Zusammenfassung
Im folgenden werden fünf Fallstudien vorgestellt, die alle mit der Entwicklung und Herstellung von großen Dieselmotoren zu tun haben und daher vor einem ähnlichen Hintergrund agieren. Sie ermöglichen den Einblick in einen Markt und zeigen unterschiedliche Positionierungs- und Strukturierungsalternativen auf, die im Hinblick auf die Bedeutung und jeweilige Nutzung von Kernkompetenzen aufgearbeitet werden. Durch die umfassende Darstellung der Marktsituation werden zusätzlich die Rahmenbedingungen im Umfeld aller Unternehmen beschrieben, so daß externe Marktfaktoren von internen Einflußfaktoren wie Kernkompetenzen getrennt werden können. Da gleichzeitig jedes Unternehmen von einem ähnlichen Marktumfeld betroffen ist, kann der Einfluß unternehmensinterner Faktoren gut isoliert werden. Jedes der fünf Unternehmen wird dazu hinsichtlich der historischen Entwicklung und der aktuellen Situation der Kernkompetenzen untersucht. Vor diesem Hintergrund werden jeweils die strategischen und organisationalen Konsequenzen aus der Berücksichtigung oder der Vernachlässigung von Kernkompetenzen diskutiert. Im Mittelpunkt der Fallstudie steht daher die Frage, welche Bedeutung Kernkompetenzen für die strategische Positionierung von Unternehmen haben und welche organisationalen Konsequenzen sich daraus ergeben. Dabei kann die Frage beantwortet werden, ob der Kernkompetenzansatz tatsächlich Hinweise für die Formulierung einer Strategie und die Gestaltung einer Organisation liefert und insofern die Unternehmensentwicklung beeinflußt.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Hierzu gehörten (I) Fragen zu den identifizierten Kernkompetenzen: welches sind die Kernkompetenzen und wie wurden sie identifiziert? (2) Fragen zur Organisation im Bereich der Kernkompetenzen: Besonderheiten der Führung, der Struktur, der Kultur und der Mitarbeiterentwicklung. (3) Fragen zur Entwicklung des eigenen Geschäftssystems in den zurückliegenden Jahren bezüglich: Kernkompetenzen, Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Strategie, Abgrenzung der eigenen Wertschöpfung und Schnittstellen zu externen Partnern.
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 16ff. Hier finden sich eine aufgearbeitete Geschichte des Dieselmotors und die Auseinandersetzungen zwischen den Anhängern des Viertakt-und des Zweitakt-Zyklus, die bis in die Anfänge des Dieselmotors zurückreichen.
Die derzeit leistungsfähigsten Dieselmotoren sind 12 Zylinder Reihenmotoren mit einem Zylinderdurchmesser von ca. 1 Meter.
Die Größe der Welthandelsflotte ist stückzahlbezogen zwischen 1990 mit 78.336 Schiffen und 2001 mit 87.939 Schiffen kontinuierlich insgesamt um über 12% gewachsen. Vgl. VSM (2002), S. 98
Vgl. MAN B&W (1996/97), S. 40
Vgl. McKinsey (1994), S. 1. 2–1
Vgl. Oederlin (1965), S. 81
Vgl. EMC (1998), S. 33
Vgl. EMC (1998), S. 31
Vgl. EMC (1998), S. 20
Vgl. VSM (2002), S. 93
Diesels Buch „Theorie und Konstruktion eines rationellen Wärmemotors zum Ersatz der Dampfmaschinen und der heute bekannten Verbrennungsmotoren“ wurde im Januar 1893 veröffentlicht. Vgl. Somer und Behling (1998), S. 6
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 63
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 64
Oederlin (1965), S. 71
So widmete sich bereits Mitte des 19. Jahrhunderts einer der Eigentümer speziell der Eisengießerei im gerade erst entstehenden Unternehmen. Vgl. Oederlin (1965), S. 4
Die jeweilige Geschäftsleitung war von Anfang an in engem Kontakt zu den führenden Physikern ihrer Zeit. So konnten die Grundlagen der technischen Thermodynamik ( Verhalten von Gasen, Dämpfen und Flüssigkeiten) zur Umwandlung von Wärme in Arbeit und Grundlagen der Strömungstechnik bereits frühzeitig in der Konstruktion von Maschinen umgesetzt werden. Vgl. Oederlin (1965), S. 5f
Vgl. hierzu Oederlin (1965), S. 10
Ein Anlaß für typische Konfliktsituationen war laut Oederlin beispielsweise die Aufnahme eines neuen Maschinentyps oder einer neuen Maschinengattung oder die Aufgabe einer solchen. Dabei stand meistens das Verkaufsressort im Gegensatz zum technischen Ressort. Vgl. Oederlin (1965), S. 13 Dies waren Probleme, die in modernen Unternehmen auch heute nicht unbekannt sind. Ihnen wurde offenbar durch organisationale Veränderungen konsequent begegnet.
