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Begrifflich-konzeptionelle Basis

  • Peter Wengelowski
Chapter
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Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Lernende Organisationen, organisationales Lernen oder Lernunternehmen sind die modernen Schlagworte und Managementansätze, die die eingangs skizzierten Veränderungen in den Unternehmen kennzeichnen. Die Inflation an diesen Konzepten zeigt die Bedeutung, die dem Change-Management in der aktuellen Wirtschaftssituation beigemessen wird.

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Literatur

  1. 23.
    In der Literatur gibt es kein einheitliches Konzept der Lernenden Organisation. Die Begriffe organisationales Lernen und Lernorganisation werden dabei als synonym verwandt (siehe dazu Veröffentlichungen von: Pautzke, Reinhardt, Geißler, Sattelberger usw.).Google Scholar
  2. 24.
    Vgl. Otala (1994), S. 15. Eine andere umfangreiche Aufstellung findet sich bei: Eberl (1996), S. 51.Google Scholar
  3. 26.
    Vgl. Hilgard; Bower(1970), S. 16.Google Scholar
  4. 27.
    Anmerkung durch den Autor.Google Scholar
  5. 28.
    Vogel; Angermann (1982), S. 401.Google Scholar
  6. 29.
    Vgl. Edelmann (1986), S. 315.Google Scholar
  7. 30.
    Edelmann (1986), S. 315.Google Scholar
  8. 31.
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  9. 32.
    Vgl. Jaeggi; Faßler (1982), S. 99ff..Google Scholar
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    Vgl. Edelmann (1986), S. 316.Google Scholar
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    Vgl. Rieckmann; Sievers (1978), S. 261.Google Scholar
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  16. 39.
    Vgl. Reber (1992), Sp. 1241.Google Scholar
  17. 40.
    Vgl. Schreyögg (1993), S. 19.Google Scholar
  18. 41.
    Vgl. Heineken; Habermann (1994), S.I lf..Google Scholar
  19. 42.
    Lefrancois (1976), S. 3.Google Scholar
  20. 43.
    Vgl. Edelmann (1986), S. 4.Google Scholar
  21. 45.
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  22. 46.
    Vgl. Edelmann (1986), S. 311.Google Scholar
  23. 47.
    Vgl. Edelmann (1986), S. 315.Google Scholar
  24. 52.
    Vgl. Lefrancois (1976), S. 6.Google Scholar
  25. 53.
    Vgl. Scheuß (1985), S. 297.Google Scholar
  26. 54.
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    Vgl. Scheuß (1985), S. 298 und Kappler (1972), S. 56. Der Mensch wird als “black-box” betrachtet. Der Behaviorismus beobachtet nur den Input und Output dieses Systems und versucht dabei, eine Korrelation zwischen Input und Output festzustellen.Google Scholar
  28. 56.
    Vgl. Staehle (1994), S. 194.Google Scholar
  29. 57.
    Vgl. Staehle (1994), S. 357.Google Scholar
  30. 58.
    Vgl. Staehle (1994), S. 198.Google Scholar
  31. 59.
    Vgl. Reber (1992), Sp. 1244f..Google Scholar
  32. 60.
    Vgl. Pautzke (1989), S. 96.Google Scholar
  33. 61.
    Vgl. Rother (1996), S. 83.Google Scholar
  34. 62.
    Schröder (1995), S. 50.Google Scholar
  35. 63.
    Vgl. Osterloh; Grand; Tiemann (1994), S. 42.Google Scholar
  36. 64.
    Vgl. Heimerl-Wagner (1992), S. 16.Google Scholar
  37. 65.
    Vgl. Rother (1996), S. 86.Google Scholar
  38. 66.
    Vgl. Staehle (1994), S. 198.Google Scholar
  39. 67.
    Vgl. Lefrancios (1976), S. 139.Google Scholar
  40. 68.
    Vgl. Schröder (1995), S. 51.Google Scholar
  41. 69.
    Vgl. Staehle (1994), S. 198.Google Scholar
  42. 70.
    Vgl. Lefrancios (1976), S. 136.Google Scholar
  43. 71.
    Vgl. Osterloh; Grand; Tiemann (1994), S. 42.Google Scholar
  44. 72.
    Vgl. Schröder (1995), S. 52.Google Scholar
  45. 73.
