Zusammenfassung
In der Literatur findet sich eine Fülle von Vorschlägen, wie die Performance eines Unternehmens erfaßt und der Lenkung zugänglich gemacht werden kann. Einige der wichtigsten Ansätze werden im folgenden einander gegenübergestellt. Der Vergleich soll dabei erleichtert werden, indem die Konzepte anhand eines festen Kriterienkataloges, der wichtige Eigenschaften von Performance Measurement-Systemen erfaßt, genauer untersucht werden.
„Zur Methode wird nur der getrieben, dem die Empirie lästig wird.“
Johann Wolfgang Goethe 86
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Literatur
Goethe, J. W. (1962), S. 652.
Vgl. Miskin, A. (1995), S. 22; Stainer, A./Heap, J. (1996), S. 11.
Vgl. Beckham, J. D. (1996), S. 76. Für eine Aufzählung vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996b), S. XI (Fn. 1) bzw. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997a), S. XI (Fn. 1).
In der englischsprachigen Literatur tauchen gelegentlich andere Bezeichnungen, wie Corporate Scorecard (Kurtzman, J. (1997), S. 128) oder Balanced Business Scorecard (o. V. (1997a), S. 28 und Evans, H./Ashworth, G. (1996), S. 16) auf. Die in verschiedenen deutschsprachigen Veröffentlichungen (z. B. Gleich, R. (1997a), S. 432; Gleich, R. (1997c), S. 116; Kaufmann, L. (1997), S. 421; Gleich, R./Haindl, M. (1996), S. 265; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992b), S. 37) verwendete Übersetzung ausgewogener Berichtsbogen erscheint nicht besonders treffend und hat sich nicht durchgesetzt.
Vgl. Maisel, L. S. (1992), S. 47ff. Hierbei sind Olve, N.-G./Rov, J./Wetter, M. (1999), S. 19f. der Ansicht, daß es sich um ein Alternativkonzept zur Balanced Scorecard von Kaplan/Norton handelt.
Vgl. Friedag, H. Rjschmidt, W. (1999), S. 197ff. Während einige Perspektiven (Lieferanten-, Kreditgeber-, öffentliche Perspektive) aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können, erscheint die strategische Bedeutung (und damit die Perspektive an sich) bei der Kommunikations-, Organisations-oder gar Umsetzungsperspektive fraglich.
Vgl. Partrie, M./Perren, L. (1997), S. 50f.
Norton bezeichnet die Balanced Scorecard in diesem Zusammenhang als „inappropriate“. Vgl. BIRCHARD, B. (1996b), S. 36.
Vgl. Cates, D.C. (1997), S. 54; Abernathy, W. (1997), S. 58.
So publizieren Wurl und Mayer die Portfoliodarstellung von durch gewichtete Scoreaddition generierten Erfolgsfaktoren als „Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard“. Vgl. Wurl, H.-J./Mayer, J. H. (2000), S. 1ff.
Vgl. Ergometrics (2001). Die Darstellung der erreichten Performancewerte erfolgt als Kombination von Zeigeinstrumenten und Ampelfarben. Neben den aktuellen sind auch die zwei vorhergehenden Performance-werte sowie absolute Höchst-und Tiefstwerte ablesbar. Zusätzlich wird der Trend visualisiert.
Vgl. Kieser, A. (1996), S. 22f. und Pascale, R. T. (1990), S. 20. Vgl. auch Weber, J. (2000), S. 6f. Detailliert diskutiert Kieser die „Managementmode“ Balanced Scorecard. Vgl. Kieser, A. (2000), S. 123f. In einer empirischen Studie auf Basis von 24 deutschen Anwendern der Balanced Scorecard sind immerhin knapp 21% der Unternehmen der Ansicht, daß die Balanced Scorecard zumindest teilweise eine Managementmode ist. Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2000), S. 602.
GLEICH versucht diese Lücke zu schließen, allerdings sind die methodischen Probleme des Erfolgsnachweises nicht überzeugend gelöst. Vgl. Abschnitt 4.1 ab S. 67 und die Diskussion in Abschnitt 8.6.7.3 ab S. 322.
Vgl. z. B. zu einem fünfstufigen Modell Horv Sth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 55ff.
