Zusammenfassung
Seit Jahren läßt sich beobachten, daß eindimensionale Strategieansätze, wie beispielsweise reine Kosten- oder Qualitätsstrategien, nicht mehr den gewünschten Erfolg erzielen. Statt dessen findet der Wettbewerb mehrdimensional statt,1 und erfolgreichen Unternehmen2 gelingt es, verschiedene strategische Ziele gleichzeitig zu erreichen. Sie sind in der Lage, eine individuelle Kundenorientierung mit einem gleichzeitig kostengünstigen Angebot zu vereinen.3 Damit scheinen diese Unternehmen flexibler auf die sich permanent wandelnden Herausforderungen in ihrem jeweiligen Segment reagieren zu können als solche, die sich nur einseitig orientieren.
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Literatur
Vgl. hierzu beispielsweise: Hammer und Champy (1994), Doppler und Lauterburg (1994), Stalk und Hout (1990). Dabei wird in der Regel eine radikale Umgestaltung der Unternehmensabläufe gefordert, um ein Unternehmen zu gestalten, „das schlank, beweglich, flexibel, reaktionsschnell, wettbewerbsfähig, innovativ, effizient, kundenorientiert und profitabel ist“. Hammer und Champy (1994), S. 18
Als erfolgreich werden solche Unternehmen bezeichnet, die über lange Jahre hinweg eine angemessene Verzinsung ihres Eigenkapitals gewährleisten können. Um dies zu erreichen, werden strategische Ziele definiert, die in einer abgestimmten Zielhierarchie das eigentliche Ziel der Eigenkapitalverzinsung gewährleisten. Vgl. Bea und Haas (1997), S. 64
Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 69
Vgl. hierzu Nedeß (1998), S. 9
Vgl. hierzu Wildemann (1993). In einer umfangreichen Delphi-Studie wurden hier die Entwicklungen der deutschen Zulieferindustrie im europäischen Markt analysiert und die Herausforderungen für die Zulieferer aufgezeigt. Vgl. ebenda, S. 32
Das beschreibende Adjektiv „organisational“ wird in dieser Arbeit immer dann verwendet, wenn es sich auf die Strukturorganisation bezieht und nicht auf die Tätigkeit des Organisierens
Vgl. hierzu Ohmae (1985): „Macht der Triade“
Vgl. hierzu beispielsweise Moore (1994), S. 43
Vgl. hierzu Senge (1992), S. 4f
Vgl. hierzu Hill et al. (1981), Abb. I11/2–1, S. 408/409. Die Autoren unterscheiden in ihrer Veröffentlichung ebenfalls unterschiedliche Entwicklungsstufen. Auch sie gehen davon aus, daß die allgemeinen gesellschaftlichen Bedingungen und die organisationstheoretischen Entwicklungen sich gegenseitig beeinflussen, und daher die Auseinandersetzung mit der historischen Entwicklung „wertvolle Einsichten in organisatorische Wirkungszusammenhänge“ verspricht. Ebd., S. 405. Hill et al. erläutern die in ihrer Abbildung genannten Ansätze und Varianten unter den Aspekten: 1. „Bedingungsrahmen und Menschenbild”, 2. „Problemstellung“, 3. „Wichtigste Vertreter und ihre Aussagen”, 4. „Kritik“. Auf die einzelnen Entwicklungen wird dort detailliert eingegangen. Ebd., S. 407
Die hier zitierten Menschenbilder sind vor allem auch in der zeitlichen Einordnung anglo-amerikanisch geprägt.
Vgl. Hill et al. (1981), S. 410f. Der Mensch wurde lediglich als Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse betrachtet, der weniger perfekt und zuverlässig arbeitet als eine Maschine. Er verhält sich rational (ökonomisch).
Der zunehmende Wohlstand hat höhere Bedürfnisse offenbart, womit auch im Zusammenhang mit dem Human-Relations-Ansatz die zwischenmenschlichen Beziehungen und die Motivationsstrukturen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückten. „Anerkennungs-und Statusbedürfnisse sowie die Bedürfnisse nach Persönlichkeitsentfaltung, schöpferischer Betätigung, Verantwortungsübernahme und Partizipation am Entscheidungsprozess wurden und werden immer wichtiger.“ Hill et al. (1981), S. 424.