Vgl. Oederlin (1965), S. 12. Demnach gab es 1965 über alle Produktbereiche hinweg insgesamt 123 Lizenznehmer in 81 Ländern. Bis in die 80er Jahre wurden für Dieselmotoren über 90 Lizenzvereinbarungen geschlossen, so daß die Motoren neben der Eigenfertigung in der Schweiz in über 30 weiteren Ländern hergestellt wurden. Vgl. Somer und Behling (1998), S. 64
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 64f
Welche Konsequenzen sich aus dieser Situation ergeben können, zeigt das Beispiel Rudolf Diesel selbst. Diesel vergab vor über 100 Jahren die Lizenz zum Bau seines Motors an verschiedene Maschinenbauer. Anfangs wurden die Lizenzgebühren bezahlt und die eigenen Erfahrungen gegenseitig ausgetauscht. Doch mit der zunehmenden Erkenntnis, daß sich der Motor vermarkten ließ, wurden die Informationen und Erfahrungen immer weniger an den Lizenzgeber zurückgespielt. Da Diesel selbst keine eigene Fertigung besaß, konnte er außer dem gegenseitigen Austausch von Informationen, und in beschränktem Maße eigenen Versuchen, keine wesentliche Unterstützung zur Weiterentwicklung liefern. Die Lizenznehmer entwickelten ihre eigenen Motoren und vermarkteten oder lizensierten sie selbst. Sie wollten es nicht länger akzeptieren, daß ihre eigenen Erfahrungen direkt an die Wettbewerber weitergeleitet wurden. Auch der hier untersuchte Lizenzgeber selbst hat ab 1907 keine Zeichnungen und Erfahrungen mehr an Diesel geliefert und ab 1909 wurden sogar die Lizenzzahlungen eingestellt und der Vertrag aufgelöst. Diesel erhielt dadurch immer weniger Lizenzgebühren und mußte schließlich sein eigens zur Verwaltung der Lizenzverträge gegründetes Unternehmen wieder schließen. Vgl. Somer und Behling (1998), S. 9
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 69
Vgl. Schweizerische Handelszeitung (1989), S. 5
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 69
Tribologie = Lehre von Reibung und Verschleiß
So wurde beispielswiese der Dieselmotor nicht sofort nach dessen ersten Versuchen übernommen, obwohl engste Kontakte zu Rudolf Diesel bestanden. Stattdessen beobachtete das Unternehmen die ersten Versuche über einige Jahre hinweg und erst nachdem andere Hersteller die Motoren verwendeten, wurde die Idee aufgegriffen, dann aber sehr zuverlässig und mit eigenen Innovationen als Problemlösung für die eigenen Kunden optimiert. Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 10. Dieses Muster ist auch beim nächsten fundamentalen Entwicklungsschritt zu erkennen, der Aufladung des Dieselmotors. Erste Entwicklungen werden ignoriert, um dann aber nach erfolgreichen Tests die Entwicklung fitr den eigenen Bedarf zu optimieren und weiterzuentwickeln. Vgl. Oederlin, (1965), S. 84ff.
Die Grauschattierung zeigt wie oben in der Übersicht schematisch die Aktivitäten des Unternehmens in der Wertschöpfungskette.