    Vgl. Heimerl-Wagner (1992), S. 20.Google Scholar
  46. 74.
    Vgl. Kappler (1972), S. 60.Google Scholar
  47. 75.
    Vgl. Staehle (1994) S. 202.Google Scholar
  48. 76.
    Schröder (1995), S. 52.Google Scholar
  49. 77.
    “Nach Bandura findet das eigentliche Lernen in der Aneignungsphase statt. Das in der Ausführungsphase später - möglicherweise - offen gezeigte Verhalten wird gesteuert durch die kognitive Repräsentation des Modellverhaltens in bildhafter oder sprachlicher Form. Ob das Verhalten gezeigt wird, hängt ab von der antizipierten äußeren Verstärkung des Beobachters, von seiner Selbstverstärkung und von der stellvertretenden Verstärkung des Modells.” Edelmann (1986), S. 251–252. Bandura gilt auch als Theoretiker des Modell-Lernens.Google Scholar
  50. 78.
    Vgl. Lefrancios (1976), S. 188.Google Scholar
  51. 79.
    Bandura (1979), S.l. Siehe auch Scheuß (1985), S. 308f.Google Scholar
  52. 80.
    Vgl. Staehle (1994), S.203.Google Scholar
  53. 81.
    Vgl. Heineken; Habermann (1994), S. 51.Google Scholar
  54. 82.
    Vgl. Gebert (1987), Sp. 1340.Google Scholar
  55. 83.
    Vgl. Sciuchetti (1994), S. 25.Google Scholar
  56. 84.
    Vgl. Gebert (1987), Sp. 1340. Insbesondere für Lehrlinge, Trainees und Abteilungsneulinge.Google Scholar
  57. 85.
    Vgl. Gebert (1987), Sp. 1341f.Google Scholar
  58. 88.
    Vgl. Knoblauch (1996), S.126.Google Scholar
  59. 89.
    Mittelstraß (1992), S. 4.Google Scholar
  60. 90.
    Mittelstraß (1992), S. 5.Google Scholar
  61. 91.
    Mittelstraß (1992), S. 13.Google Scholar
  62. 92.
    Vgl. Gries (1997), S. 29.Google Scholar
  63. 93.
    Vgl. Rehäuser; Krcmar (1996), S. 5.Google Scholar
  64. 94.
    Vgl. Pawlowsky (1995), S. 444.Google Scholar
  65. 95.
    Vgl. Albrecht (1992), S. 216.Google Scholar
  66. 96.
    Vgl. Eberl (1996), S. 54.Google Scholar
  67. 97.
    Vgl. Schmitz; Zucker (1996), S. 44.Google Scholar
  68. 98.
    Vgl. Nonaka (1992), S. 95 ff.Google Scholar
  69. 99.
    Vgl. Schmitz; Zucker (1996), S. 45.Google Scholar
  70. 101.
    Vgl. dazu ausführlich Oberschulte (1994), S. 49–53.Google Scholar
  71. 102.
    Vgl. Schreyögg (1993), S. 20.Google Scholar
  72. 103.
    Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 25/26.Google Scholar
  73. 104.
    Vgl. Pautzke (1989), S. 112.Google Scholar
  74. 105.
    Vgl. Pawlowsky (1992), S. 202f..Google Scholar
  75. 106.
    Vgl. Rettenmeier; Wilfer (1980), S. 126. Sowie Argyris; Schön (1978), S. 9.Google Scholar
  76. 107.
    Vgl. Meyer-Dohm (1991), S. 200.Google Scholar
  77. 108.
    Vgl. von Sassen (1983), S. 7.Google Scholar
  78. 109.
    Vgl. Dubs (1995), S. 162.Google Scholar
  79. 110.
    Vgl. Allabauer; Pichler (1983), S. 43.Google Scholar
  80. 111.
    Deppe (1996), S. 106.Google Scholar
  81. 112.
    Vgl. Geißler; Orthey (1997), S. V1/1.Google Scholar
  82. 113.
    Vgl. Reinhardt (1993), S. 44.Google Scholar
  83. 114.
    Vgl. de Geus (1989), Müller-Stewens; Pautzke (1989), Senge (1990), Egger-List (1991), Fuchs (1993), Simon; Schwuchow (1994). Im Gegensatz dazu Laufer (1984).Google Scholar
  84. 115.