Ausbildung, Professionalisierung und Bedürfnisniveau der Mitarbeiter ist deutlich gestiegen und damit auch die gesellschaftliche Auftrennung in spezialisierte Teilstrukturen. Da nicht jeder mit der Geschwindigkeit mithalten kann oder will, führt dies zu einer weiteren Aufsplitterung der gegenseitig abhängigen sozialen Systeme. Damit werden die Beziehungen zwischen den einzelnen Systemen und zwischen Individuum und System zunehmend komplexer. Der Mensch muß sich an eine komplexe Umwelt anpassen, mit der er in vielfältiger Beziehung steht.
Vgl. zur Entwicklung von Menschenbildern Hesch (1997)
Vgl. Eccles und Nohria (1992), S. 3; Vgl. hierzu auch Drucker ( 1993 ). Drucker spricht von einer Zeitenwende hin zu einer „knowledge society“, in der der Faktor Wissen entscheidend wird. „Wesentlich bestimmende Ressource oder absolut entscheidender ‘Produktionsfaktor” sind heute weder Kapital noch Boden, noch Arbeit: Entscheidend ist heute vielmehr der Faktor Wissen.“ Ebd., S. 16
Der Begriff „Segment-of-one“ ist ein geschützter Begriff der Boston Consulting Group, wird aber häufig ohne diesen Hinweis benutzt und bedeutet die Kundensegmentierung bis hin zum einzelnen Kunden und die entsprechende Anpassung des Produktes bzw. die kundenindividuelle Ansprache. Vgl. hierzu Oetinger (1993), S. 347 ff sowie Winger und Edelman (1993), S. 382ff
Vgl. Eccles und Nohria (1992), S. 20f; Ulrich (1994), S. 24
Vgl. hierzu Arthur D. Little, (Hrsg.) (1995), S. 26–45. Auf den Abbildungen 1–1, 1–2, 1–3, 1–4, 1–5, 1–6 und 1–7 findet sich eine umfangreiche Zusammenfassung von Umfeldveränderungen und den entsprechenden Krisenerscheinungen.
Vgl. hierzu Rumelt, Schendel und Teece (1995), S. 3. Die Veröffentlichung geht auf eine Tagung Anfang der 1990er Jahre zurück, in der vier fundamentale Fragestellungen („fundamental issues“) identifiziert wurden, mit der sich die Wissenschaft der Unternehmensstrategie in den kommenden Jahren auseinandersetzten sollte: 1. „How do firms behave?”, 2. „Why are firms different?“, 3. „What is the function of, or value added by, the headquarters unit in a multibusiness firm?” und 4. „What determines the success or failure of the firm in international competition?“; Vgl. ebenso Nelson (1991), S. 61ff
Vgl. Hinterhuber (1996), S. 18
Vgl. Simon (2000), S. 9. Die Ziele unterliegen ebenfalls einem Wandel, der von Hahn dargestellt wird. Vgl. hierzu Hahn (1994), S. 68–77
Vgl. hierzu auch Evered (1983), S. 59f. Bei Evered findet sich eine Herleitung des Strategie-Begriffs und eine Übersicht grundlegender Arbeiten.
Vgl. Henderson (1993a), S. 412. Der Begriff „Erfahrungskurve“ wurde 1966 von der Boston Consulting Group eingeführt und basiert auf der seit den 20er Jahren bekannten Lernkurve.
Vgl. Henderson (1993b), S. 416: „Die Kosten der Wertschöpfung sinken mit jeder Verdoppelung der kumulierten Erfahrung um etwa 20 bis 30 Prozent.“ Die Aussage über die Erfahrungskurve basiert auf Beobachtungen in verschiedenen Branchen und ist empirisch nachweisbar.
Gälweiler (1987), S. 23f. ( Hervorhebung im Original ). Vgl. hierzu auch Hinterhuber (1996), S. 18
Vgl. zum Beitrag des Industrial Organization-Ansatzes zum strategischen Management Porter (1981), S. 609–618. Vgl. auch Porter (1990). Die amerikanische Ausgabe „Competitive Strategy“ erschien zuerst 1980, sowie Porter (1989). Die amerikanische Ausgabe „Competitive Advantage” erschien zuerst 1985.
Vgl. hierzu Kirsch (1997), S. 347
Porter entwickelte hierzu speziell das Instrument der Branchenanalyse, in der fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs identifiziert werden. Diese sind (1) Bedrohung durch neue Konkurrenten, (2) Bedrohung durch Ersatz- (Substitutions-) Produkte, (3) Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, (4) Macht der Lieferanten und (5) Macht der Abnehmer. Für jedes Unternehmen können nun diese situationsspezifischen Machtverhältnisse untersucht werden, um daraus eine Strategie abzuleiten. Zur Branchenanalyse vgl. Porter (1990) Kapitel 1.
Vgl. Porter (1990), S. 62
Vgl. Rühli (1994), S. 32
Vgl. hierzu Henderson (1990)
Vgl. Kersten (1998), S. 415, der die Verkürzung von Entwicklungszeiten als Wettbewerbsfaktor untersucht sowie Wildemann (1987), S. 41, der den Zeitfaktor in der strategischen Investitionsplanung hervorhebt. Vgl. auch Stalk und Hout (1990)
Vgl. zu dieser Kritik Rühli (1994), S. 41f sowie Zahn und Foschiani (2000), S. 95 15
Vgl. Gomez und Zimmermann (1993), S. 191
Vgl. hierzu beispielsweise Frese (1993), S. 125. Frese schreibt hier zur Problematik im Umgang mit dem Begriff ‘Unternehmungskultur’, daß er von schillernder Gestalt sei, wie fast jeder modischen Einflüssen unterliegende Gegenstand der aktuellen Diskussion. „Ein Zugang zu dieser vielschichtigen Thematik ist ohne Rückgriff auf psychologische, sozialpsychologische und soziologische Erkenntnisse nicht möglich. Es sind Zweifel angebracht, ob in der Flut der Veröffentlichungen und populärwissenschaftlichen Darstellungen diese Notwendigkeit immer angemessen berücksichtigt wird.“ Frese (1993), S. 125
Vgl. hierzu Bleicher (1990), S. 152–161
Vgl. hierzu auch Gomez (1992), S. 166–172 3° 39 Vgl. Rühli (1994), S. 32
Vgl. Gälweiler (1987), S. 26
Vgl. hierzu Gomez (1992), S. 166f
Vgl. hierzu Geldern (1997), S. 63ff
Vgl. zu Matrixorganisationen Scholz (1993), S. 667
Vgl. hierzu Bleicher (1991), S. 7
Vgl. hierzu Bleicher (1992), S. 69 sowie Chandler (1991), S. 31ff
Vgl. hierzu Bleicher (1992), S. 71
Vgl. hierzu Bühner (1993), S. 285ff
Vgl. Hammer (1990); Kaplan und Murdock (1991)
Vgl. hierzu Ghoshal und Bartlett (1995), S. 86ff
Vgl. hierzu Levitt und March (1988); Schein (1993) sowie Garvin (1993)
Vgl. hierzu Nedeß (1998), S. 9
Vgl. hierzu Hinterhuber et al. (1996), S. 84f; Kern (2002), S. 22f
Vgl. hierzu Knetsch (1996), S. 17; Sydow (1992), S. 315; Mertens und Faisst (1995), S. 62
Diese Frage formuliert auch Gomez in einem Artikel über die Trends in der Konzernorganisation: „Wie wird die Organisationsform der 90er Jahre aussehen? (…) Aus strategischer Sicht gewinnen die neuen Ansätze der Konzentration auf die Kernkompetenzen einer Unternehmung sowie die Steigerung des Unternehmungswertes zunehmend an Bedeutung. Diese beiden Ansätze werden zweifellos Auswirkungen auf die Organisation haben.“ ( Hervorhebungen im Original ). Gomez (1992), S. 167
Siehe die Ausführungen weiter unten S. 199
Vgl. Gomez und Zimmermann (1993), S. 193
Vgl. hierzu Gomez und Zimmermann (1993), S. 193ff
Vgl. zum strategischen Dreieck Kersten (1993), Abb. 1
Zum Verhältnis zwischen Strategischen Geschäftseinheiten und Kompetenzen wird weiter unten detailliert Stellung genommen.
Vgl. hierzu Kromrey (1995), S. 27ff. le nach Präzision der theoretisch formulierten Annahmen (Hypothesen) kann eine solche Vorgehensweise entweder einer analytisch-nomologisch orientierten Erfahrungswissenschaft zugeordnet werden, die sich an die Positionen des sogenannten „Kritischen Rationalismus“ anlehnt oder einer eher interpretativen Sozialwissenschaft, die weniger präzise Hypothesen voraussetzt. Die analytisch-nomologische Wissenschaft formuliert möglichst präzise Hypothesen, die in empirischen Untersuchungen verifiziert oder falsifiziert werden. Stehen die Hypothesen mit den Untersuchungsergebnissen in Einklang, so haben sie sich „empirisch bewährt”. Widersprechen sie sich dagegen, so müssen die Hypothesen verworfen oder umformuliert und erneut überprüft werden. Die interpretative Sozialwissenschaft hingegen verlangt weniger präzise Hypothesen am Anfang der Untersuchung. Sie können stattdessen eher das Ergebnis einer Untersuchung sein. Vielmehr geht es dabei um das Gewinnen möglichst authentischer Erfahrungen des zu untersuchenden Feldes. Die Aufmerksamkeit soll für die Wahrnehmung der Situation offen sein und Voreingenommenheiten bei der Auswahl von Daten vermieden werden. Diese Vorgehensweise kann eher einem explorativen Forschungsansatz zugeordnet werden.
Vgl. hierzu Atteslander (1995), S. 13. „Empirisch bedeutet, daß theoretisch formulierte Annahmen an spezifischen Wirklichkeiten überprüft werden. ‘Systematisch’ weist darauf hin, daß dies nach Regeln vor sich gehen muß.“ (Hervorhebungen im Original)
Vgl. hierzu Atteslander (1995), S. 30, der beispielsweise fünf Phasen unterscheidet.
Vgl. zur Unterscheidung von Theorien und Hypothesen beispielsweise Schnell et al. (1995), S. 51ff. Eine Differenzierung zwischen Theorie und Hypothese wird häufig so vorgenommen, daß unter einer Theorie ein ganzes System von Aussagen und mehreren Hypothesen verstanden wird. Eine Hypothese beinhaltet dagegen nur einen Teilbereich einer Theorie.
Vgl. hierzu auch König (1973), S. 3 und 4. Soziologische Theorien werden demnach häufig entsprechend dem wachsenden Abstraktionsgrad geordnet, so daß folgende Reihe entsteht: „Beobachtung empirischer Regelmäßigkeiten Entwicklung von ad-hoc-Theorien Theorien mittlerer Reichweite Theorien höherer Komplexität.“ (Hervorhebung im Original) Bei der Beobachtung empirischer Regelmäßigkeiten bleibt die Forschung „auf der Stufe der bloßen deskriptiven Feststellung von gewissen Regelmäßigkeiten stecken, ohne eine auch nur ansatzweise theoretische Erklärung für diese Regelmäßigkeiten geben zu können.” (Hervorhebung im Original) Ad-hoc-Theorien stellen die Mehrzahl der Fälle dar, die einzelne Zusammenhänge erklären, ohne jedoch mit ähnlichen Teilsystemen in Beziehung gebracht zu werden. Theorien mittlerer Reichweite werden zur Verständigung über wahrgenommene empirische Regelmäßigkeiten benutzt. Sie sind aber weniger umfassend, als Theorien höherer Komplexität, die integrierte theoretische Zusammenhänge erklären. „Im Durchschnitt kann gesagt werden, daß wir bisher nur über relativ wenige weitreichende theoretische Ansätze verfügen.“
Atteslander (1995), S. 71 Vgl. hierzu auch ebenda S. 72, Abb. 2–11. Mit Hilfe der ersten drei Methoden wird das aktuelle menschliche Verhalten untersucht. Die Beobachtung und die Befragung finden dabei im natürlichen Umfeld statt. Während jedoch die Beobachtung nur den entsprechenden Zeitpunkt und den Ort der Beobachtung als Untersuchungsgegenstand zuläßt, können bei der Befragung auch andere als die aktuellen Zeitpunkte und Orte durch das Gespräch erörtert werden. Dagegen wird im Experiment die natürliche Situation durch eine kontrollierte, vom Forscher vorbestimmte Situation ersetzt. Die Inhaltsanalyse unterscheidet sich schließlich von den ersten drei Methoden, indem hier nicht menschliches Verhalten erforscht wird, sondern die Produkte menschlicher Tätigkeit also Texte, Ton und Bildaufnahmen usw. untersucht werden (Vgl. ebenda, S. 225). Grundsätzlich können die Methoden kombiniert oder einzeln eingesetzt werden.
Vgl. auch Knyphausen-Aufsess (1995), S. 29f
Vgl. Yin (1987), S. 14 und Atteslander (1995), S. 81
Vgl. Schnell u. a. (1995), S. 240
Vgl. hierzu Petts (1997), S. 560; Zahn und Foschiani (2000), S. 96; Freiling (2001), S. 41ff
Vgl. Diekmann (1995), S. 30f: Explorative Untersuchungen werden dann durchgeführt, wenn in dem zu erforschenden Bereich nur relativ vage Vermutungen und Hypothesen über die soziale Struktur und die Regelmäßigkeiten sozialer Handlungen vorliegen. Die explorative Phase dient dann der Gewinnung von klaren strukturierten und überprüfbaren Hypothesen. Dazu werden vorzugsweise qualitative Methoden verwendet.
Vgl. hierzu Schnell u. a. (1995), S. 240. Fallstudien werden in der Regel bei explorativen Untersuchungen verwendet.
Vgl. hierzu Rühli, (1994), S. 43
Vgl. hierzu Barney (1991), S. 112. Die Ressourcenheterogenität entsteht aufgrund unvollkommener Faktormärkte für entwickelte Fähigkeiten. Insbesondere diese Prämisse unterscheidet den Resource-based View vom Market-based View.
Vgl. hierzu auch Schulze (1994), S. 127–151. Strukturelle Unterschiede entstehen dadurch, daß eingesetzte Ressourcen knapp, nicht vollständig mobil und nicht gegenseitig austauschbar sind. Unternehmen haben daher unterschiedlichen Zugang zu Ressourcen und damit unterschiedliche Voraussetzungen für ihren Leistungsprozeß. Daneben entstehen auch prozessuale Unterschiede, indem vorhandene Ressourcen unterschiedlich kombiniert werden und eine permanente, reibungslose Anpassung des Ressourceneinsatzes entsprechend der Marktentwicklung erfolgt. Die Effizienz innerhalb des Unternehmens zur Anpassung an die Umfeldverhältnisse rückt dabei mehr in den Vordergrund. Es geht also darum, Fähigkeiten zur Ausnutzung von Ressourcen zu erlernen oder andere Ressourcenkombinationen anzuwenden. Dies führt zu einem verbesserten Anpassungsverhalten der eigenen organisationalen Ressourcen an die sich verändernden Umfeldbedingungen.
Vgl. Prahalad und Hamel (1990), S. 79ff
Vgl. Stalk, Evans und Shulman (1992), S. 57ff
Vgl. hierzu Petts (1997), S. 552
Vgl. Albach, Kaluza und Kersten (2002), S. 2
Dieser Überblick stellt eine Auswahl an Arbeiten vor und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Dennoch werden diese Arbeiten oft als Klassiker der ressourcenorientierten Sichtweise dargestellt. Vgl. hierzu Foss (1997), S. 6ff. Neben den dargestellten Autoren existieren weitere, die in vergleichbarer Weise auf die Bedeutung von unternehmensindividuellen Ressourcen aufmerksam gemacht haben. Dazu gehören beispielsweise auch Ansoff, (1987), der sich „individual skills and resources“ entlang der Funktionsbereiche vorstellt (Vgl. Ansoff, (1987), S. 91). Ansoffs „Corporate Strategy” wurde 1965 erstmals veröffentlicht.
Vgl. hierzu Selznick (1984), S. 42ff. Erstveröffentlichung 1957.
Vgl. Penrose (1995), S. 24f und S. 67. Die Veröffentlichung erschien erstmals 1959.
Penrose (1995), S. 25: „The services yielded by resources are a function of the way in which they are used — exactly the same resource when used for different purposes or in different ways and in combination with different types or amounts of other resources provides a different service or set of services.“ Dieser „Service”-Begriff ist nicht zu verwechseln mit dem sonst üblichen Gebrauch des Begriffs als Dienstleistung. „Service“ bezeichnet hier die Ver- bzw. Anwendung einer Ressource und ist somit eher als ein spezifischer interner Einsatzfaktor zu bezeichnen. Dementsprechend kann eine Ressource in verschiedenen Unternehmen oder in verschiedenen Wertschöpfungsstufen je nach Verwendung unterschiedliche „services” bereitstellen.
Penrose (1995), S. 53
Andrews (1987). Das Buch erschien erstmals 1971. Andrews Ideen wurden erstmals noch früher in Learned et al. (1965) veröffentlicht.
Vgl. Andrews (1987), S. 49 66
Vgl. Andrews (1987), S. 48
Hofer und Schendel (1978), S. 66
Vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 80f. Auch hier wird deutlich, daß verschiedene Begriffe synomym benutzt werden, ohne daß sie klar definiert werden.
Vgl. hierzu Nelson and Winter (1982)
Nelson and Winter (1982), S. 134: „Essential coordinating information is stored in the routine functioning of the organization and ‘remembered by doing.’ As in the case of individual skills, the specificity of the behavior involved is simply the obverse of its effectiveness; also, much of the knowledge that underlies the effective performance is tacit knowledge of the organization, not consciously known or articulable by anyone in particular.“ (Hervorhebungen im Original)
Vgl. Freiling (2001), S. 127
Vgl. hierzu beispielsweise Neuberger (1994), S. 157ff über die Beobachtungen von Führungsverhalten;
Vgl. Mintzberg (1991), S. 21 ff. Mintzberg hat in verschiedenen Veröffentlichungen seit 1973 zum Thema der Arbeitsweise von Managern Stellung genommen. Stellvertretend sei hier das Buch von 1991 als Überblick genannt.
Vgl. Itami (1991). Das Buch wurde zunächst 1980 in Japan veröffentlicht und 1984 als überarbeitete Version wieder aufgelegt. 1987 erschien es erstmals in englischer Übersetzung.
Vgl. Itami (1991), S. 12ff
Vgl. Pümpin (1986) oder (1992a) oder (19926). Der Titel „Management strategischer Erfolgspositionen“ erschien erstmals 1982 und wurde seitdem mehrfach neu aufgelegt.
Vgl. Pümpin (1992b), S. 20. Auf den Seiten 20–22 findet sich eine detailliertere Beschreibung der einzelnen Potentialbegriffe.
Vgl. Pümpin (1992a), S. 49f
Pümpin definiert hier bewußt die Begriffe „Nutzenpotential“ und „Strategische Erfolgsposition”, um zu verdeutlichen, daß inhaltliche Unterschiede zu anderen Arbeiten bestehen. So bezieht sich der von Gälweiler ursprünglich geprägte Begriff der „Erfolgspotentiale“ hauptsächlich auf Produkt-/ Marktkombinationen und damit auf extern orientierte Marktpotentiale. Hier wird hingegen auch auf interne Potentiale hingewiesen. Weiter unterscheidet Pümpin in interne als auch externe „Nutzenpotentiale”, die durch den Aufbau von „Strategischen Erfolgspositionen“ erschlossen werden. Auch diese Unterscheidung trifft Gälweiler bei den „Erfolgspotentialen” nicht.
Vgl. Pümpin (1992a), S. 54
Vgl. Quinn (1992)
Quinn (1992), S. XIV
Vgl. Quinn (1992), S. 53f
Vgl. Hamel und Prahalad (1994)
Vgl. Hamel und Prahalad (1994), S. 32
Hebeleffekt
Zum Anpassungsmechanismus des Leverage-Effektes werden verschiedene Wege aufgezeigt, die in Abschnitt 2.5.2 Anpassungsmechanismen näher erläutert werden.
Vgl. Hamel und Prahalad (1994), S. 203 ff
Vgl. Hax und Majluf (1996), S. 11: „Resources and capabilities are the sources of the unique competencies of the firm. Resources could be both tangible (such as financial resources and physical assets) and intangible (such as reputation, customer orientation, product innovation, technology superiority, etc.). Resources are converted into capabilities when the firm develops the necessary organizational routines to use them effectively. Often, resources and capabilities are the result of investments in durable, specialized, and untradeable factors.“
Vgl. hierzu die Ausführungen weiter unten, S. 48, wo das St. Galler Management-Konzept als Ordnungsrahmen näher erläutert wird.
Vgl. Bleicher (1996), S. 395: „Fähigkeiten sind das Ergebnis individuellen und institutionellen Lernens. Im Vergleich zu anderen Unternehmungen, die vor gleichen oder ähnlichen Problemlagen in ihrem Umfeld stehen, ergeben sich dabei ganz bestimmte Kenntnis-und Fähigkeitsstrukturen, die sie im Laufe der Zeit deutlich voneinander unterscheiden lassen. Es entsteht eine „eigene“ Kultur präferierter Problemdefinitionen und -Lösungen, die sich kurz mit dem Begriff Fähigkeiten abdecken lassen.” (Hervorhebungen im Original)
Bleicher (1996), S. 395 (Hervorhebungen im Original)
Vgl. hierzu Bleicher (1996), S. 396
Bleicher (1996), S. 399
Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 75ff
Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 92
Vgl. Winterscheid (1992), S. 5; Galbraith (1994), S. 5 und S. 12ff. Hier ist die Rede von „lateral capabilities“, die auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen existieren.
Vgl. S. 28 dieser Arbeit sowie Hamel und Prahalad (1994), S. 203ff
Die Idee eines Portfolios von Kompetenzen wird bereits in den Arbeiten von Hamel und Prahalad erwähnt, allerdings nicht explizit dargestellt. Vgl. beispielsweise Hamel und Prahalad (1994), S. 32
Einer der wesentlichen Aspekte beim Kernkompetenzansatz ist die Frage, wie die Dauerhaftigkeit von unterscheidbaren Kompetenzen gemessen werden soll. Barney erklärt hierzu, daß es dazu keinen kalendarisch definierbaren Zeitraum gibt, sondern als Kriterium eher die Frage herangezogen werden muß, ob eine Kompetenz dupliziert oder substituiert werden kann. Vgl. Barney (1991), S. 102f
Vgl. zu den Outsourcingüberlegungen auch Nedeß (1998), S. 64
Vgl. hierzu das Beispiel Canon, dargestellt in Prahalad und Hamel (1991), S. 77
Vgl. zum Lead-User-Konzept Herstatt, Lüthje und Lettl (2002), S. 60ff
Vgl. hierzu Albach, Kaluza und Kersten (2002), S. 8f
Vgl. hierzu beispielsweise Nonaka (1992), S.95–103; Freiling (2001), S. 116ff
Vgl. hierzu Kersten und Schröder (2002)
Vgl. Leonard-Barton (1995). Eine Zusammenfassung hierzu findet sich a. a. O. auf S. 27f
Vgl. Nonaka und Takeuchi (1997), S. B. Die englische Originalausgabe erschien 1995 unter dem Titel „The Knowledge-Creating Company“
Vgl. Nonaka und Takeuchi (1997), S. 8f
Vgl. hierzu von Krogh und Roos (1996), S. 106
Vgl. Gutenberg (1983), S. 2–8. Die erste Auflage erschien 1951
Vgl. Wöhe (1986), S.83ff. Die erste Auflage erschien 1960
Vgl. hierzu Bohr, (1984), Sp. 1481–1493
Vgl. hierzu Wittmann, (1977), S. 590
Vgl. hierzu Grant (1991), S. 122
Ernst und Munkelt (1991), S. 50
Hanser (1998), S. 38
Hanser (1998), S. 38
Hanser (1998), S. 38
Hanser (1998), S. 38
Vgl. Barney (1991), S. 100f sowie Rasche (1994), S. 503ff. Die Ressourcenheterogenität verschiedener Unternehmen entsteht aufgrund unvollkommener Faktormärkte von Fähigkeiten mit hoher Unternehmensspezifität sowie der Nicht-Imitierbarkeit und der Nicht-Substituierbarkeit durch Wettbewerber.
Die Kompetenzführerschaft bezieht sich hier auf Kompetenzen relevanter Wettbewerbsunternehmen. Dazu können ggf. auch Unternehmen einer fremden Branche gehören, wenn sie mit besonderen Kompetenzen beispielsweise Substitutionsprodukte oder Produkte mit neuem Zusatznutzen bereitstellen können und damit den Branchenwettbewerb langfristig verändern.
Dies hebt Kernkompetenzen von „Stärken“ (Strengths) ab, die eher zum kurzfristigen Unternehmenserfolg beitragen und in bestehenden Organisationseinheiten (oft Funktionen) zu finden sind. Stärken lassen sich daher auch einfacher kopieren oder akquirieren. Daneben haben Stärken nach Mintzberg (1994), S. 276, zunächst keinen eigenständigen Wert. Ein Wert entsteht erst, wenn ein Bewertungsmaßstab angelegt werden kann, wie beispielsweise der Markt.
Vgl. Hamel und Heene (1994), S. 18
Vgl. hierzu Stevenson (1976), S. 51–68
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Marquardt, G. (2003). Einführung in den Ansatz der Kernkompetenzen. In: Kernkompetenzen als Basis der strategischen und organisationalen Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08068-8_1
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