Zusammenfassung
Im vorangegangen Kapitel wurde die Hypothese aufgestellt, daß „maßgeschneiderte“ einzelprozeßbezogene organisatorische Gebilde notwendig sind, um neben dualen und ambidextren Lösungsmodellen das Instrumentarium des bankbetrieblichen Innovationsmanagements zu vervollständigen. Bevor die einzelnen Aspekte solcher Gebilde analysiert werden, ist die Frage zu stellen, inwieweit es überhaupt möglich ist, verallgemeinernde Aussagen über einzelprozeßbezogene Gestaltungs optionen zu treffen. Grund zur Skepsis gegenüber allgemeinen Rezepturen besteht aufgrund zweier Eigenschaften bankbetrieblicher Innovationsprozesse, nämlich ihrer inhaltlichen Unbestimmtheit und ihrer Vielgestaltigkeit.
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Literatur
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 278.
Vgl. Adler et al. (Project).
Vgl. Pentland/Rueter (Routines) .
Vgl. Abschnitt 2.3.1.1.
Vgl. z. B. die intensive Beschäftigung im Schrifttum mit der Frage der Schnittstelle von Marketing- und F&E-Abteilung. Die Literatur allein zu diesem Thema ist mittlerweile unübersehbar; vgl. die Literaturauswahl bei Brockhoff (Schnittstellen).
Auch innerhalb einer einzigen Abteilung können Projektorganisationen geschaffen werden (vgl. Frese (Grundlagen) 477f.). Die meisten Innovationsprozesse berühren aber mehrere Bereiche, so daß besondere Koordinationsaufgaben auch bei geringer Komplexität anfallen; val. Abschnitt 3.4.3.3.
Vgl. Abschnitt 5.3.2.2.1. Zu parallelen Ergebnissen kommt die Studie von Drew; er ermittelt einen Anteil von 73,1 % der befragten Banken in Kanada, die Methoden des Projektmanagements bei Produkt-innovationsprozessen einsetzen. Vgl. Drew (Re-engineering) 61.
Vgl. Widmer (Innovationsmanagement) 152.
Zur genauen begrifflichen Abgrenzung vgl. Abschnitt 2.1.3.1.
Vgl. stattdessen z. B. das Transaktionskostenmodell bei Kümper (Innovationsmanagement) 67ff.
Vgl. Abschnitt 4.2.2.
Scholz (Projektkultur) 144.
Vgl. Scholz (Projektkultur) 148.
Es liegt noch kein Meßkonzept für die kulturellen Ausprägungen und kein Handlungsrahmen für ihre Beeinflussung vor; zudem vermischen die genannten Pathologien Einstellungen von Organisationsmitgliedern der Basisorganisation gegenüber dem Projekt mit Einstellungen der Projektmitglieder selbst.
Vgl. Scholz (Projektkultur) 146f. Ähnlich Mühlfelder/Nippa (Erfolgsfaktoren) 271, Schwarz (Einflußgrößen) 244f.
Manz et al. (Leadership) 615.
„...we believe some leadership perspectives are probably more appropriate than others, at least for specific situations, ...“ (Manz et al. (Leadership) 614)
Vgl. Manz et al. (Leadership) 616f.
Gebert/Ulrich fordern darüber hinaus, die Effizienz von Führungsverhalten in Abhängigkeit vom konkreten Organisationsziel zu untersuchen (vgl. Gebert/Ulrich (Theorie) 759). Im Innovationszusammenhang dürften aber prozeß- und phasenbezogene Besonderheiten die Bezüge zum Organisationsziel überlagern.
Hauschildt (Innovationsmanagement (1992)) Sp. 1037; vgl. auch die dort angegebene Literatur.
Vgl. Albers/Eggers (Gestaltungen) 45.
Vgl. Johne (Innovators), Johne/Snelson (Role). Vgl. auch die frühen, allerdings lediglich fallstudienhaften Belege von Sapolsky (Structure) 509 und passim.
Vgl. Albers/Eggers (Gestaltungen) 61. Auch einige frühere Untersuchungen konnten die Vorteilhaftigkeit des Loose-Tight-Prinzips nicht bestätigen; vgl. Aiken/Hage (Organization) 63ff., Baldridge/Burnam (Innovation) 165ff.; vgl. auch die Ergebnisse von Daft (Model) 200.
Vgl. Thom (Grundlagen) 260 und Abschnitt 5.3.1.3.
Vgl. die Ausführungen von Thom (Grundlagen) 269. Thom unterscheidet nicht nach Innovationstypen, und grenzt Projektorganisation und projektexterne Organisation nicht voneinander ab. Daher ergeben sich hier abweichende Einstufungen.
Vgl. Edgett (Traits) 46.
Vgl. auch Thom (Grundlagen) 279ff. und 351 ff.
Vgl. Thom (Grundlagen) 291 ff., insbesondere 298.
Vgl. Zaltman/Duncan/Holbeck (Innovations) 135f. und 138. Für den bankbetrieblichen Kontext val. auch Bantel/Jackson (Management) 116.
Vgl. Drew (Re-engineering) 77. Vgl. auch die anschauliche Darstellung bei Archibald (Programs) 23.
Vgl. Albers/Eggers (Gestaltungen) 62.
Vgl. Abschnitt 3.4.1.
Vgl. Abschnitt 3.4.3.2.
Vgl. z. B. Adler et al. (Project) 480.
Vgl. Abschnitt 5.4.3.
Vgl. Abschnitt 2.1.3.2.
Vgl. Witte (Organisation).
Vgl. etwa die Darstellungen in Thom (Grundlagen) 366ff., Hauschildt (Innovationsmanagement) 116ff.
Witte selbst ordnet seine Arbeit nicht ausdrücklich der Theorie der Führung zu. Angesichts des Schwerpunkts auf verhaltensbezogenen Aspekten des Innovationsgeschehens und des Verzichts auf organisationsstrukturelle Präskriptionen in seiner Arbeit erscheint die hier vorgenommene Einordnung aber wohl vertretbar.
Vgl. Witte (Organisation) 14
Witte (Organisation) 10.
Witte (Organisation) 21; im Original teilweise hervorgehoben.
