Zusammenfassung
Zwischen dem Planungs- und Kontrollsystem, der Organisationsstruktur und dem IT-Einsatz bestehen zahlreiche und wechselseitige Beziehungen. Um die Grundzüge eines IT-gestützten Planungs- und Kontrollsystems festzulegen, ist es notwendig, diese Interdependenzen möglichst gut zu verstehen. Denn ein Planungs- und Kontrollsystem wird für ein bestimmtes Unternehmen gestaltet und kann damit nicht losgelöst von seiner untemehmensinternen Umgebung gesehen werden. Ohne den nachfolgenden Ausführungen — insbesondere zu der Frage, ob idealtypisch zuerst die Planung durchgeführt und dementsprechend die Organisation gebildet wird oder umgekehrt112 — vorgreifen zu wollen, läßt sich doch hier bereits sehr allgemein sagen, daß Planungs- und Kontrollsysteme stets in einem organisatorischen Kontext zu gestalten sind. Ferner werden Planungs- und Kontrollsysteme vor dem Hintergrund des aktuellen Standes der Informationstechnik sowie der im Unternehmen vorhandenen oder einsetzbaren IT-Ressourcen gestaltet.
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Literatur
Diese Frage richtet sich auf die Reihenfolge von Planung und Organisation im FührungsprozeB und wird in Abschnitt 9.2.1 näher behandelt.
Der fiihrungssystemorientierte Controlling-Ansatz sieht die herausragende Funktion des Controlling darin, eine Koordination zwischen den Führungsteilsystemen (Planungs-und Kontrollsystem, Organisationssystem, Informationssystem, Personalfiihrungssystem) herbeizuführen. Vgl. dazu ausführlicher die Darstellung in Abschnitt 3.3.4 in Teil A.
So stellt Hahn,der als Vertreter einer planungs-und kontrollorientierten Controlling-Konzeption gelten kann, beispielsweise explizit einen Zusammenhang zur Organisation her, indem er unterschiedliche Planungs-und Kontrollsysteme für verschiedene Organisationsstrukturen vorschlägt.
Vgl. Wall, F. (IV-Controlling 1998), S. 1455 f., 1458.
Vgl. Abschnitt 4.5.2.1.
Vgl. hierzu bereits Abschnitt 8.2.1.
Vgl. Schumann, M.; Linß, H. (Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 1993 ), S. 83 f.
Vgl. auch Wall, F. (IV-Controlling 1998), S. 1461.
Vgl. zur planungs-und kontrollorientierten Controlling-Konzeption Abschnitt 3.3.3 sowie Kapitel 4 zur Gesamtsicht auf Planungs-, Kontroll-und Informationsversorgungssystem.
Vgl. Abschnitt 4.2.2.
Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 104 ff.
Für eine eingehende Charakterisierung dieser Koordinationsinstrumente sei verwiesen auf Abschnitt 9.2.5.
Vgl. DIN (Informationsverarbeitung 1985 ), S. 171.
Vgl. Mertens, P.; Griese, J. (Planungssysteme 1993 ), S. 48 ff.
Weber, J.; Hamprecht, M.; Goeldel, H. ( Planung 1997 ), S. 10.
Vgl. Abschnitt 8.2.3.
Vgl. die Formen des CSCW in Abschnitt 8.2.3.
Vgl. auch die Abschnitte 3.1.4 und 4.2.2 in Teil A.
Vgl. dazu Abschnitt 8.4.3, insb. S. 318.
Vgl. Gurbaxani, V.; Whang, S. (Impact 1991 ), S. 69 f.
Gluchowski, P.; Gabriel, R.; Chamoni, P. (MSS 1997 ), S. 213.
So stellen Gurbaxani/Whang fest,,…IT provides the ability to improve monitoring and performance measurement, reducing agency costs and thus inducing the decentralization of decision rights“, Gurbaxani, V.; Whang, S. (Impact 1991), S. 69; vgl. Karake, Z. A. (Control 1992), S. 40 ff.
