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Ansätze zum Performance Measurement

  • Michael Grüning
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

In der Literatur findet sich eine Fülle von Vorschlägen, wie die Performance eines Unternehmens erfaßt und der Lenkung zugänglich gemacht werden kann. Einige der wichtigsten Ansätze werden im folgenden einander gegenübergestellt. Der Vergleich soll dabei erleichtert werden, indem die Konzepte anhand eines festen Kriterienkataloges, der wichtige Eigenschaften von Performance Measurement-Systemen erfaßt, genauer untersucht werden.

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Literatur

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  3. 101.
    Vgl. Beckham, J. D. (1996), S. 76. Für eine Aufzählung vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996b), S. XI (Fn. 1) bzw. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997a), S. XI (Fn. 1).Google Scholar
  4. 102.
    In der englischsprachigen Literatur tauchen gelegentlich andere Bezeichnungen, wie Corporate Scorecard (Kurtzman, J. (1997), S. 128) oder Balanced Business Scorecard (o. V. (1997a), S. 28 und Evans, H./Ashworth, G. (1996), S. 16) auf. Die in verschiedenen deutschsprachigen Veröffentlichungen (z. B. Gleich, R. (1997a), S. 432; Gleich, R. (1997c), S. 116; Kaufmann, L. (1997), S. 421; Gleich, R./Haindl, M. (1996), S. 265; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992b), S. 37) verwendete Übersetzung ausgewogener Berichtsbogen erscheint nicht besonders treffend und hat sich nicht durchgesetzt.Google Scholar
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    Vgl. Maisel, L. S. (1992), S. 47ff. Hierbei sind Olve, N.-G./Rov, J./Wetter, M. (1999), S. 19f. der Ansicht, daß es sich um ein Alternativkonzept zur Balanced Scorecard von Kaplan/Norton handelt.Google Scholar
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    Vgl. Friedag, H. Rjschmidt, W. (1999), S. 197ff. Während einige Perspektiven (Lieferanten-, Kreditgeber-, öffentliche Perspektive) aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können, erscheint die strategische Bedeutung (und damit die Perspektive an sich) bei der Kommunikations-, Organisations-oder gar Umsetzungsperspektive fraglich.Google Scholar
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    Vgl. Partrie, M./Perren, L. (1997), S. 50f.Google Scholar
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  10. 139.
    So publizieren Wurl und Mayer die Portfoliodarstellung von durch gewichtete Scoreaddition generierten Erfolgsfaktoren als „Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard“. Vgl. Wurl, H.-J./Mayer, J. H. (2000), S. 1ff.Google Scholar
  11. 146.
    Vgl. Ergometrics (2001). Die Darstellung der erreichten Performancewerte erfolgt als Kombination von Zeigeinstrumenten und Ampelfarben. Neben den aktuellen sind auch die zwei vorhergehenden Performance-werte sowie absolute Höchst-und Tiefstwerte ablesbar. Zusätzlich wird der Trend visualisiert.Google Scholar
  12. 155.
    Vgl. Kieser, A. (1996), S. 22f. und Pascale, R. T. (1990), S. 20. Vgl. auch Weber, J. (2000), S. 6f. Detailliert diskutiert Kieser die „Managementmode“ Balanced Scorecard. Vgl. Kieser, A. (2000), S. 123f. In einer empirischen Studie auf Basis von 24 deutschen Anwendern der Balanced Scorecard sind immerhin knapp 21% der Unternehmen der Ansicht, daß die Balanced Scorecard zumindest teilweise eine Managementmode ist. Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2000), S. 602.Google Scholar
  13. 156.
    GLEICH versucht diese Lücke zu schließen, allerdings sind die methodischen Probleme des Erfolgsnachweises nicht überzeugend gelöst. Vgl. Abschnitt 4.1 ab S. 67 und die Diskussion in Abschnitt 8.6.7.3 ab S. 322.Google Scholar
  14. 157.
