinnaneignungs- und Veräußerungsrecht bei den Anteilseignern liegen. Zur Interpretation der Unternehmensverfassung durch die Property-Rights-Theorie vgl. Picot (1981), S. 153ff. und Picot/Michaelis (1984), S. 252ff. 107 Diese Definition verwendet auch Chmielewicz (1992), Sp. 2465 bzw. Chmielewicz (1995), Sp. 2074. Diese interessenpluralistische Ausrichtung der unternehmerischen Ziele liegt auch dem Konzept des Stake-Holder-Ansatzes zugrunde, der eine auf den langfristigen Unternehmenserfolg ausgerichtete, plu-ralistische und gesellschaftsorientierte Unternehmenspolitik fordert, vgl. dazu Bleicher (1992), S. 105.

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  115. Vgl. Chmielewicz (1995), Sp. 2075.

    Google Scholar 

  116. Vgl. dazu und im folgenden Wolff, B. (1995), S. 116ff.; Bleicher (1992), S. 122ff.; Bleicher (1994), S. 16.

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  117. Zur Funktion von Unternehmensleitbildern vgl. ausführlich Bleicher (1994), S. 21ff.

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  118. Führungsgrundsätze als Instrument der Unternehmensverfassung thematisiert Wunderer, vgl. Wunderer (1981), S. 405ff. und Wunderer (1993), S. 174.

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  119. Vgl. dazu und im folgenden Bleicher (1994), S. 21; Ulrich (1995), Sp. 805; Wunderer (1995b), Sp. 720ff.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Bleicher (1994), S. 21.

    Google Scholar 

  121. Vgl. dazu Wolff, B. (1995), S. 126f.

    Google Scholar 

  122. Backes-Gellner (1989a), S. 134.

    Google Scholar 

  123. Vgl. dazu Küpper (1995), S. 67; Kirsch (1971), S. 126.

    Google Scholar 

  124. Vgl. dazu und im folgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 141ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. dazu auch Heinen (1991), S. 14f. und Küpper (1995), S. 68.

    Google Scholar 

  126. Vgl. dazu Wunderer (1993), S. 216.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Herrmann (1997), S. 6ff.; Ursprung (1996), S. 13ff.; Wolff, K.D. (1995), S. 61ff.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Heinen (1991), S. 16.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Bleicher (1992), S. 101.

    Google Scholar 

  130. Vgl. dazu auch Kappler/Rehkugler (1991), S. 77.

    Google Scholar 

  131. Vgl. dazu Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 10 ff.

    Google Scholar 

  132. Zur Bedeutung der Strategischen Planung für die Universitäten vgl. Punkt 2.5.

    Google Scholar 

  133. Vgl. dazu Bleicher (1992), S. 201 ff.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Porter (1992), S. 62ff.

    Google Scholar 

  135. Vgl. dazu und im folgenden Frese (1995), S. 324 ff.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Frese (1992), Sp. 1707.

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  137. In der Organisationslehre gibt es unterschiedliche Systematisierungen für die Dimensionen der Organisationsstruktur, ein Großteil der Komponenten ist jedoch in allen Konzepten zu finden. Oftmals liegen die Unterschiede auch nur in unterschiedlichen Bezeichnungen desselben Aspekts. Im folgenden wird auf die

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  138. Systematisierungen von Kieser/Kubicek, Hill/Fehlbaum/Ulrich, Picot, Kappler/Rehkugler und Frese zu-rückgegriffen und deren gemeinsamer Kern zugrundegelegt. Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 73 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 170 ff; Picot (1993), S. 114f; Kappler/Rehkugler (1991), S. 80ff; Frese (1995), S. 18f. u. S. 35ff. Dazu auch Schanz (1982), S. 99ff.

    Google Scholar 

  139. Vgl. dazu und im folgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 177ff

    Google Scholar 

  140. Dies ist nicht immer der Fall. Häufig sind Fakultäten historisch bedingt auch völlig bunt zusammengewürfelt, d.h. in einer Fakultät sind völlig verschiedene Fachrichtungen vertreten.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Picot/Franck (1995), S. 30.

