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Organisationstheorien

  • Margo A. Bienert
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Organisationstheorien haben den Zweck, “in der Realität vorhandene Organisationsformen repräsentativ zu ermitteln, die Bedingungen ihres Vorkommens durch exakte Faktoranalysen festzustellen und die Effizienz organisatorischer Regelungen unter alternativen Zielen zu messen.”73 Organisationstheorien erfassen jeweils nur bestimmte Aspekte von Organisationen.74 Es gibt nicht nur eine umfassende Organisationstheorie ohne partikularistische Analysen, sondern eine Vielzahl verschiedener Theorien.

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Literatur

  1. 76.
    Willke, H., Interventionstheorie, S. 62, italics aus dem Original übemommen.Google Scholar
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    Ebers, M., Gotsch, W., Organisation, S. 185. eo Williamson, O., Economic, S. 22.Google Scholar
  5. 83.
    Williamson, O., Economic, S. 52ff.Google Scholar
  6. Dies ist eine Untermauerung von in der betrieblichen Realität gegebenen Tatsachen. Wurde eine Fusion beschlossen, so kann das (Senior-und Middle) Management, das für die Gestaltung der Organisation und die Integration nach der Fusion zuständig ist, nicht Entscheidungen auf einem Niveau fällen, die den Verkauf von Firmenteilen bedeuten und damit für die Koordinationsform Markt steht. Das Top-Management muß bei diesen Entscheidungen Aktionäre und Aufsichtsrat berücksichtigen.Google Scholar
  7. 88.
    Williamson, O., Economic, S. 75ff.Google Scholar
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    Vgl. dazu die multi-agent models nach Arrow K., Agency, S. 46ff und die mehrstufigen PA-Modelle nach Bohn, H., Multiple agents, S. 279 – 305.Google Scholar
  13. 96.
    Ebers, M., Gotsch, W., Organisation, S. 205.Google Scholar
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    Ebers, M., Gotsch, W., Organisation, S. 208. 9s Coase, R., Firm, S. 392.Google Scholar
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    Ebers, M., Gotsch, W., Organisation, S. 193f.Google Scholar
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  18. B., Resource, S. 171 – 180; Barney, J., Resources, S. 99 – 120.Google Scholar
  19. 105.
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    Peteraf, M., Resource, S. 179.Google Scholar
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    Barney, J., Resources, S. 101.Google Scholar
  23. 109.
    Barney, J., Resources, S. 101, 102.Google Scholar
  24. 111.
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    Pfeffer, J., Salancik, G., Organizations, S. 45 – 52.Google Scholar
  26. 113.
    Steinmann, H., Schreyögg,G., Management, S. 64f.Google Scholar
  27. 114.
    Pfeffer, J., Salancik, G., Organizations, S. 143 – 145. 115 Hall, R., Resources, S. 138, 139.Google Scholar
  28. Steinmann, H., Schreyögg,G., Management, S. 64f.Google Scholar
  29. Pfeffer, J., Salancik, G., Organizations, S. 144f. 18 Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, S. 45f.Google Scholar
  30. 119.
    Kieser, A., Organisation, S. 155.Google Scholar
  31. 120.
    Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, S. 57.Google Scholar
  32. 121.
    Kieser, A., Organisation, S. 155. I22 Kieser, A., Organisation, S. 161. 23 Kieser, A., Organisation, S. 162f. 124 Dülfer, E., Management, S. 242.Google Scholar
  33. 125.
    Bums, T., Stalker, G., Management, in, Kieser, A., Organisation, S. 156.Google Scholar
  34. 126.
    Kubicek, H., Bestimmungsfaktoren, Kz. 1412, Payne, R., Pugh, D., Structure, S. 1125 – 1174, Zündorf, L., Messung, S. 468 – 487, Pennings, J., Measures, S. 686 – 704.Google Scholar
  35. 127.
    Kieser, A., Organisation, S. 170.Google Scholar
  36. 132.
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  40. 137.
    Berger, U., Bernhard-Mehlich, 1., Entscheidungstheorie, S. 123.Google Scholar
  41. 138.
    Barnard, C., Functions, S. 65–73.Google Scholar
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    Barnard, C., Functions, S. 84. 14° Barnard, C., Functions, S. 77.Google Scholar
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    Barnard, C., Functions, S. 139.Google Scholar
  44. 142.
    Barnard, C., Functions, S. 92ff; Simon, H., March, J., Organizations, S. 84ff.Google Scholar
