Skip to main content
SpringerLink
Log in

Referenzdimensionen der Lernlenkungsfaktoren bezogen auf einzelne Lernniveaus

  • Chapter
Entwicklung organisationalen Lernens

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 295 Accesses

Zusammenfassung

Im folgenden soll geklärt werden, welche Voraussetzungen und Bedingungen in einem Unternehmen vorhanden sein müssen, damit Lernen ermöglicht und vorangetrieben werden kann. Es wird davon ausgegangen, daß es ständig organisationale Lernprozesse gibt, die aber formal nicht beabsichtigt und daher auch nicht nutzbringend für die Organisation eingesetzt werden. Das Problem besteht nicht in der fehlenden Existenz von Lernprozessen, sondern in ihrer Ungenutztheit. Organisation bedeutet bewußte Kooperation, damit individuelle Lernprozesse kollektiv partizipativ nutzbar gemacht werden können.493

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 64.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. Turk (1989), S. 100.

    Google Scholar 

  2. Arbeitskreis ‘Organisation’ der Schmalenbach-Gesellschaft (1996), S. 654.

    Google Scholar 

  3. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 49.

    Google Scholar 

  4. Siehe dazu die Ausführungen in Kap. 4.4 Lernlenkungsfaktoren.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Reber (1992), Sp. 1252.

    Google Scholar 

  6. Klimecki; Gmür (1997), S. 266.

    Google Scholar 

  7. Siehe dazu auch hier die Ausführungen zum individuellen Lernen.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Rother (1996), S. 109, Pautzke (1989), S. 140.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Reitger (1995), S. 16.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Finger; Burgin; Haldimann (1996), S. 27.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Dierkes; Raske (1994), S. 144.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Drosten (1996), S. 89.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Kaiser (1996), S. 47.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Oberschulte (1994), S. 152.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Rother (1996), S. 106.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Little (1995), S. 148.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Tegethoff; Wilkesmann (1995), S. 36.

    Google Scholar 

  18. Knoblauch (1996), S. 144.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Ottenjann (1996), S. 162.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Martin (1994), S. 378.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Sonntag (1996), S. 26.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Martin (1998), S. 69.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Thom; Blum (1997), S. 152.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Rother (1996), S. 125.

    Google Scholar 

  25. Vgl. dazu die Ausführungen zur Arbeitsorganisation beim Anpassungslernen.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Schüppel (1996), S. 260.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Schäfer; Schnauffer (1997), S. 20.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Kaiser (1996), S.48.

    Google Scholar 

  29. Vgl. David (1997), S. 139.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Gomez; Probst (1995), S. 264.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Schüppel (1996), S. 215.

    Google Scholar 

  32. In Zusammenarbeit mit der NWZ (Lokalpresse in Oldenburg) hat die Verkehr und Wasser GmbH (V.W.G.) 1996 eine Fahrgastrunde ins Leben gerufen. Dabei sollen einmal im Monat grundlegende Probleme des Busverkehrs im Dialog mit ausgewählten Buskunden und dem Busunternehmen besprochen werden.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Weber; Kabst (1999), S. 410.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Schein (1997), S. 65.

    Google Scholar 

  35. Schreyögg (1989), S. 95.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1530.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1533.

    Google Scholar 

  38. Siehe dazu hier in Kap. 2.7 Lernbarrieren.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Drosten (1996), S. 232.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Halfpap; Marwede (1994), S. 200–201.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Schneidewind (1996), S. 41.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Große-Oetringhaus (1994), S. 49.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Gomez; Probst (1995), S. 281.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Lang; Amelingmeyer (1996), S. 35.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Heitger (1995), S. 16.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Finger; Burgin; Haldimann (1996), S. 27.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Pfeiffer; Weiß (1994), S. 130.

    Google Scholar 

  48. Rauschenberg (1996), S. 68.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Rother (1996), S. 110.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Herzer; Herz; Bauer (1993), S. 81.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Breisig (1997a), S. 34. Facharbeiter beschäftigen sich innerhalb einer Arbeitsgruppe mit immer umfangreicheren Produktionsanlagen.