Vgl. Witte (Organisation) 24.
Vgl. Ibarra (Network) 474 und die dort angegebene Literatur. Die Ähnlichkeit der dort zitierten Forschungsergebnisse bezieht sich allerdings lediglich auf die Promotoren-Funktionen, nicht auf eine etwa vorhandene Gespann-Struktur.
Vgl. Trumler (Erfolgsfaktoren) 161.
Vgl. Swords-Isherwood (Process) 58.
Vgl. Witte (Organisation) 24.
Vgl. Witte (Organisation) 12.
Witte (Organisation) 57.
Vgl. Böhnisch (Widerstände) 119f., Osterloh (Innovation) 215.
7Witte (Organisation) 16.
Vgl. Burns/Stalker (Management) 121f. Man könnte sagen, daß Witte das rollen- und persönlichkeitsbezogene Bindeglied zwischen den Ursachen- und Wirkungsvariablen der frühen Kontingenztheorie liefert. Abweichend, nämlich als Gegensatz, wird der Zusammenhang von Kasper (Handhabung) 43 interpretiert.
Vgl. Witte (Kraft) 319ff.
Vgl. Schon (Champions) 77ff., Schon (Technology) 115ff. Das Konzept Schons ist von einer Reihe praxisorientierter Autoren aufgegriffen worden; vgl. u. a. Arthur D. Little (Innovation) 63ff. und 105, Howell/Higgins (Champions) 317ff., Peters/Waterman (Spitzenleistungen) 244ff., Walcoff/Ouellette/Cheremisinoff (Techniques) 74ff. und das bankbetriebliche Fallbeispiel bei Dover (Innovation) 52. Zur Kritik an Schons Konzept vgl. Kühner (Gestaltung) 232f.
Vgl. u. a. Barczak/Wilemon (Leadership) 259ff., Barczak/Wilemon (Leaders) 66, Lovelace (Creativity) 166ff., Roberts/Fusfeld (Functions) 104f., Urban/Hauser (Design) 531 ff.
Vgl. Galbraith (Innovating) 21 ff., Reber/Strehl (Gestaltung) 263, Hauschild/Chakrabarti (Arbeitsteilung) 384ff.; vgl. auch Töpfer (Innovationsmanagement) 399. Die u. W. einzige neuere Arbeit, die die Vorsicht Wittes teilt, ist Bouwen/Fry (Agenda).
So fordern Scholz ((Projektkultur) 149) einen „Kulturpromotor“, Gemünden/Walter (Beziehungspromotor) einen „Beziehungspromotor“, ohne die Umsetzbarkeit der Rollensegregation zu prüfen. Hauschild/Kirchmann belegen die Überlegenheit von Innovationsprozessen, bei denen ein Dreigespann von Macht-, Fach- und Prozeßpromotor auftritt ((Arbeitsteilung) 69ff.). In welcher Weise diese Promotorenrollen gefördert werden können, bleibt aber auch bei ihnen offen.
Vgl. z. B. Bea/Dichtl/Schweitzer (Betriebswirtschaftslehre) 3.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 208 und 213.
Die verwendeten Ziele wurden deshalb im Rahmen der empirischen Analyse auch gemeinsam mit anderen Planungsinstrumenten abgefragt; vgl. Frage 16 in Abschnitt D des Fragebogens im Anhang.
Beispiel: „Die zu entwickelnde neue Wertpapierauftragserfassung soll die Bearbeitungszeit auf X Sekunden kürzen.“
Vgl. auch die Darstellung der Zielhierarchie in Abschnitt 2.2.2.
Vgl. Drew (Re-engineering) 59f.
Vgl. Hauschildt/Pulczynski (Zielbildung) 80f.
Eine entsprechende Differenzierung klingt an bei Widmer (Innovationsmanagement) 222.
Zu den Grundformen der Projektorganisation vgl. Abschnitt 5.3.2.1.
Vgl. z. B. den Anforderungskatalog an Venture Teams von 3M, zit. bei Walcoff/Ouellette/ Cheremisinoff (Techniques) 72.
Anstatt die Zielbildungsneigung in Abhängigkeit von den Faktorausprägungen bzw. dem Segregationsgrad anhand der biserialen Korrelation zu testen, wurde in entgegengesetzter Richtung verfahren und die durchschnittlichen Eigenschaften der Prozesse mit und ohne Zielbildung miteinander verglichen; diese Vorgehensweise ist für die Interpretation der Ergebnisse unschädlich, aber wesentlich anschaulicher.
Zweiseitiges Signifikanzniveau für jeweilige t-Tests auf Unterschiedlichkeit der Faktorausprägungen.
Vgl. Abschnitt 5.3.2.2.
Definition analog Tabelle 34.
Zweiseitiges Signifikanzniveau für jeweilige t-Tests auf Unterschiedlichkeit der Faktorausprägungen.
Diese Regel für multikriterielle Entscheidungen wird als Zielunterdrückung bezeichnet. Vgl. z. B. Bamberg/Coenenberg (Entscheidungslehre) 50.
Vgl. zur Rolle der obersten Führungsebene im Innovationsprozeß Romme (topmanagement) 214.
Zum Phänomen sozial erwünschter Antworten vgl. DeMaio (Desirability) 270ff.
Zu einem ähnlichen Aufgabenverständnis von Projektleitern in Innovationsprozessen kommen Katz/Allen ((Performance) 84). Der Linien-Manager tritt in der auf Industriebetriebe konzentrierten Studie von Katz/Allen als fachlich orientierter Gegenpol zum Projektleiter auf.
Vgl. Romme (topmanagement) 226.
Der Versuch, signifikante Zusammenhänge nachzuweisen, wäre z. T. auch an den geringen Teilstichprobengrößen gescheitert.
Nur der Auswahlgrund wurde berücksichtigt, den die Interviewpartner als den ausschlaggebenden ansahen.
n = 14.
Vgl. z. B. Rubenstein et al. (Factors) 17.
Vgl. Brockhoff (Schnittstellen) 35f. und die dort angegebene Literatur.
Gemessen auf einer ordinalen Skala. Vgl. Frage 15 des Fragebogen im Anhang.
Vgl. Abschnitt 5.3.1.3.
Vgl. Geschka (Innovationen) 65. Eine allgemeine Einführung zu Motivationswirkungen der Aufgabendefinition findet sich z. B. bei Frese (Grundlagen) 133ff.
Vgl. Leonard-Barton (Capabilities) 117.
Vgl. auch Locke/Latham/Erez (Determinants) 30.
Vgl. Holt (Projects) 94.
Vgl. zu intrapersonellen Konflikten bei Innovationsaufgaben Miles/Perreault (Role) 40.
Vgl. Holt (Projects) 94. Ähnlich Galbraith (Organizations) 60.
Vgl. Angle (Psychology) 161 ff.
Vgl. u. a. Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse) 379.
So schlägt z. B. Donnelly vor, bei sehr starker Interdependenz der Teilaufgaben Beurteilungen der Projektarbeit teambezogen, nicht individuell zu vergeben. Vgl. Donnelly (Teams) 389f.
Vgl. Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse) 380.
Vgl. Donelly (Teams) 387 und 390f.
Vgl. auch Witte (Organisation) 6.
Vgl. Abschnitt 4.5.3.
Cleland spricht vom deliberate conflict; vgl. Cleland (Conflict) 78. Vgl. auch Kerzner (Project Management) 251.
Die Ausgrenzung externer Widerstände empfiehlt sich, obwohl Konflikte mit dem Umsystem für das Management der Bank zumindest bei Produktinnovationen relevant sind; vgl. auch Thom (Grundlagen) 217.
Vgl. z. B. Thom (Grundlagen) 217. Der Konfliktbegriff wird jedoch häufig deutlich weiter gefaßt; vgl. etwa Krüger, der in Anlehnung an Dahrendorf definiert: „Mit dem Begriff Konflikt soll jede Beziehung von Elementen bezeichnet werden, die sich durch latente oder manifeste Gegensätzlichkeit kennzeichnen läßt.“ (Krüger (Grundlagen) 17).
Vgl. u. a. Staudt (Management) 14.
Vgl. Witte (Organisation) 6.
Vgl. Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse) 375.
Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2 und 4.2.2.2.
„Conflict is essential to innovation. The key is to make the abrasion creative.“ (Leonard/Straus (Brain) 111)
Diese Sichtweise ist alles andere als neu; vgl. u. a. Litterer (Conflict) 151, Rogers (Diffusion) 103f.
Vgl. Katz/Allen (Not Invented Here), sowie die Symptome des Gruppendenkens nach Janis; vgl. Janis (Group Think), zit. nach Schneider (Innovationsbereitschaft) 89.
Vgl. Corsten (Innovationsmanagement) 37.
Vgl. Piechottka (Erfolgsfaktoren) 66.
Vgl. Thom (Grundlagen) 219.
Diese Sicht auf Widerstände ist nicht durchgängig in der Innovationsforschung anzutreffen. Vgl. King (Innovation) 31.
Deshalb ist die Widerstandsintensität in Kapitel 3 als rein beschreibendes Kriterium, nicht als Effizienzkriterium berücksichtigt worden.
Hauschildt (Innovationsmanagement) 91.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 91ff.
Damit sollen keineswegs Aussagen zur Notwendigkeit oder Überflüssigkeit ökologischer Zielsetzungen im Bankmanagement gemacht werden. Es soll lediglich darauf hingewiesen werden, daß wesentliche Veränderungen ökologischer Bedingungen bei der Weiterentwicklung bankbetrieblicher Leistungen und Verfahren nicht zu erwarten sind.
Vgl. die Definitionen zur innovationsbezogenen Zielhierarchie in Abschnitt 2.2.2.
Vgl. Zaltman/Duncan/Holbeck (Innovations) 91.
Vgl. die Fragen 25 und 26 im Fragebogen.
Auf sie bezieht sich u. a. Witte; vgl. Witte (Organisation) 7f.
Vgl. Ring/Van de Ven (Transactions) 179ff.
Vgl. Gierschner (Information).
Vgl. Zaltman/Dancan/Holbeck (Innovations) 94, King (Innovation) 30, Watson (Resistance) 119.
Vgl. zu Erklärungsmodellen für Widerstände auch Böhnisch (Widerstände) 35–108.
Vgl. Eicholtz/Rogers (Innovation) 306ff. Die bei Eicholtz klassifizierten rejection responses wurden in dieser Arbeit zusammengefaßt, um sie leichter abfragbar zu gestalten. Eicholtz/ Rogers unterscheiden rejection through ignorance, rejection through substitution und rejection through experience (hier zusammengefaßt zu materiellen Defiziten), rejection through default, rejection by maintaining the status quo, rejection through societal mores, rejection through interpersonal relationships und rejection through fulfillment (hier zusammengefaßt zu motivationalen Defiziten) und rejection through erroneous logic.
Abweichende Klassifikationen finden sich bei Meißner (Innovation) 81f, Thom (Grundlagen) 30, die sich auf den Konfliktbegriff bei Krüger ((Konfliktsteuerung) 76) beziehen. Dort wird neben einer Sach- und einer Motivationskomponente zusätzlich eine Werte-Komponente unterschieden. Vgl. weiterhin Aregger (Innovation) 121, Staudt (Innovationsbarrieren) 355.
Vgl. Witte (Organisation) 6ff., Hauschildt (Innovationsmanagement) 95ff. Zur Problematik der Trennung von motivationalen und kognitiven Widerständen vgl. Böhnisch (Widerstände) 35.
Bei den später folgenden Auswertungen muß berücksichtigt werden, daß das begriffliche Konstrukt der Verhaltensauswirkung selbst unter Zuhilfenahme des Items „Widerstände in der Organisation“ zustandekam. Allerdings werden im folgenden die einzelnen Verhaltens- und Ursachendimensionen ausgewertet, nicht die gesamthafte Widerstandsintensität, die in die Faktorkonstruktion einging, und die separat als Teil der Grobanalyse erhoben wurde. Es handelt sich deshalb bei den folgenden Ergebnissen nicht um Tautologien.
Die Unterscheidung entspricht derjenigen Gussmanns, der Wissensbarrieren (hier: logische Defizite) und funktionale Barrieren (hier: materielle Defizite) unterscheidet, sie allerdings nicht neutral, sondern als Nicht-Verstehen oder Nicht-Können der Basisorganisation beschreibt. Vgl. Gussmann (Unternehmenskultur) 83.
Vgl. Witte (Organisation) 8.
Vgl. Abschnitt 3.6.2.
Vgl. dazu auch Rogers (Diffusion) 130f.
Vgl. Schuster/Widmer (Innovationsmanagement) B.
Theuvsen (Entscheidungsvorbereitung) 112.
Vgl. Elmes/Wilemon (Culture) 56.
Vgl. Moenart et al. (Integration) 32.
Vgl. Böhnisch (Widerstände) 126ff. und 159ff.
Vgl. Puchta (Organisationsstruktur) 115.
Vgl. Meffert (Durchsetzung) 84ff., auf den sich auch Kasper (Innovation) 74f. und Corsten (Innovationsmanagement) 21 beziehen, sowie Gierschner (Information) 36. Ein Praxisbeispiel für ein solches Vorgehen im Bankbetrieb findet sich bei Adams/Kretschmar (Organisationsprofis) 62.
Vgl. Boenisch (Widerstände) 162. Die Unterscheidung von psychologischer und objektiver Partizipation entstammt French/Israel/As (Experiment) 3ff.
Vgl. den Praxisbericht von Lammersdorf/Heinz ((Qualifizierung) 68).
Vgl. Berthel (Führungsdefizite) 10.
Vgl. auch Thiele (Konflikte) 301 ff.
Berthel (Führungsdefizite) 10.
Vgl. Johne/Pavlidis (Banks) 440ff.
Vgl. die Darstellung bei Böhnisch (Widerstände) 130ff. und die dort angegebene Literatur.
Hier handelt es sich um ein Beispiel für Konflikte vom Typ A nach Thiele; diese sind dadurch gekennzeichnet, daß der Konflikt unumgehbar und ein Interessenausgleich nicht möglich ist. Vgl. die Typologie bei Thiele (Konflikte) 117f.
Vgl. Piechottka (Erfolgsfaktoren) 68 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.
Vgl. de Brentani (Process) 19.
Vgl. Maute/Locander (Innovation) 161f.
Vgl. Abschnitt 3.6.2.
Eigentlich ist zwar die Hierarchieebene des Projektleiters die sachbezogen abhängige Variable. Weil sie aber eine natürliche Zahl ist, ist die gewählte Darstellungsrichtung leichter lesbar. An der inhaltlichen Aussage ändert sich dadurch nichts.
Vgl. Uhlmann (Innovationsprozeß) 103ff.
Vgl. Puchta (Organisationsstruktur) 119.
Vgl. Stahl (Kompetenzen) 266ff.
Vgl. Kawai (Innovation) 36ff.
Durch die starke Vermischung verschiedenster Einflußgrößen ist es auch nicht möglich, Kornplexitätsaspekte der Innovation von Aspekten der strategischen Relevanz, wie sie in dieser Arbeit verstanden werden, einzelnen Kontingenzaussagen Kawais zuzuordnen. Der Schwerpunkt der Arbeit Kawais ist aber wohl auf das Feld der strategischen Relevanz zu beziehen.
Kawai zieht lediglich drei Fallstudien als Erläuterung seiner Effizienzbehauptungen heran; vgl. Kawai (Innovation) 36.
Nur der Auswahlgrund wurde berücksichtigt, den die Interviewpartner als den ausschlaggebenden ansahen.
Vgl. Hypothese 3 in Abschnitt 3.6.4.
Der Stichprobenumfang reicht nicht aus, um Auswertungen vorzunehmen, die sowohl nach Hierarchiestufe als auch nach Faktorausprägungen differenzieren. Der genannte Zusammenhang kann also lediglich Behauptungscharakter haben.
Vgl. z. B. Madauss (Projektmanagement) 87ff.
Dabei wurde die Hierarchieebene, der der Projektleiter angehörte, nicht mitgezählt.
Vgl. Schroeder et al. (Development) 129f.
Eigentlich ist zwar die Anzahl der Hierarchieebenen die sachbezogen abhängige Variable. Weil sie aber eine natürliche Zahl ist, ist die gewählte Darstellungsrichtung leichter lesbar. An der inhaltlichen Aussage ändert sich dadurch nichts.
Vgl. Widmer (Innovationsmanagement) 258; Thom (Grundlagen) 272ff.
Vgl. Abschnitt 3.6.2.
Vgl. Schnelle (Entscheidung).
Vgl. von Hippel (Partitioning) 412, Stuckenbruck (Integration) 56ff.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 289ff.
Vgl. die Frage 4 in Abschnitt D des Fragebogens im Anhang. Es wurden verschiedene Möglichkeiten der objektorientierten Organisation zur Auswahl gestellt, die dann für diesen Abschnitt aggregiert wurden.
Vgl. de Pay (Informationsmanagement) 128 und passim.
Vgl. von Hippel (Information) 435f., von Hippel (Partitioning) 409ff.
Vgl. von Hippel (Partitioning) 410.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 291.
Vgl. zum Phasentheorem Abschnitt 2.1.3.2.
Vgl. Hauschildt/Petersen (Phasen-Theorem) 1060.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 297.
Vgl. Meißner (Innovation) 87.
Vgl. auch bereits Harvey/Mills (Patterns) 195.
Vgl. die Ausführungen von Hauschildt/Pulczynski (Zielbildung) 80f.
Vgl. auch Hypothese 3 in Abschnitt 3.6.4.
Vgl. Nord/Tucker (Implementing) 311.
Allerdings sind die Stichprobengrößen so gering, daß es sich nur um eine Tendenzaussage handeln kann.
Vgl. Widmer (Innovationsmanagement) 250.
Vgl. von Hippel (Partitioning) 407 u. 417.
Vgl. Grün (Projektorganisation) Sp. 2106ff., Arthur D. Little (Innovation) 56ff., Hauschildt (Innovationsmanagement) 61 ff., Holt (Projects) 90ff., Olson/Walker/Ruekert (Organizing) 50.