Vgl. Lynch, R. L./Cross, K. F. (1995a), S. XV. Der hier als Performance Pyramid bezeichnete Ansatz ist nicht identisch mit dem zur Erklärung der Lernleistungen von Individuen im Bereich der beruflichen Weiterbildung verwendeten gleichnamigen Konzept. Vgl. dazu Wedman, J./Graham, S. W. (1998), S. 8ff. Die auffallend allgemein gehaltenen Ausführungen von Murdoch (vgl. Murdoch, A. (1997), S. 52) beschreiben ein sehr ähnliches Konzept hierarchischer Zielbildung, ohne jedoch auf die Arbeiten von Lynch und Cross Bezug zu nehmen.
Vgl. Lynch, R. L./Cross, K. F. (1995a), S. XIV.
Vgl. Cross, K. F./Lynch, R. L. (1988), S. 25ff. Klingebiel (Klingebiel, N. (1999), S. 61) datiert die Performance Pyramid auf 1991, bezieht sich dabei aber offensichtlich auf die Publizierung in Buchform und vernachlässigt einige Zeitschriftenaufsätze.
Vgl. Dixon, J. R./Nanni, A. J.Nollmann, T. E. (1990), S. 52ff.
Vgl. zum Experimental Process Improvement Challenge (EPIC) Just-in-Time System Cross, K. F. (1988), S. 52ff.
Die heute übliche zweidimensionale Informationsrepräsentation erweist sich aber als Problem. Es gibt keine Abbildung einer dreidimensionalen Pyramide auf eine Ebene, bei der gleichzeitig alle Seitenflächen der Pyramide sichtbar sind und für das menschliche Auge der räumliche Eindruck einer Pyramide erhalten bleibt.
In älteren Veröffentlichungen noch als Departments & Work Centers bezeichnet. Vgl. Cross, K. F./Lynch, R. L. (1989), S. 23; Mcnair, C. J./Lynch, R. Ljcross, K. F. (1990), S. 30f.
Vgl. Rummler, G. A./Brache, A. P. (1995), S. 15ff. Auf diesen Beitrag wird von Lynch und Cross aber nicht Bezug genommen.
Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 71. Möglicherweise wendet sich Arthur Andersen & Co. der Balanced Scorecard zu. Vgl. Biel, A. (1998), S. 257ff.
Letztmalig wurde das EFQM-Modell Anfang des Jahres 2000 modifiziert.
Vgl. Efqm (2000), S. 15. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ergibt sich durch die Zuordnung der 1.000 im Wettbewerb um den Qualitätspreis maximal erreichbaren Punkte. Vgl. Frei, H. (1998), S. 376.
Vgl. Blankenburg, D. A. (1999), S. 37.
Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 68f. Der dort verwendete Begriff Operating-Entscheidungen schließt auch strategische Entscheidungen ein und wird zur Vermeidung von Konfusionen hier durch betriebliche Entscheidungen ersetzt.
Der Überschuß des Periodenergebnisses („Gewinn“) über die Kapitalkosten wird als Übergewinn bzw. Residualergebnis bezeichnet. Vgl. Pellens, B./Crasselt, N./Tomaszewski, C. (1998), S. 899; O’hanlon, J./ Peasnell, K. (1998), S. 424. Vgl. für die Ermittlung des Eva z. B. Stewart, G. B. (1991), S. 118ff.
Vgl. zur formalen Identität des EVA- mit dem Shareholder Value-Konzept Günther, T. (1997), S. 236. Die Identität besteht allerdings nur dann, wenn keine Erwartungsänderungen über Unternehmensleistung oder Marktumfeld auftreten. Vgl. Hostettler, S. (1997), S. 32. Andererseits besteht in der Realität keine vollständige Korrelation zwischen dem durch den Markt bewerteten Shareholder Value und dem Eva. Vgl. Grant, J. L. (1996), S. 44; Chen, S./Dodd, J. L. (1997), S. 318ff. Vgl. für andere wertorientierte Performancemaße z. B. Günther, T./Landrock, B./Muche, T. (2000a), S. 70ff.
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Grüning, M. (2002). Ansätze zum Performance Measurement. In: Performance-Measurement-Systeme. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08089-3_3
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