Vgl. so z.B. Frese, E. (Organisationstheorie 1992), S. 2; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (Management 1997), S. 393; Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992), S. 18; Schüler, W. ( Organisationstheorie 1980 ), S. 1284.
Vgl. zum Überblick Bleicher, K.; Hahn, D. (Organisationsplanung 1980); Drumm, H. J. (Organisationsplanung 1992 ), Sp. 1589 ff.
Drumm, H J (Organisationsplanung 1992 ), Sp. 1590.
Weber, J. (Controlling 1998 ), S. 251.
Vgl. Weber, J. (Controlling 1998 ), S. 251 f.
Vgl. Abschnitt 7.1 in Teil B.
Unterschiedliche Begriffsauffassungen bestehen dabei zum Strategiebegriff. Insbesondere zählt das engere Begriffsverständnis den Prozeß der Zielbildung nicht zur Strategiebildung, z.B.: „Unternehmensstrategien bringen zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und seine potentiellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu begegnen.“ Kreikebaum, H. (Unternehmensplanung 1991 ), S. 25.
Vgl. überblicksartig Link, J. (Strategie 1989), S. 396 ff.; Gabele, E. (Untemehmungsstrategie 1979), S. 181 f.; Müller-Stewens, G. (Strategie 1992), Sp. 2346 ff.; die Origanalarbeit ist zu finden bei Chandler, A. D. ( Strategy 1962 ).
Gutenberg, E. (Produktion 1983), S. 235 f.; ähnlich auch Töpfer, A. (Planungssysteme 1976 ), S. 226 f.
Vgl. z.B. Kosiol, E. (Unternehmung 1966 ), S. 52 ff.
Vgl. insb. Rumelt, R. F. (Strategy 1974 ).
Vgl. dazu mit weiteren Verweisen Müller-Stewens, G. (Strategie 1992), Sp. 2349.
Vgl. z.B. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 220 ff.; Egelhoff, W. G. (Strategy 1982)
S. 452 ff.
Vgl. Müller-Stewens, G. (Strategie 1992), Sp. 2349 f.
Vgl. Scholz, C (Management 1987 ).
Scholz, C. (Effektivität 1992 ), Sp. 543.
Scholz, C. (Effektivität 1992 ), Sp. 543.
Die „Strategie“ enthält danach Aussagen über Ziele, die angestrebt werden, und/oder über die Ressourcenallokation, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Das betrachtete „System” ist in einem sehr weiten Sinne abgegrenzt und umfaßt die Komponenten der Unternehmung (z.B. Organisation, Personal) und das Umsystem der Unternehmung sowie die Beziehungen zwischen Unternehmung und Umsystem. Vgl. Scholz, C. (Management 1987), S. 64 ff.
Vgl. z.B. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W. (Differentiation 1967), S. 3 f.; Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992), S. 104; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (Management 1997), S. 391 f.; aus institutionenökonomischer Perspektive vgl. Picot, A.; Dieti, H.; Franck, E. (Organisation 1997 ), S. 1 ff.
Vgl. dazu Abschnitt 7.1.1 in Teil B.
Vgl. Kieser, A. (Abteilungsbildung 1992 ), Sp. 58.
Vgl. Frese, E. (Organisation 1998 ), S. 59 und bereits Abschnitt 4. 2. 1.
Frese, E. (Organisation 1998 ), S. 40.
Vgl. Frese, E. (Organisation 1998), S. 58 ff.; eine andere Klassifikation der Interdependenzen fmdet sich z.B. bei Thompson, J. D. (Organizations 1967 ), S. 54 f.
Vgl. Frese, E. (Organisation 1998), S. 102, 116 f., ähnlich Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 93.
Vgl. Galbraith, J. R. (Design 1977 ), S. 50 f., 81 ff.
Hahn, D. (PuK 1996 ), S. 89 und S. 90.
Vgl. mit Verweisen Weber, J. (Controlling 1998 ), S. 253.
Vgl. zum Produktmanagement z.B. Frese, E. (Organisation 1998 ), S. 348 ff.
Vgl. Hahn, D. (PuK 1996 ), S. 92 f.
Vgl. so z.B. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 18.
Vgl. Galbraith, J. R. (Design 1977 ), S. 42 f.
Ein gewisser Teil von Routineentscheidungen verbleibt stets beim ausführenden Organisationsmitglied.
Das besondere Fachwissen des Stabs, welches bei der Entscheidungsvorbereitung genutzt wird, kann im wesentlichen aus drei Teilaspekten bestehen, die freilich nicht ganz überschneidungsfrei sind: Der Stab besitzt besondere Kenntnisse über
Quellen, aus denen (zusätzliche) Informationen beschafft werden können
Verfahren der Planung usw., um z.B. die Ergebnisse möglicher Handlungsalternativen bestimmen zu können und über
die Beschaffenheit des Planungsproblems.
Vgl. dazu Abschnitt 2.4 in Teil A dieses Buches.
Vgl. z.B. Klipper, H.-U. ( Controlling 1997 ), S. 80.
Vgl. March, J. G.; Simon, H. A. (Organizations 1958), S. 136; Übersichtsdarstellungen zur verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie fmden sich bei Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992), S 42 f.; Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I. (Entscheidungstheorie 1995), S. 123 ff.; Hoffmann, F. (Organisationsforschung 1976 ), S. 169 ff.
Vgl. dazu bereits ausfiihrlicher Abschnitt 3.1.2.
Vgl. Simon, H. A. (Behavior 1976), S. 102 f. Vgl. auch Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I. (Entscheidungstheorie 1995 ), S. 133 ff.
Vgl. Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I. (Entscheidungstheorie 1995 ), S. 134 f.
Vgl. dazu Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I. ( Entscheidungstheorie 1995 ), S. 134.
March und Simon stellen fest: „Whatever may be the position in the organization holding the formal authority to legitimize the decision, to a considerable extent the effective discretion is exercised at the points of uncertainty absorption“, March, J. G.; Simon, H. A. (Organizations 1958), S. 167.
Vgl. March, J. G.; Simon, H A. (Organizations 1958 ), S. 142 ff.
Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 104 ff.
Vgl. dazu Abschnitte 3.3.3 und 4.2.3.1.
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (Management 1997 ), S. 408 ff.
Vgl. z.B. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (Management 1997 ), S. 415 f.
Picot, A. (Organisation 1984), S. 124; ähnlich Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P. (Organisationslehre 1976 ), S. 266: „Unter Standardisierung soll das antizipierende Durchdenken von Problemlösungswegen und die darauf aufbauende Festlegung von Aktivitätsfolgen verstanden werden, so daß diese im Wiederholungsfall mehr oder weniger routinisiert und gleichartig ablaufen“.
March und Simon charakterisieren den Einsatz von Programmen folgendermaßen: „Situations in which a relatively simple stimulus sets off an elaborate program of activity without any apparent interval of search, problem-solving, or choice are not rare. They account for a very large part of the behavior of all persons, and for almost all of the behavior of persons in relatively routine positions. Most behavior, and particularly most behavior in organisations, is governed by performance programs“, March, J. G.; Simon, H. A. (Organizations 1958), S. 141 f.
Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992), S. 111; Gaitanides, M. ( Prozeßorganisation 1983 ), S. 177.
Vgl. Picot, A. (Organisation 1984 ), S. 124.
Vgl. Gutenberg, E. (Untemehmensfiihrung 1962 ), S. 145 f.
Vgl. Gutenberg, E. (Unternehmensführung 1962 ), S. 147. Mit dem Substitutionsgesetz der Organisation stellt Gutenberg fest: „Überall da, wo betriebliche Vorgänge ein verhältnismäßig hohes Maß an Gleichartigkeit und Periodizität aufweisen, wird die Tendenz wirksam, fallweise Regelungen durch generelle Regelungen zu ersetzen. Oder anders ausgedrückt: Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu“, Gutenberg, E. (Produktion 1983), S. 239 f.