Vgl. hierzu EMC (1998), S. 127. Die Zahl der installierten Motoren mit gleicher Ausführung bestimmter Ersatzteile (beispielsweise Zylindereinsätzen) fiel in den vergangenen Jahren drastisch.
Vgl. hierzu den zweiten Schritt im Ansatz zur Identifikation von Kernkompetenzen, S. 127
Vgl. Somer und Behling (1998), S. 71
Vgl. hierzu Somer und Behling (1998), S. 27. Darin wird bereits in der 20er Jahren dieses Jahrhunderts von erbitterten Auseinandersetzungen berichtet.
Vgl. zum Begriff „zaibatsu“ Womack, Jones und Roos (1991), S. 203f.,Zaibatsu” waren in der ersten Ara der japanischen Industrialisierung Holding-Unternehmen in Familienbesitz, die große Industrie-Imperien kontrollierten. Dazu gehörte aus jedem industriellen Hauptsektor (Stahl, Schiffbau, Bauindustrie, Versicherung, Finanzwesen) ein großes Unternehmen. Auch eine Bank gehörte jeweils dazu, die die Hauptfinanzierungsquelle für Investitionen darstellte. Während ihrer Besatzung beseitigten die Amerikaner diese straff organisierten Gruppierungen. Erst nach dem Abzug der Amerikaner wurden die „zaibatsu“ durch eine andere Form der Verbindung ersetzt, den „keiretsu” (vgl. S. 174).
Vgl. zum Begriff „keiretsu“ Womack, Jones und Roos (1991), S. 204. Jedes „keiretsu” besteht aus mehreren großen Unternehmen jeweils eines Industriesektors. Allerdings gibt es im Gegensatz zu den „zaibatsu“ keine Holdingorganisation an der Spitze und auch keine rechtliche Vereinigung. Sie werden durch gegenseitige Kapitalverflechtungen in einer Kreisstruktur und durch einen Geist der gegenseitigen Verpflichtung miteinander verbunden. So ist zum Beispiel Toyota der Mitsuikeiretsu angeschlossen, während Mazda ein Mitglied von Sumitomo ist und die Mitsubishi Motor Company oder auch Mitsubishi Heavy Industries zu Mitsubishi gehören. Üblicherweise gehören zu den Hauptunternehmen auch eine Bank, eine Versicherungsgesellschaft und ein Handelsunternehmen. Ein Hauptzweck der „keiretsu” besteht darin, sich gegenseitig bei der Beschaffung von Investitionsmitteln behilflich zu sein.
Vereinigung ehemaliger Studenten einer Universität nehmen auch eine Analyse von Kemkompetenzen durchgeführt wurde, ohne jedoch auf diesen Begriff Bezug zu nehmen.
Als entscheidende Kernkompetenz wird die Beherrschung des Gesamtprozesses bezeichnet (vgl. Abbildung 52). Dazu gehört die genaue Kenntnis der Kundenanforderungen in den jeweiligen Einsatzgebieten und eine spezifisch nutzenorientierte Abstimmung des Motors. Des weiteren werden im Falle einer Neuentwicklung oder einer Anpassung die Zulieferer im Rahmen eines Simultaneous Engineering von Anfang an eingebunden. Daraus resultiert eine klare Produktpostitionierung am Markt. In der Fertigung wird auf eine straffe Kostenstruktur und einen klar geführten Prozeß mit dem Ziel eines „target costing“ großen Wert gelegt. Schließlich wird über den eigenen Vertrieb und insbesondere den Service der Motoren der Endkundenzugang sichergestellt. Vor allem der weltweite Service ermöglicht die notwendigen Rückmeldungen aus dem Einsatz der Motoren.
Rights and permissions
Copyright information
© 2003 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Marquardt, G. (2003). Fallstudie im Großmotorenbau. In: Kernkompetenzen als Basis der strategischen und organisationalen Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08068-8_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08068-8_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7877-4
Online ISBN: 978-3-663-08068-8
eBook Packages: Springer Book Archive