    Google Scholar 

  52. Breisig (1997a), S. 37.

    Google Scholar 

  53. Senge (1996), S. 214.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Schneider (1996), S. 39.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Senge (1996), S. 217. In den achtziger Jahren war die Firma Shell für diese Überprüfung sehr bekannt. Die Manager waren dadurch auf den völlig unerwarteten “Ölpreis-Schock” eingestellt und konnten strategisch erfolgreich darauf reagieren. Wie sich im Fall “Brent Spar” gezeigt hat, waren diese Lernbasen aber nicht so institutionalisiert, daß sie auf Ökoprobleme der neunziger aufmerksam gemacht haben bzw. die Lernbasen nicht mehr vorhanden waren.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Probst (1992), S. 200. 10 Gebote für den “Intrapreneur”.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Little (1995), S. 146.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Dieterle (1986), S. 94.

    Google Scholar 

  59. Ottenjann (1996), S. 152.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Lullies; Bollinger; Weltz (1993), S. 235.

    Google Scholar 

  61. Siehe dazu ausführlicher: Wojda (1996), S. 38.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Little (1995), S. 144.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 66.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Dehnbostel (1995), S. 491.

    Google Scholar 

  65. Abbildung: eigene. Vgl. dazu Probst (1992), S. 524.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Probst (1992), S. 526.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Nadler (1995), S. 260.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Ueberschaer (1998), S. 21. Beispiele bei der Carl Zeiss AG vgl. dazu Gieseking; Sehnke; Roos (1998), S. 24.

    Google Scholar 

  69. Wobei hier nicht die statische Annahme des management by objectives im Sinne der Führung durch Zielvorgabe gemeint ist. Diese autoritäre und planorientierte Vorgehensweise würde kein Veränderungslernen entwickeln.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Wildemann (1993), S. 162.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Breisig (1997b), S. 187.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Hegner; Kleibs (1997), S. 516.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Maier-Mannhart (1996), S. l lff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Frey; Lüthgens (1996), S. 72.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Kaiser (1993), S. 374.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Kaiser (1993), S. 379.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Drosten (1996), S. 90.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Nonaka (1992), S. 97.

    Google Scholar 

  79. Nonaka (1992), S. 99.

    Google Scholar 

  80. Schüppel (1996), S. 264.

    Google Scholar 

  81. Stix (1995), S. 43.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Lang; Amelingmeyer (1996), S. 33.

    Google Scholar 

  83. Die Sartorius AG (Göttingen) hat sogar in einer Betriebsvereinbarung festgelegt, daß die Mitarbeiter, die Informationen zurückhalten oder nicht weitergeben mit Sanktionen bis hin zur Entlassung zu rechnen haben.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Pascale (1992), S. 205.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Sonntag (1996), S. 43.

    Google Scholar 

  86. Probst (1998), S. 39.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Drosten (1996), S. 232.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Große-Oetringhaus (1994), S. 49.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Kirsch; Ringlstetter (1995), S. 246.

    Google Scholar 

  90. Dieses bestätigen umfangreiche empirische Untersuchungen, die eine Korrelation von Kooperation und Vertrauen erkennen lassen. Vgl. Bierhoff; Müller (1993), S. 44.

    Google Scholar 

  91. Als mögliche Strategie könnte die Tit for Tat Strategie Anwendung finden. Tit for Tat handelt gegenüber einem Partner kooperativ und erwidert in der nächsten Situation dessen Kooperation wiederum mit kooperativem Verhalten. Eine Beendigung des Tit for Tat erfolgt nur als Reaktion auf die Nichtkooperation des Partners. Vgl. Ripperger (1998), S. 197.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Bickenbach; Soltwedel (1996), S. 13.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Meyer-Dohm (1991), S. 200.

    Google Scholar 

  94. Ulrich; Fluri (1995), S. 230.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Pascale (1992), S. 213.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Schneidewind (1996), S. 41.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Ottenjann (1996), S. 164.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Schneider (1996), S. 39.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Reitger (1995), S. 16.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Baitsch (1996a), S. 226 und Kirsch; Ringlstetter (1995), S. 226.

    Google Scholar 

  101. McGill; Slocum (1996), S. 145.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Hürlimann (1996), S. 46.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Wettstein (1995), S. 187.