Grün (Projektorganisation) Sp. 2106f.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 62.
Vgl. Kampfrath (Innovation), zitiert nach Holt (Projects) 93f. Ähnlich Galbraith (Matrix) 261 ff., der die Unterformen der Matrixorganisation als Kontinuum darstellt.
Dieses Konzept schwebt Grün bei seiner Definition der Matrix-Projektorganisation vor; bei ihm „umfaßt die Kompetenz des Projektleiters die Definition des vom Fachbereich zu erbringenden Leistungsbeitrags und des Termins.“ (Grün (Projektorganisation) Sp. 2107)
Sowohl bezüglich der Führung als auch bezüglich der Kapazitätsaufteilung der Projektmitarbeiter kann der Übergang zur reinen Projektorganisation fließend sein; das zeigt sich auch in den Ausführungen Holts (vgl. Holt (Projects) 91 und 94).
Vgl. auch das Konzept der „Rugby-Organisation“ von Takeuchi/Nonaka (Game) 137ff.
In einer Studie, die querschnittartig in 11 Industriebranchen durchgeführt wurde, ergab sich ein Anteil von 15 % der Innovationsvorhaben, die in Form einer reinen Projektorganisation durchgeführt wurden. Auch bei Industriebetrieben dominiert die Matrixform (vgl. Wildemann (Just-In-Time) 1260).
Die sog. Venture Teams oder internen Venture-Einheiten sind als stärker unternehmerisch ausgerichtete Variante der reinen Projektorganisation anzusehen (vgl. u. a. Holt (Projects) 95f., Hauschildt (Innovationsmanagement (1992)) Sp. 1030f. und die dort angegebene Literatur, insbesondere Gaitanides/Wicher (Venture Management) 414ff., sowie Müller-Stewens/ Bretz (Stimulierung) 551 ff.), unterscheiden sich von diesen also führungsmäßig, aber nicht strukturell.
Walcoff/Ouellette/Cheremisinoff (Techniques) 69.
Vgl. Abernathy/Utterback (Model). Vgl. auch die Darstellung bei Goldberg (Organisation) 128ff.
Deshalb ordnen Gaitanides/Wicher das Venture Management unter die Bewältigungsformen des organisatorischen Dilemmas ein; vgl. Abschnitt 4.5.3. Auch das Konzept der „Intrapreneurship“ läuft auf die organisatorische Segregation von Innovationsaktivitäten hinaus; vgl. Schmid (Intrapreneurship) 24.
Es handelt sich um die Ausgründung einer Direktbank. Konzeption und Realisierungsvorbereitung verliefen aber in Form einer reinen Projektorganisation; und auch nach Gründung ist die Leistungserstellung eng mit der Muttergesellschaft verwoben. Das besagte Fallbeispiel wurde deshalb den reinen Projektorganisationen zugerechnet.
Vgl. Abschnitt 2.3.1.4. Vgl. auch Trumler (Erfolgsfaktoren) 89, der Corporate Ventures bereits ex definitione ausschließt.
Matrix- und Projektorganisation können nur qua Detailanalyse unterschieden werden, deshalb wurde für diese beiden Organisationsformen auf die entsprechende Teilstichprobe (Menge aller im Detail analysierten Matrix- oder Projektorganisationsbeispiele) zurückgegriffen. Die Zielerreichungswerte für die Gesamtstichprobe, bei der diese beiden Formen nur zusammengefaßt ermittelt werden können, sind den o.a. Werten recht nahe (Prozeßzielerreichung: 2,70 bei n = 57, Objektzielerreichung: 2,18 bei n = 56), ergeben also kein Indiz gegen die Möglichkeit eines solchen Vorgehens.
Durchschnittsangabe ungewichtet.
Vgl. ZVEI (Entwicklungsvorhaben) 35.
Vgl. Johne/Harborne (Banks) 62.
Allerdings ist hier auf die sehr geringen Teilstichprobenumfänge hinzuweisen, die den statistischen Aussagewert der Ergebnisse erheblich mindern.
Vgl. Madauss (Projektmanagement) 87.
Vgl. Holt (Projects) 95.
Vgl. Groetschel (Matrixprojektorganisation) 176.
Vgl. Volpp (Auswirkungen) 27.
Vgl. zum Einfluß von Teamgrößen in bankbetrieblichen Innovationsprozessen Bantel/Jackson (Management) 112 und 116.
Zu den Verfahren der Kapazitätsfestlegung für Innovationsprojekte soll keine nähere Analyse erfolgen. Vgl. zu diesem Themenbereich Gerhardt (Dienstleistungsproduktion) 199ff.
Vgl. Brockhoff (Schnittstellen) 15f., Brockhoff/Hauschildt (Schnittstellen-Management) 399f., Nadler/Tushman (Linking) 473.
Vgl. Brockhoff (Schnittstellen) 16 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Nadler/Tushman (Linking) 482f.
Durchschnittsangabe ungewichtet.
Vgl. Drew (Re-engineering 86.
Vgl. Grün (Projektorganisation) Sp. 2107f., Hauschildt (Innovationsmanagement) 62, Volpp (Auswirkungen) 29f.
Dieser Zusammenhang klingt auch an bei Holt (Projects) 93f.
Aufteilung der Stichprobe in jeweils zwei gleich große Teilstichproben mit niedriger und mit hoher Ausprägung, entlang des Medians.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 65, Grün (Projektorganisation) Sp. 2114.
Vgl. Hypothese 2 in Abschnitt 3.6.3.
Vgl. de Pay (Informationsmanagement) 262ff. De Pay zeigt in ihren Modellrechnungen, daß die Vorteilhaftigkeit einer reinen Projektorganisation von der Existenz von Projekterrichtungsregeln abhängt. Ihr Ergebnis basiert auf der Annahme, daß solche Regeln den Zeitbedarf zur Installierung der Projektorganisation verkürzen.
Vgl. Leonard-Barton (Capabilities) 122.
Drei der vier Beispiele, die zum Typ „Diversifikation“ gerechnet wurden, wurden im Rahmen einer reinen Projektorganisation verwirklicht. Vgl. im übrigen Tabelle 54.
Ähnliche Überlegungen finden sich bei Goodman (Authority) 402ff.
Vgl. Angle (Psychology) 159.
Vgl. Küppers (Innovation) 349f.
Das Phänomen der „Interessenvertretung“ in Teams wird beschrieben bei Schein (Organisationspsychologie) 117.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 65.
Ähnlich auch Grün (Projektorganisation) Sp. 2113.
Vgl. Olson/Walker/Ruekert (Organizing) 61 u. passim. Die Autoren untersuchen dort Produktinnovationen in verschiedenen Industrien und stellen fest, daß projekthafte Strukturen nur dann effizient seien, wenn Innovationen von hohem Neuigkeitsgrad vorlägen, d. h. die Unternehmen geringe Erfahrungen mit dem Innovationsobjekt hätten und stark auf den Informationsaustausch zwischen einzelnen Abteilungen angewiesen seien.
So könnte bei größeren abteilungsinternen Vorhaben eine formale Abfrage nach potentiellen Schnittstellen mit anderen Organisationseinheiten nach dem Vorbild aus Abschnitt 4.4.2.3 erfolgen.
Für diese Fälle bieten sich entsprechende ambidextre Elemente in ausgewählten Einheiten der Basisorganisation an; vgl. Abschnitt 4.5.3.
Vgl. Abschnitt 2.3.1.2.
Vgl. zum Begriff de Pay (Informationsmanagement) 162. Die beschriebene Hypothese klingt auch an bei Michael (Team-Management) 362.
Analog zu Kontroll- und Planungsaktivitäten Souder (Innovations) 69.
Vgl. auch Zaltman/Duncan/Holbeck (Innovations) 93.
Vgl. Hypothese 1 in Abschnitt 3.6.3.
Vgl. die Ausführungen zur Ablehnung des Phasen-Theorems in Abschnitt 2.1.3.2.
Die Effizienzbeurteilung erfolgt für den Gesamtprozeß, auf einer fünfstufigen Rating-Skala. Da die Scores für die Effizienz nach dem „Schulnotenprinzip“ vergeben wurden, also mit steigender Effizienz kleinere Scores vergeben wurden, haben positive Zusammenhänge in der Tabelle einen Korrelationskoeffizienten mit negativem Vorzeichen. Vgl. zur Messung der Effizienzkriterien Abschnitt 3.6.1.
Es ist nicht weiter verwunderlich, daß auch für die Eingriffsrechte während der Konzeptphase ein signifikanter Zusammenhang festgestellt wird. Die Eingriffsrechte in den einzelnen Phasen korrelieren stark untereinander, so daß dieser Zusammenhang als Scheinkorrelation interpretiert werden kann.
Vgl. das Konzept der Entscheidungsgruppe bei Schnelle (Entscheidung).
Vgl. Hirzel (Innovation) 506. Vgl. auch Hauschildt (Innovationsmanagement) 67.
Vgl. auch Iwamura/Jog (Innovators) 113.
Vgl. z. B. Zaltman/Duncan/Holbek (Innovations) 120f. und die dort zititerte Literatur.
Vgl. Iwamura/Jog (Innovators) 111, Dover (Innovation) 46.
Vgl. von Hippel (Sources) 4.
Vgl. Hop/Post (Networks) 9.
Vgl. als Überblick den Sammelband: Nohria/Eccles (Networks).
Diese Definition lehnt sich an diejenige von Jarillo an, zitiert in Hop/Post (Networks) 12.
Vgl. Hop/Post (Networks) 11.
Vgl: auch Swanson (Innovation) 1089.
Die Bereitschaft, externe Berater hinzuzuziehen, ist bei Banken offensichtlich höher als in anderen Branchen. Vgl. o. V. (Politik) 8. Die Repräsentativität der dort zitierten Infratest-Studie wird allerdings dadurch eingeschränkt, daß nur kleine und mittlere Banken befragt wurden.
Vgl. Schuster/Widmer (Innovationsmanagement) 7. Wie immer in dieser Arbeit, werden objektbezogene Gestaltungsmöglichkeiten nicht problematisiert. Objektbezogene Erfolgsfaktoren bankbetrieblicher Produktinnovationen wurden bereits in anderen Arbeiten behandelt; vgl. Cooper/de Brentani (Winners), de Brentani/Cooper (Services), Easingwood/Mahajan (Positioning).
Vgl. Johne/Pavlidis (Banks) 440ff.
Vgl. von Hippel (Sources) 4ff.
Vgl. auch de Pay (Informationsmanagement) 216, die in ihrem transaktionskostentheoretischen Modell die Vorteilhaftigkeit des Lead User-Ansatzes unter bestimmten Voraussetzungen zeigen kann.
Zu den Marktbereichen der Bank vgl. Abschnitt 2.2.3.3.
Vgl. Herstatt/von Hippel (Experience) 213ff.
Vgl. Breuer/Schwamborn (Lead User-Ansatz) 847, Herstatt (Anwender) 30.
Vgl. Breuer/Schwamborn (Lead User-Ansatz) 846.
Diese Sichtweise vertreten, anhand einiger recht anschaulicher Beispiele aus dem technischen Bereich, Bower/Christensen (Stammkunden) 88ff.
Vgl. Drew (Innovation) 12, Shostack (Services) 134. Zum Begriff des service encounter als Ansatzpunkt der bankbetrieblichen Innovationsbestrebungen vgl. Morgan/Cronin/Severn (Innovation) 93.
Drew (Re-engineering) 87 nennt die Entwicklung von Asset-Backed Securities als Beispiel. Vgl. auch Arthur D. Little (Innovation) 21.
Vgl. Gemünden (Innovationsmarketing) 445.
Die Zusammenarbeit im Verbund der Genossenschaftsbanken bzw. im Verbund der Sparkassen soll nicht thematisiert werden, da die zusammenarbeitenden Banken untereinander nicht im unmittelbaren Wettbewerb stehen. Vgl. zu Innovationen im Verbund: Peick (Kooperation) 25, Reiners (Verbundsysteme) 200.
Vgl. Krümmel (Innovation) 17ff. Krümmel betrachtet allerdings nur den Extremfall einer Innovation, die von mehreren Banken anschließend auch gemeinsam vermarktet wird. Vgl. auch Wissema/Euser (Innovation) 35.
Zur theoretischen Fundierung der einzelbetrieblichen Anreize zur Standardisierung vgl. Katz/ Shapiro (Compatibility) 424ff.
Vgl. auch Schrader (Informationstransfer) 88, Bruce et al. (Success Factors) 34 und 38.
Vgl. o. V. (Informationsmanagement) B.
Vgl. Schrader (Informationstransfer) 76.
Vgl. Drew (Re-engineering) 87, sowie Minx (Innovationen) 23 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Silber (Theory) 59.
Vgl. Abschnitt 3.4.1.3.
Vgl. die analoge Argumentation von Hauschildt für Hersteller-Kunden-Kooperationen (Hauschildt (Innovationsmanagement) 150).
Vgl. Drew (Re-engineering) 88.
Konkretisierungen des Sachziels sind aufgrund des explorativen Charakters von Innovationsprozessen gewisse Grenzen gesetzt (vgl. Thom (Grundlagen) 406, Hauschildt/Pulczynski (Zielbildung) 74ff.). Zielkongruenz kann deshalb nicht im Vorhinein abschließend im Verhandlungswege abgesichert werden, sondern muß im Verlauf des Innovationsprozesses laufend wieder hergestellt werden.
In Anlehnung an Klein (Messung) 105f. Andere Funktionengliederungen entwickeln Böhnisch (Widerstände) 123, Hauschildt (Innovationsmanagement) 146f.
Vgl. Janis (Groupthink) 340. Janis unterscheidet als Symptome des Gruppendenkens: Überschätzung der Handlungsmöglichkeiten, Unempfindlichkeit gegen Gegenargumente, Schwächung der Wertebindung, stereotype Sichtweisen, interner Anpassungsdruck, Selbstzensur und Einhelligkeitsillusion. Vgl. Janis (Groupthink) 334.
Vgl. zu den einzelnen Aspekten Dahl (Unternehmensberatung) 23ff.
In der empirischen Untersuchung wurde lediglich erfragt, ob externe Berater am Innovationsprozeß beteiligt waren. Die organisatorische Ausgestaltung des Beratereinsatzes wurde nicht näher analysiert. Diese Lücke in einer gesonderten Untersuchung zu schließen, wäre sicherlich sinnvoll (vgl. auch Grün (Gestaltung) 14).
Eine Beschreibung der Innovationstypen findet sich in Abschnitt 3.5.3.2.
Da nur fünf im Detail analysierte Prozesse unter Beteiligung technischer Berater durchgeführt wurden, sind keine signifikanten Ergebnisse zu erwarten.
Vgl. Feld (Role), zit. nach von Hippel (Information) 437. Weitere Überlegungen zur Interaktion in der informationstechnologischen Wertschöpfungskette sollen hier nicht angestellt werden. Vgl. dazu z. B. Barras (Innovation) 224.
Hier wird nur die Effektivität der Beraterbeteiligung betrachtet, d. h. der Betrag des Beraters zur Zielerreichung (Ziel-Output-Verhältnis). Nicht betrachtet werden Kosten der Beratung und die darauf aufbauenden Effizienz-Meßgrößen; vgl. Klein (Messung) 107f.
Vgl. Klein (Konsultation) 85ff. und 94ff.
Vgl. als Beispiel auch Kilgus (Strukturgestaltung) 94.
Vgl. Schuster (Hilfen) 36.
Vgl. Kasper (Handhabung) 402.
loc. cit.
Vgl. Exner/Königswieser/Titscher (Unternehmensberatung) 270ff.
Vgl. Abschnitt 3.6.3, Hypothese 3.
Vgl. Abschnitt 3.4.2.2.
Vgl. Abschnitt 2.1.3.2.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 11 ff.; eine Zusammenfassung der Gedanken Dörners findet sich bei Meißner (Innovation) 64ff.
Dörner orientiert sich dabei an Klix (Information) 639f. und Süllwold (Bedingungen) 96.
Dörner (Problemlösen) 12.
loc. cit.
Dörner (Problemlösen) 13.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 60; Dörner spricht hier allerdings selbst nicht von Komplexität, sondern verwendet den Begriff in anderem Zusammenhang; vgl. Dörner (Problemlösen) 18.
Dörner spricht allgemein vom Denken in Analogien und Modellen, nimmt aber auch auf eine Kreativitätstechnik, die „Synektik“ nach Gordon, explizit Bezug. Vgl. Dörner (Problemlösen) 81.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 95, Meißner (Innovation) 68.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 100.
Vgl. Abschnitt 2.1.3.2. Mit dem Hinweis auf den Unterschied von Mikro- und Makro-Ebene läßt sich auch die Kritik Meißners an der Theorie Dörners entschärfen; nämlich daß Dörner stets wohldefinierte Probleme voraussetze, obwohl doch die Konkretisierung des Problems selbst eine kreative Leistung sei (vgl. Meißner (Innovation) 70): Man sehe die Konkretisierung des (Haupt-)Problems als einen vorgelagerten dialektischen Problemlösungsprozeß an.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 10f.
Vgl. Drew (Re-engineering) 60. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. auch Dörners Beschreibung von Lösungsverfahren für Interpolationsprobleme (Dörner (Problemlösen) 60).
Vgl. Souder (Innovations) 235; ähnlich auch McDonough/Leifer (Control) 155.
Vgl. Widmer (Innovationsmanagement) 219.
Schuller (Change) 16.
loc. cit.
Vgl. u. a. Madauss (Projektmanagement) 177ff., Cleland/King (Systems) 387ff., Rinza (Projektmanagement) 42, Roman (Projects) 106ff., Kerzner (Project Management) 287, Saynisch (Rezepte) 13.
Vgl. Offermann (Projektcontrolling).
Vgl. Dörner (Problemlösen) 10.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 307, von Hippel (Partitioning) 407.
Vgl. Dörner (Problemlösen) 18f.
Vgl. für die Entwicklung neuer Dienstleistungen Scheuing/Johnson (Model) 30, Bowers (Services) 18 sowie Donnelly/Berry/Thompson (Marketing) 62. Eine Gesamtdarstellung mit industriebetrieblichem Schwerpunkt findet sich bei Wicke (Controlling) 112ff.
Vgl. z. B. Boehm (Software) 30ff.
Vgl. Kremner (Organisationsentwicklung) 90.
Vgl. u. a. Shostack (Service) 49ff., Wheelwright/Sasser (Technik), House/Price (Ergebnisplan), von Hippel (Partitioning) 412; sowie die in McDonough/Leifer (Control) 150 angegebene Literatur.
Vgl. Budde (Marktinnovationen) 51 ff., Haley/Goldberg (Techniques) 187ff., Hauschildt (Innovationsmanagement) 99ff., Hauschildt (Innovationsergebnisrechnung) 1017ff.
Darstellung entnommen aus Scheuing/Johnson (Model) 30; Übersetzung durch den Verfasser.
Werden Prozeßbeschreibungen der beschriebenen Art als Sollabläufe in der Bank institutionalisiert, so liegt ein Fall der prozeßübergreifenden Formalisierung vor. Vgl. dazu Abschnitt 4.4.2.3.
Vgl. z. B. Schlicksupp (Ideenfindung) 17.
Ein sehr anschauliches Beispiel für die Nutzung von Metaphorik im Innovationsprozeß gibt Nonaka (Company) 99f.
Vgl. de Bono (Thinking) 4.
Vgl. Geschka (Creativity Techniques) 170.
Vgl. Gryskiewicz (Trial) 226.
Vgl. Uebele (Praxis) 780, Geschka/Yildiz (Kreativitätstechniken) 39.
Vgl. Ennew/Wright (Banks) 5.
Vgl. Puchta (Organisationsstruktur) 114.
Vgl. Gryskiewicz (Trial) 207f.
So z. B. Berthel (Führungsdefizite) 10.
Die u. W. erste konkrete Beschreibung der Anwendung von Kreativitätstechniken bei bankbetrieblichen Innovationsprozessen stammt aus dem Jahre 1969. Vgl. Cramer (Dienstleistungen) 67ff.
Vgl. z. B. den einführenden Übersichtsartikel von Geschka/Yildiz ((Kreativitätstechniken) 37) und die Darstellungen bei Higgins/Wiese (Innovationsmanagement) 39ff., Schlicksupp (Innovation) 59ff.
Vgl. Schlicksupp (Innovation) 159, Geschka (Kreativitätstechniken) 158f.
Vgl. auch Schlicksupp (Innovation) 28f.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement) 267ff.
Vgl. Meißner (Innovation) 106ff.
Weinert (Kreativitätsforschung) 41.
Vgl. Dougherty (Renewal) 80.
Weinert (Kreativitätsforschung) 42. Vgl. auch Abschnitt 4.2.3.2.
Meißner (Innovation) 68.
Vgl. Weick (Prozeß) 193ff., sowie Dyllick (Instabilität).
Vgl. Dörner (Problemlösen) 94ff.
Praxisimplikationen ergeben sich bei evolutionstheoretischen Ansätzen eher durch individuelle Bewußtseinsänderungen und den Versuch der Anreicherung von Kommunikationsinhalten. Vgl. Redfield (Uses) 44ff.
Vgl. Abschnitt 1.2.
Vgl. Stalk/Hout (Zeitwettbewerb) 46ff.; vgl. auch die empirischen Ergebnisse von Souder (Innovations) 63, der zeigt, daß bei kürzeren Innovationsprozessen die Prozeßkosten nicht steigen, wie Thom noch annimmt (vgl. Thom (Grundlagen) 68), sondern tatsächlich sinken; vgl. auch Clark/Fujimoto (Time) 114, de Pay (Informationsmanagement) 69, Arthur D. Little (Innovation) 75ff. Eine Übersicht des Schrifttums zur zeitlichen Verkürzung von Innovationsprozessen geben Kessler/Chakrabarti (Speed) 1144ff.
Vgl. Drew (Innovation), Stalk/Hout (Zeitwettbewerb) 121.
Der primäre Zweck der Erhebung war, die Vielfalt des bankbetrieblichen Innovationsgeschehens zu erfassen und zu kategorisieren; dementsprechend heterogen sind die erhobenen Innovationsobjekte. Zum Beleg zeitwettbewerblicher Thesen wäre es hingegen notwendig, Gruppen ähnlicher Innovationsobjekte auszuwählen, die sich nur hinsichtlich der Prozeßeigenschaften unterscheiden.
Das dürfte insbesondere auf „Diversifikationen“ und „Hausaufgaben“ zutreffen; vgl. Abschnitt 3.5.4.2 und 3.4.1 sowie Hypothese 2 in Abschnitt 3.6.3. Vgl. auch das Beispiel bei Schuster (Theorie) 160.
Vgl. den Komponentenansatz von Müller-Merbach (Müller-Merbach (Projektorganisation) 96ff. und Müller-Merbach (Systemanalyse) 112ff.).
Vgl. Seifert/Steiner (F+E) 17.
Seifert/Steiner (F+E) 18.
Vgl. Reiß (Prozeßmanagement) 28. Vgl. auch Nijssen/Arbouw/Commandeur (Development) 106.
Vgl. Abschnitt 3.5.2.5.
Vgl. Abschnitt 2.3.1.1.
Vgl. Abschnitt 2.3.1.3
Vgl. zur Parallelisierung Clark/Fujimoto (Time) 109ff., Pantele/Lacey (Simultaneous Engineering) 58, Abb. 3.
Vgl. z. B. Corsten (Simultaneous Engineering).
Vgl. die Forschungsergebnisse von Fincham et al. (Expertise) 112ff. und 278ff., die in die gleiche Richtung weisen.
Vgl. de Brentani (Process) 15ff., Easingwood (Development) 264ff.
Vgl. Abschnitt 5.3.2.2.4.
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Krause, R.H. (1998). Einzelprozeßbezogenes Innovationsmanagement. In: Bankbetriebliche Innovationsprozesse. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08145-6_5
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