    Google Scholar 

  142. Zu einer ausführlichen Darstellung siehe Kieser/Kubicek (1992), S. 127ff.; Picot (1993), S. 13 Iff.

    Google Scholar 

  143. Die Auseinandersetzung mit dem Delegationsrisiko und die Suche nach einer systematischen Begrenzung dieses Risikos ist das Hauptanliegen der Principal-Agent-Theorie, vgl. dazu Punkt 3.2.5.

    Google Scholar 

  144. Vgl. dazu auch Milgrom/Roberts (1992), S. 113ff.

    Google Scholar 

  145. Vgl. dazu Picot (1991a), S. 102ff.

    Google Scholar 

  146. Vgl. dazu Picot (1993), S. 138ff.

    Google Scholar 

  147. Die Bedeutung der Partizipation für die Akzeptanz von Zielen und ihre Wirkung auf die Motivation der Organisationsmitglieder behandelt die Weg-Ziel-Theorie der Führung, vgl. dazu ausführlich Punkt 3.2.4.

    Google Scholar 

  148. Vgl. dazu Gutenberg (1983), S. 239f.

    Google Scholar 

  149. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 2.2.

    Google Scholar 

  150. Vgl. dazu und im folgenden Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 201ff.; Hammer/Champy (1994), S. 52ff.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Kamiske/Füermann (1995), S. 144; Wagner/Fuchs (1995), S. 150.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 166ff.

    Google Scholar 

  153. Vgl. dazu Brinckmann (1996), S. 15; Oechsler/Reichwald (1997), S. 283f; Müller-Böling (1995b), S. 13.

    Google Scholar 

  154. Im Projekt „Optimierung von Universitätsprozessen“ wurde durchgängig eine derartige prozeßorientierte Sichtweise verfolgt, vgl. dazu Bodendorf et al. (1996), Teil I. Dazu auch Sinz/Krumbiegel (1995), S. 6.

    Google Scholar 

  155. Vgl. hierzu und im folgenden Reichwald/Koller (1996a), S. 285ff.; Reichwald/Koller (1996b), S. 116ff.

    Google Scholar 

  156. Vgl. dazu die Klassifizierung nach Kieser/Kubicek, wonach persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Programme und Pläne Instrumente der strukturellen Koordination darstellen, während organisationsinterne Märkte, die Organisationskultur sowie die Standardisierung von Rollen zu den nicht-strukturellen

    Google Scholar 

  157. Koordinationsinstrumenten zählen, vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 96–125.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Weinert (1992), Sp. 123.

    Google Scholar 

  159. Vgl. dazu und im folgenden Kleinbeck/Quast (1992), Sp. 1420ff; v. Rosenstiel (1995b), S. 161ff.; v. Rosenstiel (1992), S. 363; Katz (1975), S. 193ff.; Katz/Kahn (1978), S. 179ff.; Ford (1992), S. Iff.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Reber (1995), Sp. 1590ff. Diese Bestandteile entsprechen im wesentlichen den Elementen des Erwartungs-Valenzmodells, vgl. dazu Punkt 3.2.3.

    Google Scholar 

  161. Vgl. dazu und im folgenden v. Rosenstiel (1995b), S. 176ff.

    Google Scholar 

  162. Vgl. dazu Reichard (1987), S. 204; Budäus (1994), S. 31.

    Google Scholar 

  163. Vgl. dazu die Aussagen der Interviewpartner Coenenberg und Hansen.

    Google Scholar 

  164. Vgl. dazu die detaillierten Ausführungen in Punkt 4.5.1.2.

    Google Scholar 

  165. Vgl. dazu Reichard (1987), S. 204f.; Budäus (1994), S. 31.

    Google Scholar 

  166. Vgl. dazu Pfeffer (1994), S. 3ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 443ff.

    Google Scholar 

  167. Vgl. dazu Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 35 u. S. 60.

    Google Scholar 

  168. Vgl. dazu und im folgenden Becker (1995), Sp. 34ff.; Weinert (1992), Sp. 122ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 487ff.; Lawler (1996), S. 527ff.; Wild (1973), S. 45ff.; Ondrack (1995), Sp. 307ff.

