Zusammenfassung
Generell kann jede Tätigkeit, welche die Durchlaufzeit verlängert, als Verlustquelle interpretiert werden. Jedoch stellt diese Interpretation einen zu rigiden Ansatz dar, da gewisse Tätigkeiten gezwungenermaßen ein Teil der Wertschöpfung sind. Aber es existieren darüber hinaus einige redundante Tätigkeiten bzw. sogenannte Verlustquellen der Durchlaufzeit, die im Folgenden als Ansätze zur Verbesserung der Produktion in Hinblick auf eine Reduktion der Durchlaufzeit diskutiert werden sollen.
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Referenzen
Vgl. Northey, Patrick und Nigel Southway: Cycle Time Management — The Fast Track to Time-based Productivity Improvement, Portland 1993, S. 3.
Vgl. Stalk, George jr. und Thomas M. Hout: Competing Against Time, S. 76.
Vgl. Milling, Peter, Uwe Schwellbach und Jörn-Henrik Thun: Die Bedeutung des Faktors Zeit für den Erfolg industrieller Unternehmen, S. 5.
Vgl. Reichwald, Ralf und Hans Sachenbacher: Durchlaufzeiten, Sp. 362. In diesem Zusammenhang wird auch von Auftragsdurchlaufzeit gesprochen.
Vgl. Hässig, Kurt: Zeit als Wettbewerbsstrategie, S. 259.
Vgl. Hässig, Kurt: Zeit als Wettbewerbsstrategie, S. 257.
Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 11ff.
Dabei werden unter menschlicher Arbeit alle diejenigen Tätigkeiten verstanden, die unmittelbar mit der Leistungserstellung in Zusammenhang stehen. Unter dem Elementarfaktor Arbeits- und Betriebsmittel subsumiert Gutenberg alle Einrichtungen und Anlagen, welche die technische Voraussetzung betrieblicher Leistungserstellung bilden. Unter dem Elementarfaktor Werkstoffe werden diejenigen Rohstoffe, Halb- und Fertigerzeugnisse verstanden, die als Ausgangs- und Grundstoffe für die Herstellung von Erzeugnissen dienen. Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 3f.
Vgl. Hall, Robert W.: Attaining Manufacturing Excellence — Just-in-Time, Total Quality, Total People Involvement, Homewood, Illinois 1987, S. 98f. Sie ist laut Hall die Inverse der Produktionsrate. Dabei handelt es sich um die Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt durch den gesamten Produktionsprozess zu „schleusen”.
Vgl. Cheatham, Carole: Focus on Industry — measuring and improving throughput, in: Journal of Accountancy, March 1990, S. 91.
Ein Ansatz, der diesem der Forschung und Entwicklung inhärenten Problem entgegengesteuert werden soll, ist die Handlungsweise der Standardisierung, wie sie in Abschnitt A. III. 2 diskutiert wurde.
Vgl. REFA — Verband für Arbeitsstudien e.V.: Methodenlehre der Planung und Steuerung, Band 2: Planung, 4. Aufl., München 1985, S. 219.
Vgl. Blocher, James D., Richard W. Garrett und Roger W. Schmenner. Throughput Time Reduction — Taking One’s Medicine, in: Production and Operations Management, Vol. 8 (1999), No. 4, S. 358.
So betont auch Bitzer, dass zeitbasierte Wettbewerbsstrategie vorrangig ein Denken in Prozessen bedeutet. Vgl. Bitzer, Marc R.: Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien, S. 115.
Durch diese zielgerichtete Wirkung wird der strategische Charakter der Durchlaufzeit generiert. Vgl. Milling, Peter, Uwe Schwellbach und Jörn-Henrik Thun: Die Bedeutung des Faktors Zeit für den Erfolg industrieller Unternehmen, S. 5.
Verschiedene Arten der Zyklusverkürzung bzw. -beschleunigung werden in einer anderen Form bei Mollenhauer und Sommerlatte grafisch dargestellt. Jedoch ist die dort gewählte Darstellungsweise nicht frei von Inkonsistenzen. Vgl. Sommerlatte, Tom und Michael Mollenhauen Qualität, Kosten, Zeit, S. 30.
Diese Komponenten treten i.d.R. auch in dieser Reihenfolge auf. Vgl. Schweitzer, Marcus: Planung von Puffern und Durchlaufzeiten — Zeitbezogene Ansätze der Lagerhaltungstheorie, Wiesbaden 1997, S. 13.
In Anlehnung an Reichwald, Ralf und Hans Sachenbacher: Durchlaufzeiten, Sp. 365. Bei Reichwald und Sachenbacher findet die Kontrollzeit jedoch keine Berücksichtigung.
Vgl. Reichwald, Ralf und Hans Sachenbacher: Durchlaufzeiten, Sp. 365.
Vgl. Wiendahl, Hans-Peter: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, S. 48. Diese Relation wird auch Zeitproduktivität genannt. Vgl. Bitzer, Marc R.: Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien, S. 185.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 17.
Vgl. Wiendahl, Hans-Peter: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, S. 48.
Vgl. bspw. Wiendahl, Hans-Peter: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, S. 48.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Gaitanides, Michael et al.: Prozessmanagement — Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München und Wien 1994, S. 70f.
und vgl. Arnold, Dieter: Materialflußlehre, Braunschweig und Wiesbaden 1995, S. 17.
In Anlehnung an Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 24.
In Anlehnung an Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 24.
Vgl. zum „bullwhip”-Phänomen Lee, Hau L., V. Padmanabhan und Seungjin Whang: The Bullwhip Effect in Supply Chains, in: Sloan Management Review, Vol. 38 (1997), No. 3, S. 93–102. Ihde spricht in diesem Zusammenhang auch von Resonanzeffekten. Vgl. Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik, S. 249.
Vgl. zum Six Sigma-Konzept Eckes, George: The Six Sigma Revolution — How General Electric and Others Turned Process Into Profits, New York et al. 2001 und vgl. Schroeder, Roger G.: Six Sigma Quality Improvements: What is Six Sigma and what are the important implications?, in: Machuca, José A. D. und Tomislav Mandakovic (Hrsg.): POM Facing the New Millennium — Evaluating the past, leading with the present and planning the future of Operations, Sevilla 2000, LPS01. S. 1–8.
Vgl. Milling, Peter: Der technische Fortschritt beim Produktionsprozeß, S. 81.
Vgl. Voigt, Kai-Ingo: Strategien im Zeitwettbewerb, S. 56.
Spanner, Gary E., Jose P. Nuno und Charu Chandra: Time-Based Strategies -Theory and Practice, in: Long Range Planning, Vol. 26, No. 4, S. 92.
Vgl. Stalk, George jr. und Thomas M. Hout: Competing Against Time, S. 58.
Vgl. Stalk, George jr. und Thomas M. Hout: Competing Against Time, S. 188.
Vgl. Voigt, Kai-Ingo: Strategien im Zeitwettbewerb, S. 10.
Ruch, William A.: A Point of View: Putting Time on Your Side, in: National Productivity Review, Vol. 9 (1990), No. 4, S. 393.
Voigt, Kai-Ingo: Strategien im Zeitwettbewerb, S. 57.
Handßeld, Robert B.: Re-engineering for Time-based Competition, S. 191.
Vgl. Hässig, Kurt: Zeit als Wettbewerbsstrategie, S. 259.
Handfield, Robert B.: Re-engineering for Time-based Competition, S. 191.
Vgl. Hall, Robert W.: Attaining Manufacturing Excellence, S. 264.
Hall, Robert W.: Attaining Manufacturing Excellence, S. 264.
Vgl. Hall, Robert W.: Attaining Manufacturing Excellence, S. 24.
Hay, Edward J.: The just-in-time breakthrough — Implementing the New Manufacturing Basics, New York et al. 1988, S. 15.
Vgl. Shingo, Shigeo: Das Erfolgsgeheimnis der Toyota-Produktion: eine Studie über das Toyota-Produktionssystem — genannt die „Schlanke Produktion”, Landsberg 1992, S. 37. Die Quellen der Verschendung sind im einzelnen „Waste of overproduction”, „waste of waiting”, „waste of transportation”, „waste of processing itself”, „waste of stocks”, „waste of motion” und „waste of making defective products”.
Beim „Simultaneous Engineering” steht diese Vorgehensweise im Mittelpunkt der Verkürzung des Entwicklungsprozesses. Vgl. zum Simultaneous Engineering: Bullinger, Hans-Jörg et al.: Simultaneous Engineering, S. 377–394 und vgl. Matz, Jens: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering.
Handfield, Robert B.: Re-engineering for Time-based Competition, S. 18.
Voigt, Kai-Ingo: Strategien im Zeitwettbewerb, S. 64. Diese Überprüfung ist beim Ansatz der Elimination natürlich nicht notwendig, da zwischen redundanten Prozesse per definitionem keine für den Prozess relevanten Abhängigkeiten bestehen können.
Vgl. Voigt, Kai-Ingo: Strategien im Zeitwettbewerb, S. 66.
Vgl. Spanner, Gary E., Jose P. Nuno und Charu Chandra: Time-Based Strategies, S. 92.
Simon, Hermann: Die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor, S. 81.
Vgl. zur Netzplantechnik Schwarze, Jochen: Netzplantechnik, Grundlagen der, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1275ff. Die bekanntesten Ansätze der Netzplantechnik sind CPM (Critical Path Method) und PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Vgl. Patt, Cornelius: Zeit als Wettbewerbsfaktor, S. 120.
Vgl. bspw. Spanner, Gary E., Jose P. Nuno und Charu Chandra: Time-Based Strategies, S. 92.
Vgl. zur Erfahrungskurve Henderson, Bruce: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie und vgl. Hedley, Barry: A Fundamental Approach to Strategy Development, in: Long Range Planning, Vol. 9 (1976), No. 6, S. 2ff.
Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 3ff.
Vgl. Kapitel A.III.l, S. 33 und Kapitel A.III.2, S. 45.
Vgl. Voigt, Kai-Ingo und Steffen Wettengl: Innovationskooperationen im Zeitwettbewerb, S. 417.
Design kann definiert werden als Progression in der Zeit vom Abstrakten zum Konkreten. Vgl. Stoll, Henry W.: Design for Life-Cycle Manufacturing, in: Ettlie, John E. und Henry W. Stoll (Hrsg.): Managing the Design-Manufacturing Process, New York et al. 1990, S. 111.
Ettlie, John E.: Methods That Work for Integrating Design for Manufacturing, in: Ettlie, John E. und Henry W. Stoll (Hrsg.): Managing the Design-Manufacturing Process, New York et al. 1990, S. 53.
Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 122.
Ettlie, John E.: Methods That Work for Integrating Design for Manufacturing, S. 55.
Vgl. Handfield, Robert B.: The Role of Materials Management in Developing Time-Based Competition, in: International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 29 (1993), No. 1, S. 4f.
Vgl. Stoll, Henry W.: Design for Life-Cycle Manufacturing, S. 94.
Vgl. Stoll, Henry W.: Design for Life-Cycle Manufacturing, S. 95.
Vgl. Boothroyd, Geoffrey und Peter Dewhurst: Product design for manufacture and assembly, in: Manufacturing Engineering, Vol. 100 (1988), No. 4, S. 42–46.
Für eine Übersicht der Konzepte des Design for Manufacturing und deren Auswirkungen vgl. Stoll, Henry W.: Design for Life-Cycle Manufacturing, S. 111.
Vgl. Gerpott, Torsten J.: Simultaneous Engineering, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1856.
Vgl. Stoll, Henry W.: Design for Life-Cycle Manufacturing, S. 85.
Vgl. Eversheim, Walter und Wilfried Kölscheid: Geschäftsprozessorientierte Produktgestaltung, in: Bullinger, Hans-Jörg und Hans Jürgen Warnecke (Hrsg.): Neue Organisationsformen in Unternehmen — Ein Handbuch für das moderne Management, Berlin et al. 1996, S. 568.
Vgl. Eversheim, Walter und Wilfried Kölscheid’. Geschäftsprozessorientierte Produktgestaltung, S. 570.
Vgl. Ehrlenspiegel, Klaus, Alfons Kiewert und Udo Lindemann: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren — Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung, 2. Aufl., Berlin et al. 2000, S. 10f. In diesem Zusammenhang wird auch von der „Rule of Ten”, der 10er Regel, gesprochen. Sie resultiert aus Erfahrungen der Praxis und beschreibt das exponenzielle Kostenwachstum von Änderungen.
Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik, S. 261f.
Vgl. Cross, Kelvin F.: Making Manufacturing More Effective by Reducing Throughput Time, in: National Productivity Review, Vol. 6 (1986), S. 42.
Vgl. Eversheim, Walter und Wilfried Kölscheid: Geschäftsprozessorientierte Produktgestaltung, S. 566. Zur Umsetzung des Ansatzes geringer Teilezahl bietet sich die sogenannte Integralbauweise an. Vgl. Ehrlenspiegel, Klaus, Alfons Kiewert und Udo Lindemann: Kostengünstig Entwickeln und konstruieren, S. 282f.
Vgl. Ehrlenspiegel, Klaus, Alfons Kiewert und Udo Lindemann: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, S. 283.
Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik, S. 261.
Vgl. Morita, Michiya, Hideaki Kitanaka, Peter M. Milling, Uwe Schwellbach und Jörn-Henrik Thun: High Speed Competence and Short Product Life Cycle, in: Machuca, José A. D. und Tomislav Mandakovic (Hrsg.): POM Facing the New Millennium — Evaluating the past, leading with the present and planning the future of Operations, Sevilla 2000, S. V2S01.3.
Vgl. für eine Kategorisierung des Begriffs Standardisierung Wiese, Harald und Michael Geiser: Standardisierung, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1897f. In Bezug auf Einzelteile oder Baugruppen wird auch von Normung gesprochen.
Vgl. Beste, Theodor: Rationalisierung durch Vereinheitlichung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 8. Jg. (1956), S. 301–325.
Nichtverwendete Funktionen werden dabei schlichtweg „totgeschaltet”. Ein weiteres, sehr einfaches, aber auch sehr einprägsames Beispiel für eine solche Mehrfachverwendung in verschiedenen Produkten ist der „Oweihmann”. Durch Standardisierung wird beim „Oweihmann” eine Schokoladenform sowohl für Weihnachtsmänner als auch für Osterhasen verwendet. Vgl. Hichert, Rolf: Probleme der Vielfalt, Teil 2 — „Was kostet eine Variante?”, in: wt Werkstatttechnik, 76. Jg. (1986), S. 141–145.
So wird bei der Konstruktion des Produktes versucht, ein und dieselbe Schraubenart so häufig wie möglich zu verwenden.
Vgl. für weitere Vorteile der Standardisierung Wiese, Harald und Michael Geiser: Standardisierung, Sp. 1899.
Vgl. Ehrlenspiegel, Klaus, Alfons Kiewert und Udo Lindemann: Kostengünstig entwickeln und Konstruieren, S. 270f.
Vgl. Beste, Theodor: Rationalisierung durch Vereinheitlichung, S. 302.
Vgl. Wiese, Harald und Michael Geiser: Standardisierung, Sp. 1899.
Vgl. zum Begriff der Lernkurve Mochty, Ludwig: Lernen in der industriellen Produktion, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1075f,
Hieber, Wolfgang L.: Lern- und Erfahrungskurveneffekte, München 1991 und
vgl. Hedley, B.: A Fundamental Approach to Strategy Development, in: Long Range Planning, Vol. 9 (1976), No. 6, S. 2–21.
Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 70ff.
Vgl. Wiendahl, Hans-Peter: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, S. 48.
Vgl. Mileham, Antony R. et al.: Rapid changeover, S. 785 und vgl. Missbauer, Hubert: Rüst- und Vorbereitungsprozesse, in: Kern, Werner, Schröder, Hans-Horst und Weber, Jürgen (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, Sp. 1807f.
Vgl. Koufteros, Xenophon A., Mark A. Vonderembse und William J. Doll: Developing Measures of Time-based Manufacturing, S. 24.
Vgl. Bitzer, Marc R.: Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien, S. 146.
Vgl. Missbauer, Hubert: Rüst- und Vorbereitungsprozesse, Sp. 1807f. Vgl. auch Wiendahl, Hans-Peter und Christian Frühwald: Rüstabläufe — Analyse und Planung: Teil 1, in: wt Werksstattstechnik, 80. Jg. (1990), Nr. 12, S. 679.
Für Erläuterungen zu den einzelnen Abschnitten vgl. Missbauer, Hubert: Rüst-und Vorbereitungsprozesse, Sp. 1807f.
Vgl. Mcintosh, Richard et al: An assessment of the role of design in the improvement of changeover performance, in: International Journal of Operations and Production Management, Vol. 16 (1996), No. 9, S. 6f.
Vgl. Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, Portland 1989, S. 41.
Vgl. Shingo, Shigeo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Portland 1985, S. 27f. Der bei Wiendahl als Nachbereitung definierte Abschnitt wird bei Shingo in die Rüstvorbereitung mit eingeschlossen.
Vgl. Shingo, Shigeo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System, S. 22.
Vgl. Mcintosh, Richard et al: An assessment of the role of design in the improvement of changeover performance, S. 9.