    Vgl. Ottenjann (1996), S. 35.Google Scholar
  85. 116.
    Vgl. Machbarkeitsideal bei der Gestaltung von Organisationen.Google Scholar
  86. 117.
    Vgl. Klimecki; Probst; Eberl (1991), S. 32.Google Scholar
  87. 118.
    Vgl. De Geus (1989), S. 30.Google Scholar
  88. 120.
    Willke (1995), S. 291.Google Scholar
  89. 121.
    Vgl. Pawlowsky (1992), S. 202.Google Scholar
  90. 122.
    Vgl. Wiegand (1996), S. 169.Google Scholar
  91. 123.
    Vgl. Eck (1997), S. 172 und Lang; Amelingmeyer (1996), S. B.Google Scholar
  92. 124.
    Vgl. Pfiffner; Stadelmann (1998), S. 376.Google Scholar
  93. 125.
    Vgl. Nonaka (1992), S. 99.Google Scholar
  94. 126.
    Vgl. Klimecki; Laßleben (1995), S. 11.Google Scholar
  95. 127.
    Vgl. dazu Ausführungen zu starken und schwachen Unternehmenskulturen bei Schreyögg (1992), Sp. 1552ff.Google Scholar
  96. 128.
    Willke (1995), S. 292.Google Scholar
  97. 129.
    Vgl. Senge (1996), S. 29.Google Scholar
  98. 130.
    Vgl. Probst; Büchel (1994), S. 73.Google Scholar
  99. 131.
    Vgl. Reichwald; Koller (1996), S. 111.Google Scholar
  100. 132.
    Vgl. Pawlowsky; Bäumer; Wilkens (1996), S. 294.Google Scholar
  101. 133.
    Vgl. Geiselhart (1995), S. 53.Google Scholar
  102. 134.
    Vgl. Schreyögg (1996), S. 474.Google Scholar
  103. 135.
    Schreyögg (1996), S. 474.Google Scholar
  104. 136.
    Neue Erfahrungen werden tendenziell immer an den Ersterfahrungen gemessen. Die Ablehnung kann dann wie folgt entstanden sein: Die Mitarbeiter haben sich selbständig ohne Hilfestellung mit Veränderungen zurechtfinden müssen. Veränderungen wurden über ihren Kopf hinweg beschlossen, ohne daß sie sich selbst einbringen konnten. Ihr subjektives Empfinden von Neuerungen ist: Mehraufwand und -arbeit, Komplexitätserhöhung und Unselbständigkeit.Google Scholar
  105. 137.
    Einzelne Mitarbeiter fühlen sich ausgegrenzt, besitzen eine Außenseiterrolle oder fehlende Akzeptanz im Unternehmen.Google Scholar
  106. 138.
    Vgl. Argyris (1997), S. 53. Die Eigendynamik von Gruppenprozessen bei Veränderungen.Google Scholar
  107. 139.
    Vgl. Argyris (1997), S. 27–57.Google Scholar
  108. 140.
    Offene Kommunikation ist dann nicht angesagt! Man spricht nicht mit den anderen Abteilungen oder Organisationsmitgliedern, sondern nur noch über sie!Google Scholar
  109. 141.
    Vgl. Muthers; Haas (1994), S. 35 sowie Kakabadse; Fricker (1991), S. 71.Google Scholar
  110. 142.
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  114. 146.
    Vgl. Probst; Michel (1994), S. 79.Google Scholar
  115. 147.
    Vgl. Pautzke (1989), S. 145.Google Scholar
  116. 148.
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  117. 149.
    Vgl. dazu das Fallbeispiel “Challenger Unfall”, in Probst; Büchel (1994), S. 80ff.Google Scholar
  118. 150.
    Vgl. Wahren (1996), S. 185.Google Scholar
  119. 151.
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    Vgl. Ottenjann (1996), S. 44.Google Scholar
  121. 153.
    Vgl. Gomez; Probst (1987), S. 5.Google Scholar
  122. 154.
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  123. 155.
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  125. 157.
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    Vgl. Schüppel (1996), S. 122 sowie Bürgel; Zeller (1998), S. 60.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Peter Wengelowski

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