  45. 143.
    Barnard, C., Functions, S. 143, Pfeffer, J., Incentives, S. 72 – 91.Google Scholar
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    Z.B. von Maslow, McClelland, Herzberg, McGregor.Google Scholar
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  48. Berger, U., Bernhard-Mehlich, 1., Entscheidungstheorie, S. 123 – 125.Google Scholar
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    Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, S. 419 – 420.Google Scholar
  50. 158.
    Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, S. 422. ‘59 Child, J., Structure, S. 1 – 22.Google Scholar
  51. 160.
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  52. 161.
    Folgende Ausführungen in Anlehnung an: Frese, E., Organisation, S. 240 – 243.Google Scholar
  53. 162.
    In dieser Arbeit wird als Ziel die Platzierung einer Organisation im Retikularraum mehr in Richtung Netzwerk verstanden (Kap 4).Google Scholar
  54. 165.
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  55. 166.
    Frese, E., Organisation, S. 240ff.Google Scholar
  56. 169.
    Frese, E., Organisation, S. 264f. 10 Frese, E., Organisation, S. 265f. “’ Frese, E., Organisation, S. 271.Google Scholar
  57. 172.
    Frese, E., Organisation, S. 271f.Google Scholar
  58. 176.
    Willke, H., Interventionstheorie, S. 140 – 146. 17 Willke, H., Interventionstheorie, S. 150ff.Google Scholar
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  62. Willke, H., Interventionstheorie, S. 171–173. Dieser Gedanke wird um so wichtiger, wenn man bedenkt daß Systeme wie z.B. Familien eher Krankheit und Selbstzerstörung in Kauf nehmen, als sich auf veränderte Umweltbedingungen einzustellen, oder daß lang etablierte, erfolgreiche Unternehmen sehenden Auges auf den Ruin zusteuem, anstatt sich anzupassen. Die Frage hier ist, wie jeweils die Möglichkeit eingeschätzt wird, die inteme Operationsweise und Regelungen zu beeinflussen.Google Scholar
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    Kelly, K., Neteconomy, S. 14f.Google Scholar
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    Martin, W., Informationsverbraucher, S. 20; Schiemenz, B., Schönert, O., Entscheidung, S. 88.Google Scholar
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  68. 188.
    Dülfer, E., Management, S. 2.Google Scholar
  69. 190.
    Luhmann, N., Wissenschaft, S. 31. Menschen werden von Luhmann nicht mehr als die konstituierenden Letztelemente sozialer Systeme gesehen, sondem als weiter unterteilt in (Sub-)Systeme – z.B. physisches und psychisches Subsystem. Den Kommunikationsversuch unternimmt also nicht ein ‘Mensch-an-sich’, sondern das psychische System (das wiederum aus den Letzteinheiten Gedanken und Vorstellungen besteht). Was aus dem Kommunikationsversuch wird, hängt dann von den Vorstellungen und der Interpretation des psychischen Systems des Empfängers ab, von der daraus resultierendenGoogle Scholar
  70. 191.
    Kneer, G., Nassehi, A., Systeme, S. 65. wz Luhmann, N., Vertrauen, S. 23.Google Scholar
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  72. 1’.
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  78. 201.
    Die vier Ebenen von Schulz v. Thun werden hier anhand seines Beispiels gezeigt: Sach-, Du-, Ich-, Wir-Ebene des Satzes “Die Ampel ist längst grün”, können als Nachricht oder Botschaft haben, daß gerade grün wurde, (Sachinhalt), daß der Fahrer zu langsam reagiert oder fahrt (Appell - Du), daß der Sprecher es eilig hat (Selbstoffenbarung - Ich), daß zwischen den beiden, Fahrer-Beifahrer, ein Problem auf der interpersonellen Beziehungsebene herrscht (Beziehung — Wir). Vier verschiedene Interpretationen bzw. Botschaften einer Äußerung. In: Schulz, v. T. F., Miteinander, S. 25 – 81.Google Scholar
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    Sinn als Steuerungskriterium, wie ist er zu schaffen, wie kann er gefördert werden; wird in Kapitel 5 im Zusammenhang mit Methoden zur Förderung von Netzwerk-Charakteristika aufgegriffen, besonders die Aspekte Sozialisation und Implementation.Google Scholar
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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Margo A. Bienert

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