    Google Scholar 

  104. Hartkemeyer (1995), S. V1/11.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Gairing (1996), S. 224.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Rother (1996), S. 126.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Dörner (1992), S. 302.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Stahl (1997), S. 268.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Wettstein (1995), S. 185.

    Google Scholar 

  110. Vgl. Rother (1996), S. 170.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Herzer; Herz; Bauer (1993), S. 85.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Fischer (1995), S. 192.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Ardnold; Müller (1993), S. 331.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Heidack (1993), S. 382.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Hohmann; Bittmann (1994), S. 620.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 49.

    Google Scholar 

  117. Little (1995), S. 149.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Hein (1995), S. 223.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Rother (1996), S. 178.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Schreyögg (1993), S. 21.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Wettstein (1995), S. 172.

    Google Scholar 

  122. Dörner (1992), S. 308.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Tegethoff; Wilkesmann (1995), S. 36.

    Google Scholar 

  124. Beck (1989), S. 28.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Grap; Mühlbradt (1995), S. 76.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Reiß; Gassert; Horvârth (Hrsg.) (1993), S. 26.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Berthel (1987), S. 11.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Geißler (1996b), S. 277.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Little (1995), S. 143.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 70.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Deitering (1995), S. 112.

    Google Scholar 

  132. Bauer; Kemm; Voigt (1991), S. 125.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Deitering (1995), S. 113.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Rosenstiel (1995), S. 212.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Wildemann (1993), S. 163.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Stahl (1997), S. 268.

    Google Scholar 

  137. Vgl. in diesem Zusammenhang Motivationssteigerung der Mitarbeiter oder die Verantwortung von Unternehmen der Gesellschaft gegenüber (im Umgang mit den Alten!).

    Google Scholar 

  138. Vgl. Lullies; Bollinger; Weltz (1993), S. 240.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Becker (1995), S. 188.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Becker (1995), S. 198.

    Google Scholar 

  141. Little (1995), S. 143.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Bennis; Nanus (1985), S. 188.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Delhees (1990), S. 8.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Senge; Scharmer (1996), S. 34.

    Google Scholar 

  145. Schnauber; Grabowski; Schlaeger; Zülch (1997), S. 77.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Little (1995), S. 154.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Mandl (1995), S. 90.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Stix (1995), S. 43.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Kühnle (1997), S. 1.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Führungsleitbild und Mitarbeiterleitbild bei BMW, in: Bihl; Thanner; Wächter (1997), S.169 und 171.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Ottenjann (1996), S. 48.

    Google Scholar 

  152. Wettstein (1995), S. 170.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Große-Oetringhaus (1994), S. 50.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Krogh; Köhne (1998), S. 244.

    Google Scholar 

  155. Vgl. dazu die Meinung von: Geiselhart (1995), S. 69.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Dubs (1995), S. 165.

    Google Scholar 

  157. Hill (1997), S. 23.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Sonntag (1996), S. 54.

    Google Scholar 

  159. Sonntag (1997), S. 53.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Hürlimann (1996), S. 46.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Burgheim (1996), S. 61.

    Google Scholar 

  162. Grundlage für das Prozeßlernen bilden die kulturellen Eigenschaften von Anpasssungs-und Veränderungslernen. Siehe dazu vor allem die Ausführungen zum Faktor Vertrauen!

    Google Scholar 

  163. Vgl. Muthers; Haas (1994), S. 56.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Little (1995), S. 158.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Senge (1996), S. 301.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Guldenberg (1995), S. 222.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Rehm (1993), S. 20.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Heineken; Habermann (1994), S. 25.

    Google Scholar 

  169. Probst; Michel (1994), S. 39.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 50.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Oberschulte (1994), S. 98.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Maisberger (1990), S. 2.

    Google Scholar 

  173. In Anlehnung an Scholz (1997), S. 203.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Arnold; Müller (1993), S. 323ff.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Arnold; Müller (1993), S. 323ff.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Peter Wengelowski
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Wengelowski, P. (2000). Referenzdimensionen der Lernlenkungsfaktoren bezogen auf einzelne Lernniveaus. In: Entwicklung organisationalen Lernens. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08023-7_5

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08023-7_5

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7121-8

  • Online ISBN: 978-3-663-08023-7

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation