Zusammenfassung
Bevor eine inhaltliche Auseinandersetzung mit Performance Measurement-Systemen beginnen kann, muß zunächst dieser nicht zum Allgemeingut gehörende Begriff konkretisiert werden. Im Anschluß wird eine modellhafte Vorstellung von einem Performance Measurement-System vorgestellt, die das Verständnis der in den folgenden Kapiteln diskutierten Details vereinfachen soll. Schließlich wird abschließend kurz der Frage nachgegangen, ob Performance Measurement ein für die Unternehmenspraxis relevantes Thema ist.
„Wodurch ist er groß, als ..., daß er darin eine lebendige Basis hatte, worauf er schreiten konnte.“
Johann Peter Eckermann 7
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Literatur
Eckermann, J. P. (1948), S. 631.
Vgl. z. B. Goodman, E. A. (1989), S. 35f.; Duffy, M. N. (1999), S. 22ff.; Reichling, P. (1996), S. 286ff.; Stephens, A./Proffrrr, D. (1991), S. 23ff.; Daniel, K. u. a. (1997), S. 1035ff.
Vgl. z. B. zu Untersuchungen zum Einfluß von Umweltbedingungen auf die individuelle Arbeitsleistung die Beiträge in DAVIS, P. R. (Hrsg.) (1970).
Vgl. z. B. zur Evaluierung der Leistungsfähigkeit verteilter Computersysteme Stedman, C. (1995), S. 72.
Vgl. z. B. die Beiträge in Landy, F./Zedeck, S./Cleveland, J. (Hrsg.) (1983).
Vgl. z. B. die Beiträge in MOSs, M. (Hrsg.) (1973).
Im wissenschaftlichen Schrifttum wird gelegentlich der Begriff „Organisation“ verwendet, um anzudeuten, daß die gewonnenen Erkenntnisse nicht nur auf Unternehmen als Spezialform der Organisation anzuwenden sind. Einerseits ist nicht gesichert, daß Untersuchungsergebnisse für Unternehmen auf andere Organisationsformen, wie Behörden und gemeinnützige Einrichtungen, übertragen werden können, und andererseits wird vermutet, daß es die Lesbarkeit von Textpassagen negativ beeinflussen kann, wenn der Organisations-Begriff verwendet wird. Deshalb wird im folgenden nur von Unternehmensperformance gesprochen.
Vgl. Rogers, E. W./Wright, P. M. (1998), S. 314f. Vgl. für einen Überblick über unterschiedliche Verwendungen des Begriffs Becker, F. G. (1998), S. 43ff.
Beste, T. (1944), S. 4. Diese Aussage hat im Verlauf des letzten halben Jahrhunderts nichts an Aktualität eingebüßt.
Vgl. Coenenberg, A. G. (1997), S. 307ff.; WHITING, E. (1986), S. 81ff.
Vgl. detailliert Hoffmann, F. (1980), S. 72ff.; ähnlich STAEHLE, W. H. (1999), S. 444ff. und SCHOLZ, C. (1987), S. 15ff.
Die Formulierung i. w. S. soll verdeutlichen, daß nicht nur periodisierte Gewinngrößen gemeint sind.
Ähnlich Bentley, der die „Lücke“ zwischen Zielstellung (Expectation) und Ergebnis (Outcome) als Performance Gap beschreibt. Vgl. Bentley, T. J. (1996), S. 3ff.
Vgl. z. B. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Gonttier, T. (1999), S. 6f. Gälweiler unterscheidet darüber hinaus neue und bestehende Erfolgspotentiale. Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 28.
Vgl. für ein Beispiel mit Komplementarität, Indifferenz und Konkurrenz zwischen Umsatz und Gewinn in Abhängigkeit von der Höhe des Umsatzes Heinen, E. (1991), S. 15.
Vgl. Bamberg, G./Coenenberg, A. G. (1996), S. 48; Thommen, J.-P. (1991), S. 100; Welge, M. K./Allaham, A. (1999), S. 116f. Heinen, E. (1976), S. 102ff.; Staehle, W. H. (1969), S. 107ff.
Das Return an Investment-Schema ist ein Beispiel für eine solche Zielhierarchie.
Statische Systeme sind für wirtschaftswissenschaftliche Fragestellungen nicht relevant, die Informationstheorie befaßt sich mit der Informationsübertragung innerhalb des Systems und über die Systemgrenzen hinaus. Vgl. dazu detaillierter BAETGE, J. (1977), S. 510ff.
Vgl. Mann, R. (1989), S. 24; Müller, A. (1996), S. 45; Bramsemann, R. (1993), S. 43f.
Vgl. Kerssens-Van Drongelen, I. C.Bilderbeek, J. (1999), S. 36.
Vgl. Günther, T. (1991), S. 51ff. ähnlich auch Hacker, M. E.Brotherton, P. A. (1998), S. 22, die vier Phasen unterscheiden.
Vgl. zum vielfältigen Verständnis des Controlling-Begriffs z. B. Needermayr, R. (1994), S. 8ff.; Stoffel, K. (1995), S. 7ff.; Reichmann, T. (1997), S. 5ff.
Vgl. Bredrup, H. (1995a), S. 174. Teilweise wird in der Literatur davon ausgegangen, daß die taktische und die operative Ebene identisch sind. Vgl. Hahn, D. (1975), S. 101; Kreikebaum, H. (1997), S. 211. Die Dreiteilung in operative, taktische und strategische Ebene unterstützen z. B. Bircher, B. (1976), S. 61; Dunst, K. H. (1983), S. 13; Hammer, R. M. (1992), S. 60.
Anthony, R. N./Govindarajan, V. (1998), S. 6.
Kerssens-VAN Drongelen, I. C./Bilderbeek, J. (1999), S. 36.
Vgl. Bredrup, H. (1995b), S. 77ff.; Klingebiel, N. (1998), S. 4f.; Klingebiel, N. (1999), S. 13ff.; Schu Ler, R. Sjfulkerson, J. R./Dowl1ng, P. J. (1991), S. 365ff.; Greene, A. H./Flentow, P. (1990), S. 52.
Vgl. am Beispiel der Balanced Scorecard Simons, R. (1995), S. 68f. Vgl. zu Diagnostic und Interactive Control Systems Simons, R./Davila, A./Kaplan, R. S. (2000), S. 208ff.
Vgl. am Beispiel der Balanced Scorecard Kaplan, R. S./Norron, D. P. (1996b), S. 25; Kaplan, R. Si Norrron, D. P. (1997a), S. 24.
Vgl. Simons, R./Davila, A./Kaplan, R. S. (2000), S. 214ff.
Vgl. Bouckaert, G. (1993), S. 38. Im übrigen kann auch in der Quantenmechanik als nicht-klassischem naturwissenschaftlichem Teilgebiet dieser Anspruch nicht immer erfüllt werden, wie die Heisenbergsche Unschärferelation postuliert. Vgl. Heisenberg, W. (1955), S. 28ff.; Heisenberg, W. (1958), S. 9ff.
Vgl. Santori, P. R./Anderson, A. D. (1987), S. 147; Vokurka, R./Fliedner, G. (1995), S. 39.
Vgl. Kerssens-Van Drongelen, I. C./Bilderbeek, J. (1999), S. 38; Kerssens-Van Drongelen, I. Ci Cook, A. (1997), S. 353ff.
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Grüning, M. (2002). Konzeptionelle Grundlagen. In: Performance-Measurement-Systeme. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08089-3_2
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