    Google Scholar 

  169. Becker (1995), Sp. 35; dazu auch Wild (1973), S. 47.

    Google Scholar 

  170. Vgl. dazu Punkt 3.1.2.1.

    Google Scholar 

  171. Vgl. dazu Punkt 3.2.3.

    Google Scholar 

  172. Vgl. dazu Weinert (1992); Sp. 129f.

    Google Scholar 

  173. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den gängigen Motivierungsmaßnahmen der Praxis siehe Sprenger (1991), S. 111ff.

    Google Scholar 

  174. Vgl. dazu Weinert (1992), Sp. 130.

    Google Scholar 

  175. Vgl. dazu Pfeffer (1994), S. 30ff.

    Google Scholar 

  176. Die Unternehmensphilosophie, das Commitment gegenüber dieser Philosophie und die dadurch entstehende spezifische Unternehmenskultur gelten als Erfolgsfaktor schlechthin, vgl. dazu unter anderem die Untersuchungen von Ouchi (1981) oder Peters/Waterman (1983). In Punkt 3.3.3.4. wird auf den Aspekt der Organisationskultur als besonderen Einflußfaktor für die Mitarbeitermotivation gesondert eingegangen.

    Google Scholar 

  177. Wie ein auf die individuellen Bedürfhisse zugeschnittenes, gesamthaftes Motivationsmanagement im Unternehmen konkret umgesetzt werden kann, schildert Megerle, vgl. dazu Megerle (1991), S. 401ff.

    Google Scholar 

  178. Becker (1995), Sp. 38.

    Google Scholar 

  179. Vgl. dazu Becker (1995), Sp. 36ff.; Weinert (1992), Sp. 124ff.; Reber (1995), Sp. 1600ff.

    Google Scholar 

  180. Vgl. dazu die Ausführungen in Punkt 4.5.1.

    Google Scholar 

  181. Zur Bedeutung des Commitments im Rahmen der Führung und der Organisationskultur vgl. Punkt 3.3.3.3. und Punkt 3.3.3.4.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Wolff (1995), S. 60ff; Oechsler/Reichwald (1997), S. 282; Reichwald/Amrhein (1996), S. 32ff.

    Google Scholar 

  183. Vgl. hierzu und im folgenden Laux (1992), Sp. 112ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Laux (1992), Sp. 117.

    Google Scholar 

  185. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Begriffsverständnis von Führung vgl. unter anderem Liebel (1992), S. 109ff.; Baumgarten (1977), S. 9; Neuberger (1977), S. 81f.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Baumgarten (1977), S. 9; v. Rosenstiel (1995a), S. 6.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Neuberger (1977), S. 83.

    Google Scholar 

  188. Vgl. dazu Baumgarten (1977), S. 9ff.

    Google Scholar 

  189. Baumgarten (1977), S. 16.

    Google Scholar 

  190. Zu einem umfassenden Überblick über die verschiedenen Ansätze zur Führungsstilforschung vgl. Staehle (1994), S. 314ff; Berthel (1989), S. 53ffi; Baumgarten (1977), S. 25ff; Wunderer/Grunwald (1980a), S. 218ff.

    Google Scholar 

  191. Vgl. dazu Wunderer (1995c), Sp. 1370ff.; Wunderer (1995a), Sp. 227ff.; Wunderer/Grunwald (1980b); Wunderer (1993), S. 184ff.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Wunderer (1993), S. 67; Bass (1996), S. 628 ff.; House/Shamir (1995), Sp. 878ff.; Bass/Steyrer (1995), Sp. 2053ff.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Wunderer (1995c), Sp. 1378.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Wunderer (1995c), Sp. 1383.

    Google Scholar 

  195. Die beiden Begriffe Unternehmenskultur und Organisationskultur werden im folgenden synonym verwendet.

    Google Scholar 

  196. Peters/Waterman stellen in ihrem Bestseller „In Search of Excellence“ fest, daß die Organisationskultur den maßgeblichen Einflußfaktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellt. Die erfolgreichsten US- amerikanischen Unternehmen zeichnen sich durch folgende Kulturmerkmale aus, die als Grundtugenden bezeichnet werden: Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertsystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfacher, flexibler Aufbau sowie straff-lockere Führung, vgl. dazu Peters/Waterman (1983), S. 115ff.