Für Koordinationsinstrumente zur Koordination von Teilplänen und Teilplanungen vgl. Kapitel 7 in Teil B.
Vgl. Steinmann, H; Schreyögg, G. (Management 1997 ), S. 414 f.
So bemerken March und Simon: „The term ‘program’ is not intended to connote complete rigidity. The content of the program may be adaptive to a large number of characteristics of the stimulus that initiates it“, March, J. G.; Simon, H. A. (Organizations 1958), S. 142.
Vgl. Picot, A. (Organisation 1984 ), S. 125 ff.
Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (Organisation 1992 ), S. 114 f.
Vgl. Frese, E. (Organisation 1998 ), S. 125 ff.
Vgl. dazu Weber, J. (Koordinationssicht 1992 ), S. 174 ff.
Vgl. dazu auch Abschnitte 3.1.3 und 3.2.
Vgl. dazu auch Abschnitt 3.1.3 und 3.2.
Vgl. Weber, J. (Controlling 1995 ), S. 46 f., 53 f., 332 ff.; im Rahmen seines neuen integrativen Controllingansatzes stellt Weber fest, daß der Rationalitätsengpaß in diesen Unternehmen in erster Linie im Bereich der entscheidungsrelevanten Informationen liegt, die im Rechnungswesen zu gewinnen sind; vgl. dazu Weber, J. (Controlling 1998), S. 33 sowie Abschnitt 3.3. 5.
Vgl. zum Begriff des Informationsmanagements die Überblicksdarstellung bei Krcmar, H. (Informationsmanagement 1997 ), S. 31 ff.
Vgl. z.B. Hoppen, D. (Organisation 1992), S. 71 ff., Kortzfleisch, H. F. O. v. (Werkzeuge 1995 ), S. 384 ff.
Vgl. Markus, M. L.; Robey, D. (Information Technology 1988 ), S. 584, 590 f. Die Arbeit greift auf die Übersicht zur generellen Technologie-Organisationsstruktur-Beziehung von Fry zurück, vgl. Fry, L. W. ( Research 1982 ).
Weitere Kriterien sind die Stringenz der unterstellten Wirkungsweise („logical structure“) und die Ebene der Betrachtung („level of analysis”), vgl. Markus, M. L.; Robey, D. (Information Technology 1988), S. 585 ff.
Vgl. Leavitt, H. J.; Whisler, T. L. (Management 1958), S. 41 f., 44 f.; ausführlicher Whisler, T. L. (Information Technology 1970 ), S. 33 ff., 37 ff., 52 ff.
Vgl. z.B. Blau, P. M.; Schoenherr, R. A. (Organi7ations 1971), S. 123 ff.; Pfeffer, J.; Leblebici, H. ( Information Technology 1977 ), S. 248.
Vgl. Abschnitt 9.1.3.
Vgl. dazu beispielhaft die Quellen in den Fußnoten 201 und 202.
Vgl. Markus, M. L.; Robey, D. (Information Technology 1988), S. 585 f.; Attewell, P.; Rule, J. (Computing 1984 ), S. 1188 f.
Vgl. dazu ausführlicher Abschnitt 8.2.
Vgl. George, J. F.; King, J. L. (Centralization 1991), hier S. 66 f., 69 f.; Kraemer, K. L. u.a. (Information Systems 1989 ), S. 3 ff.
Vgl. Galbraith, J. R. (Design 1977 ), S. 38, 50, 96 ff.
Vgl. Nadler, D. A.; Tushman, M. (Organisation 1988), S. 55 ff.; Tushman, M. L.; Nadler, D. A. (Information Processing 1978 ), S. 615.
Vgl. z.B. Lind, M. R.; Zmud, R. W.; Fischer, W. A. (Adoption 1989 ), S. 160 ff.