    Vgl. z. B. zu einem fünfstufigen Modell Horv Sth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 55ff.Google Scholar
  15. 160.
    Vgl. Lynch, R. L./Cross, K. F. (1995a), S. XV. Der hier als Performance Pyramid bezeichnete Ansatz ist nicht identisch mit dem zur Erklärung der Lernleistungen von Individuen im Bereich der beruflichen Weiterbildung verwendeten gleichnamigen Konzept. Vgl. dazu Wedman, J./Graham, S. W. (1998), S. 8ff. Die auffallend allgemein gehaltenen Ausführungen von Murdoch (vgl. Murdoch, A. (1997), S. 52) beschreiben ein sehr ähnliches Konzept hierarchischer Zielbildung, ohne jedoch auf die Arbeiten von Lynch und Cross Bezug zu nehmen.Google Scholar
  16. 161.
    Vgl. Lynch, R. L./Cross, K. F. (1995a), S. XIV.Google Scholar
  17. 162.
    Vgl. Cross, K. F./Lynch, R. L. (1988), S. 25ff. Klingebiel (Klingebiel, N. (1999), S. 61) datiert die Performance Pyramid auf 1991, bezieht sich dabei aber offensichtlich auf die Publizierung in Buchform und vernachlässigt einige Zeitschriftenaufsätze.Google Scholar
  18. 167.
    Vgl. Dixon, J. R./Nanni, A. J.Nollmann, T. E. (1990), S. 52ff.Google Scholar
  19. 164.
    Vgl. zum Experimental Process Improvement Challenge (EPIC) Just-in-Time System Cross, K. F. (1988), S. 52ff.Google Scholar
  20. 167.
    Die heute übliche zweidimensionale Informationsrepräsentation erweist sich aber als Problem. Es gibt keine Abbildung einer dreidimensionalen Pyramide auf eine Ebene, bei der gleichzeitig alle Seitenflächen der Pyramide sichtbar sind und für das menschliche Auge der räumliche Eindruck einer Pyramide erhalten bleibt.Google Scholar
  21. 165.
    In älteren Veröffentlichungen noch als Departments & Work Centers bezeichnet. Vgl. Cross, K. F./Lynch, R. L. (1989), S. 23; Mcnair, C. J./Lynch, R. Ljcross, K. F. (1990), S. 30f.Google Scholar
  22. 170.
    Vgl. Rummler, G. A./Brache, A. P. (1995), S. 15ff. Auf diesen Beitrag wird von Lynch und Cross aber nicht Bezug genommen.Google Scholar
  23. 201.
    Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 71. Möglicherweise wendet sich Arthur Andersen & Co. der Balanced Scorecard zu. Vgl. Biel, A. (1998), S. 257ff.Google Scholar
  24. 238.
    Letztmalig wurde das EFQM-Modell Anfang des Jahres 2000 modifiziert.Google Scholar
  25. 239.
    Vgl. Efqm (2000), S. 15. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ergibt sich durch die Zuordnung der 1.000 im Wettbewerb um den Qualitätspreis maximal erreichbaren Punkte. Vgl. Frei, H. (1998), S. 376.Google Scholar
  26. 210.
    Vgl. Blankenburg, D. A. (1999), S. 37.Google Scholar
  27. 253.
    Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 68f. Der dort verwendete Begriff Operating-Entscheidungen schließt auch strategische Entscheidungen ein und wird zur Vermeidung von Konfusionen hier durch betriebliche Entscheidungen ersetzt.Google Scholar
  28. 255.
    Der Überschuß des Periodenergebnisses („Gewinn“) über die Kapitalkosten wird als Übergewinn bzw. Residualergebnis bezeichnet. Vgl. Pellens, B./Crasselt, N./Tomaszewski, C. (1998), S. 899; O’hanlon, J./ Peasnell, K. (1998), S. 424. Vgl. für die Ermittlung des Eva z. B. Stewart, G. B. (1991), S. 118ff.Google Scholar
  29. 256.
    Vgl. zur formalen Identität des EVA- mit dem Shareholder Value-Konzept Günther, T. (1997), S. 236. Die Identität besteht allerdings nur dann, wenn keine Erwartungsänderungen über Unternehmensleistung oder Marktumfeld auftreten. Vgl. Hostettler, S. (1997), S. 32. Andererseits besteht in der Realität keine vollständige Korrelation zwischen dem durch den Markt bewerteten Shareholder Value und dem Eva. Vgl. Grant, J. L. (1996), S. 44; Chen, S./Dodd, J. L. (1997), S. 318ff. Vgl. für andere wertorientierte Performancemaße z. B. Günther, T./Landrock, B./Muche, T. (2000a), S. 70ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Michael Grüning

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