    Google Scholar 

  197. Ouchi verglich in seinen Studien drei Gruppen von Unternehmen: typische US-amerikanische Unternehmen, typische japanische Unternehmen sowie US-amerikanische Unternehmen vom Typ Z. Anhand eines Kriterienkatalogs mit den sieben Merkmalen ‘Commitment to Employees’, ‘Evaluation and Promotion’, ‘Career Paths’, ‘Control Mechanisms’, ‘Decision Making’, ‘Responsibility’ und ‘Concern for People’ verglich er diese drei Gruppen. Dabei stellte er fest, daß typische japanische Firmen und amerikanische Firmen vom Typ Z sich ganz erheblich von den typischen amerikanischen Firmen unterscheiden und daß gerade diese Unterschiede den Erfolg vieler japanischer und amerikanischer Typ Z Firmen ausmacht. Ein Typ Z Unternehmen zeichnet sich durch langfristige, faktisch lebenslange Beschäftigung der Mitarbeiter, durch qualitative Evaluationsmethoden und langsamere Beförderungen, durch breite Karrierepfade, durcheine Balance von impliziten und expliziten Kontrollmechanismen, durch kollektive und konsensusorientierte Entscheidungsfindung, durch individuelle Verantwortung sowie durch eine ganzheitliche Mitarbeiterorientierung aus. Vgl. dazu Ouchi (1981), S. 57ff. sowie auch Moorhead/Griffin (1995), S. 448.

    Google Scholar 

  198. Auch Pascale/Athos leiten ihre Ergebnisse aus einem Kulturvergleich zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen ab. Das 7-S-Modell umfaßt ‘Superordinate Goals’ (übergeordnete Ziele) als zentrales Element, die drei „harten“ S ‘Strategy’ (Strategie), ‘Structure’ (Organisationsstruktur) und ‘Systems’ (Prozesse und Programme) sowie die drei „weichen“ S ‘Skills’ (Fähigkeiten), ‘Staff (Personal) und ‘Style’ (kultureller Stil). Das 7-S-Modell betont, daß alle ‘S’ zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen und optimal genutzt werden müssen und daß sie darüber hinaus auch aufeinander abzustimmen sind. Vgl. dazu Pascale/Athos (1981), S. 93ff. und auch Staehle (1994), S. 481ff.

    Google Scholar 

  199. Zur Definition des Begriffs „Organisationskultur“ sowie eine definitorische Klärung und Abgrenzung der Begriffe Organisationskultur, Organisationsklima, Corporate Identity und Organisation siehe beispielhaft Neuberger (1985), S. 3fT.; Ebers (1985), S. 29ff.; Matenaar (1983); S. 26ff.; Keller (1990), S. lfif.; Marr (1989), S. 134; Moorhead/Griffin (1995), S. 440; Conrad/Sydow (1988), S. 77£f.; Kasper (1987), S. lOff; Bögel (1995), S. 661. Schein (1995), S. 25; Thom (1989), S. 86.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Heinen (1987), S. 22; Staehle (1994), S. 472.

    Google Scholar 

  201. Vgl. dazu und im folgenden Schreyögg (1992), Sp. 1525f.; Heinen (1987), S. 15fif. Zu den Theorierichtungen und den konzeptionellen Überlegungen zur Unternehmenskultur sowie zu Systematisierungs- ansätzen in bezug auf die unterschiedlichen Kulturkonzepte siehe Dormayer/Kettern (1987), S. 49ff; Kasper (1987), S. 59ff. Mit der Entwicklungsgeschichte der Organisationskulturforschung sowie der theo-retischen Fundierung setzt sich insbesondere Ebers tiefgehend und kritisch auseinander, vgl. dazu Ebers (1985) und Ebers (1988), S. 23ff. Dazu auch Gussmann/Breit (1987), S. 107 ff. Mit dem Anspruch der Organisationskulturforschung, in der Organisationstheorie einen Paradigmenwechsel herbeizuführen, befaßt sich Ochsenbauer/Klofat (1987), S. 67.

    Google Scholar 

  202. Diese Vorstellung einer gezielten Kulturbeeinflussung liegt zahlreichen Management-‘Guides’ zugrunde, die konkrete Instruktionen für die Gestaltung der Unternehmenskultur geben, vgl. dazu beispielhaft Drennan, D. (1992) in seinem Buch „Transforming Company Culture. Getting your company from where you are now to where you want to be“, in dem elf Punkte vorgeschlagen werden, die für einen erfolgreichen Kulturwandel erfüllt werden müssen.

    Google Scholar 

  203. Vgl. dazu Smircich (1983), S. 339ff.; Smircich/Morgan (1982), S. 257ff.

    Google Scholar 

  204. Heinen (1987), S. 25.

    Google Scholar 

  205. Vgl. dazu Heinen (1987), S. 27ff.

    Google Scholar 

  206. Vgl. dazu auch Punkt 3.1.2.2.

    Google Scholar 

  207. Dietel behandelt die Bedeutung der Unternehmenskultur unter dem Blickwinkel anreiz-beitrags- und koalitionstheoretischer Konzepte und stellt die Wirkungen einer starken Unternehmenskultur auf die Beitritts- und Beitragsleistungsentscheidungen von (potentiellen) Organisationsmitgliedern dar. Ebenso geht er im Detail auf den Prozeß der Zielbildung und dessen Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur ein, vgl. dazu Dietel (1987), S. 214ff.

    Google Scholar 

  208. Vgl. dazu und im folgenden Dill/Hügler (1987), S. 146ff.

    Google Scholar 

  209. Die „Stärke“ einer Organisationskultur zeichnet sich beispielsweise durch ein hohe Ausprägung der oben beschriebenen Merkmale Verankerung, Übereinstimmungsgrad und Systemvereinbarkeit aus.

    Google Scholar 

  210. Wollnik befaßt sich mit dem Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Organisationskultur. Er sieht die Organisationsstruktur als formalisierten Teil der Organisationskultur und damit als einen wesentlichen Ansatz zur Strukturierung der Organisationskultur. Organisatorische Gestaltung wird somit als Aktivität zur Verfugbarmachung der Organisationskultur im Hinblick auf bestands- und erfolgskritische Systemleistungen verstanden, vgl. dazu Wollnik (1988), S. 49 ff.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118.

    Google Scholar 

  212. Vgl. dazu und im folgenden Müller-Böling (1995b), S. 5.

    Google Scholar 

  213. Commitment wird bei den Ausführungen zur Motivationsfunktion näher erläutert.

    Google Scholar 

  214. Die Rolle der Unternehmenskultur im Rahmen der Differenzierung und Integration der Unternehmung behandelt auch Keller (1990), S. 199ff.

    Google Scholar 

  215. Kieser (1995), Sp. 1442. Kieser unterscheidet die Begriffe Loyalität und Commitment: Loyalität bedeutet dabei die Bindung an eine Organisation aus Pflicht und Berechnung, wobei noch eine kritische „Rollen- und Organisationsdistanz“ beibehalten wird. Commitment beinhaltet zusätzlich eine starke emotionale Bindung an die Organisation, damit umfaßt Commitment gleichzeitig auch Loyalität. Vgl. dazu und auch im folgenden Kieser (1995), Sp. 1442ff.

    Google Scholar 

  216. Mit einem systematischen Commitment-Management und seinen Interdependenzen mit den eingesetzten Anreizsystemen befaßt sich Wood, vgl. dazu Wood (1996), S. 53ff.

    Google Scholar 

  217. Vgl. dazu Schreyögg (1992), Sp. 1532ff.; Dill/Hügler (1987), S. 158.

    Google Scholar 

  218. Schreyögg (1992), Sp. 1533.

    Google Scholar 

  219. Vgl. dazu v. Keller (1995), Sp. 1398. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß beispielsweise das Ausmaß an Partizipationserwartungen im Entscheidungsprozeß und an Autoritätsakzeptanz für unterschiedliche Unternehmenskulturen in verschiedenen Ländern unterschiedlich hoch ist. Von daher kann sowohl ein autoritärer als auch ein partizipativer Führungsstil je nach zugrundeliegender kultureller Bedingung effizienter sein. Vgl. dazu v. Keller (1995), Sp. 1402ff. Den Zusammenhang von Unternehmensorganisation, -kultur und Commitment behandelt auch O’Reilly (1996), S. 370ff.

    Google Scholar 

  220. Vgl. dazu Dill/Hügler (1987), S. 164; Bleicher (1994), S. 21ff.; Bleicher (1992), S. 185ff.

    Google Scholar 

  221. Zum Verhältnis von Kulturen und Strategien der Unternehmung siehe auch Bleicher (1988), S. 95ff. 2,4 Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 176.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 176.

    Google Scholar 

  223. Vgl. dazu und im folgenden Peterson (1995), S. 152.

    Google Scholar 

  224. Vgl. dazu ausführlich Punkt 4.5.3.

    Google Scholar 

  225. Zum Zusammenhang von Organisationskultur und Führung vgl. auch Ebers (1995), Sp. 1664ff. und v. Keller (1995), Sp. 1397ff.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Peters/Waterman (1983), S. 321fï.

    Google Scholar 

  227. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit menschlicher Kommunikation und ihren Wirkungen siehe Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 19ff.; zur Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen vgl. Reichwald (1993). S. 450ff.; Kommunikation als Instrument der Führung behandelt Titscher (1995), Sp. 1309ff.

    Google Scholar 

  228. Vgl. dazu Bierhoff (1995), Sp. 2148 ff; Kieser (1995), Sp. 1451.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 196ff. Vgl. dazu die Ausführungen zur Wiederentdeckung menschlicher Arbeit als primäre Unternehmensres-source bei Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 443ff.; die Bedeutung des Mitarbeiterengagements im Rahmen einer „High Involvement Organization“ stellen insbesondere Ledford (1993), S. 142ff, Lawler (1993), S. 172ff, Lawler (1986), S. 413ff. und Drennan (1992), S. 230ff. heraus. Ebenso weist Pfeffer auf die Bedeutung der Mitarbeiter als langfristige Erfolgsquelle hin, vgl. Pfeffer (1994), S. 3ff.

    Google Scholar 

  230. Vgl. dazu und im folgenden Tosi/Carroll (1970), S. 388ff; Gebert (1995), Sp. 427; Gaugler/Mungenast (1995), Sp. 1426; Reichard (1987), S. 153.

    Google Scholar 

  231. Vgl. dazu auch Gaugler/Mungenast (1995), Sp. 1427; Reichard (1987), S. 153.

    Google Scholar 

  232. Zu den verschiedenen Planungsmethoden Top-Down-Planung, Bottom-Up-Planung und Wechselstrom- verfahren siehe Küpper (1995), S. 280f.

    Google Scholar 

  233. Vgl. dazu und im folgenden Gebert (1995), Sp. 426ff.

    Google Scholar 

  234. In Anlehnung an Gaugler/Mungenast (1995), Sp. 1427.

    Google Scholar 

  235. Vgl. dazu Banner (1993), S. 185ff.; Banner (1991), S. 6ff.; Reichard (1993), S. 3ff.; Budäus (1993), S. 163ff.; Jann (1994), S. 19f.

    Google Scholar 

  236. Vgl. dazu beispielhaft Budäus (1994), S. 55ff.; Reichard (1987), S. 134; Buschor (1993), S. 177ff.; Strehl/ Innreiter-Moser (1995), Sp. 450ff.; Frömel (1991), S. 288ff.; Hill (1990), S. 234ff.; Reinermann (1993), S. 43.

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  1. Denise Amrhein
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Amrhein, D. (1998). Theoretischer Bezugsrahmen zur Ableitung organisatorischer Gestaltungsempfehlungen für die Universität. In: Die Universität als Dienstleistungsunternehmen. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08149-4_3

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  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6808-9

  • Online ISBN: 978-3-663-08149-4

  • eBook Packages: Springer Book Archive

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