Vgl. Markus, M. L.; Robey, D. ( Information Technology 1988 ), S. 588.
Vgl. Abschnitt 8.2.6.
Vgl. Markus, M. L.; Robey, D. ( Information Technology 1988 ), S. 589.
Hiermit sind auch Verhaltensweisen gemeint, die rein emotionaler Natur sind und auch im Hinblick auf die individuellen Ziele der Organisationsmitglieder nicht rational sind.
Vgl. so Kling, R.; Scacchi, W. (Web 1982 ), S. 6 ff., 69 f.
Vgl. z.B. Scheer, A.-W. (Geschäftsprozeß 1998), S. VI f.; Venkatramen, N. (Reconfiguration 1991 ), S. 130 ff.
Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (Unternehmung 1998 ), S. 263.
Vgl. die ausführliche Analyse bei Bauer, S.; Stickel, E. (Netzwerkorganisationen 1998), S. 434 ff.; Konsynski, B. R. (Control 1993 ), S. 111 ff.
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (Unternehmung 1998 ), S. 270 ff.
Vgl. zu Vor-und Nachteilen von Standard-Anwendungssystemen z.B. Krcmar, H. (Informationsmanagement 1997 ), S. 143 ff.
Vgl. Wall, F. (Wirtschaftlichkeit 1997); Wall, F. (Organisation 1996 ); Lee, S.; Leifer, R. P. (Framework 1992); Leifer, R. ( Information Systems 1988 ).
Vgl. dazu Abschnitt 9.2.1, insb. S. 334.
Vgl. Leifer, R. (Information Systems 1988 ), S. 63. Zur IT-bezogenen Dezentralisierung vgl. Abschnitt 8.2.6 mit den entsprechenden Unterpunkten.
Vgl. dazu Abschnitt 8.2.6.
Vgl. Pliskin, N. u.a. (Culture 1993), S. 148 f.; Leifer, R. ( Information Systems 1988 ), S. 71.
Vgl. Leifer, R. (Information Systems 1988), S. 71. In diesen Zusammenhang gehören auch die Erfahrungen, daß im Rahmen der Individuellen Datenverarbeitung Funktionen, die das offizielle System bietet, von den Anwendern z.B. mit komfortablen Werkzeugen wie Tabellenkalkulationssystemen noch einmal entwickelt werden, vgl. Rockart, J. F.; Flannery, L. S. ( End User Computing 1983 ), S. 777.
Vgl. King, J. L. (Computing 1983 ), S. 325, 329.
Vgl. Pliskin, N. u.a. (Culture 1993), S. 143; Ginzberg, M. J. (Contingencies 1980 ), S. 374.
Vgl. die Abschnitte 8.2.4 bis 8.2.6.
Vgl. ausführlicher Wall, F. (Organisation 1996 ), S. 193 ff.
Krcmar, H. (Informationsmanagement 1997 ), S. 196.
Vgl. Abschnitt 1.
Vgl. Töpfer, A. (Planungssysteme 1976), S. 102 ff., 107 ff; Hahn, D. (PuK 1996 ), S. 89 ff.
Vgl. dazu insbesondere die Abschnitte 3.3.3 und 3.3.4.
Vgl. Frese, E. (Organisation 1998 ), S. 54 ff.
Vgl. dazu Abschnitt 2.1.1.
Vgl. unter stärkerer Betonung der Führung Kieser, A.; Hegele, C. ( Veränderung 1998 ), S. 12.
Vgl. Horvath, P. (Controlling 1996 ), S. 117.
Vgl. dazu den Eintrag mit der Nummer a-2.1 in Tab. C-5 und Tab. C-6.
Vgl. dazu Abschnitt 3.3.5 in Teil A.
Schneider, D. (Versagen 1991 ), S. 772.
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Wall, F. (1999). Zusammenhänge zwischen Planungs- und Kontrollsystem, Organisationsstruktur und IT-Einsatz. In: Planungs- und Kontrollsysteme. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08090-9_9
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