Im Kontext der Reduzierung von Rüstzeiten wird auch häufig das OTED-Konzept gennant, wobei OTED für One Touch Exchange of Die steht.
Vgl. The Poductivity Press Development Team: Changeover for operators: The SMED System, Portland 1996, S. 14.
Vgl. für ein Anwendungsbeispiel von SMED Mcintosh, Richard I., Steve J. Culley, Antony R. Mileham und Geraint W. Owen: A critical evaluation of Shingo’s ‘SMED’ (Single Minute Exchange of Die) methodology, in: International Journal of Production Research, Vol. 38 (2000), No. 11, S. 2390f. Ein weiterführendes Konzept, in dessen Rahmen durch die Verfeinerung der Techniken des SMED die zero changeover range von maximal drei Minuten angestrebt wird, wird von Sekine und Arai vorgestellt: Vgl. Sekine, Kenichi und Keisuke Arai: Kaizen for Quick Changeover — Going beyond SMED, Portland/Oregon 1987.
Vgl. Leschke, John P.: The Setup-reduction process: part 1, in: Production and Inventory Management Journal, Vol. 38 (1997), No. 1, S. 32.
Vgl. The Poductivity Press Development Team: Changeover for operators: The SMED System, S. 14.
Vgl. Leschke, John P.: The Setup-reduction process, S. 32.
Vgl. Johansen, Per und Kennetz J. MacGuire: A Lesson In SMED With Shigeo Shingo, in: Industrial Engineering, Vol. 18 (1986), No. 10, S. 26.
Vgl. Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, S. 43.
Vgl. zu den Techniken des SMED-Konzeptes Shingo, Shigeo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System, S. 33ff.
Als geeignete Methode für die Dokumentation werden Videoaufzeichnungen genannt. Vgl. bspw. Jindia, Arvind K. und Elycia Lerman: Applying total employee involvement to revolving change over, in: Industrial Engineering, Vol. 27(1995), No. 2, S. 55.
Shingo unterscheidet hier zwischen IED (Internal Exchange of Die) und OED (Outer Exchange of Die). Vgl. Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, S. 44.
Shingo folgend hat die einfache Separierung von internen und externen Rüstvorgängen mit der einhergehenden Elimination nicht notwendiger Vorgänge aus der internen Rüstzeit das Potenzial, die Gesamtdauer des Rüstprozesses um 30 bis 50 Prozent zu reduzieren. Vgl. Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, S. 48.
Vgl. Shingo, Shigeo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System, S. 29f.
Vgl. zu den Techniken dieser Stufe The Poductivity Press Development Team: Changeover for operators: The SMED System, Portland 1996, S. 53–70.
Vgl. The Poductivity Press Development Team: Changeover for operators: The SMED System, S. 68.
Vgl. Mileham, Antony R. et al.: Rapid changeover — a pre-requesite for responsive manufacture, in: International Journal of Operations und Production Management, Vol. 19 (1999), No. 8, S. 794
und Harbour, Jerry L.: Cycle Time Reduction — Designing and Streamlining Work for High Performance, New York 1996, S. 19.
Vgl. Jindia, Arvind K. und Elycia Lerman: Applying total employee involvement to revolving change over, S. 54ff.
Vgl. Johansen, Per und Kennetz J. MacGuire: A Lesson In SMED With Shigeo Shingo, S. 27.
Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, S. 57.
Shingo, Shigeo: A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, S. 57.
Vgl. Zäpfel, Günther: Produktionsplanung und -Steuerung in der „Fabrik der Zukunft”, in: Milling, Peter und Günther Zäpfel (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Berlin 1993, S. 51.
Zur historischen Entwicklung der Instandhaltung vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance — Konzept, Umsetzung, Erfahrung, München und Wien 1995, S. 5ff.
Eine graphische Darstellung der Entwicklung der Instandhaltung in Japan gibt Nakajima, Seiichi: Introduction to Total Productive Maintenance, Portland 1984, S. 9.
Da eine Reparaturaktivität erst nach dem Auftreten der Störung erfolgt, wird in diesem Kontext in der englischsprachigen Literatur auch von „breakdown maintenance” gesprochen. Vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer. Total Productive Maintenance, S. 5.
In der Literatur zur präventiven Instandhaltung wird zwischen den umfassenden Konzepten „Total Productive Maintenance” und „Total Preventive Maintenance” unterschieden.
Schimmelpfeng, Katja: Total Productive Maintenance (TPM) unter dem Blickwinkel produktionsbezogener Dienstleistungen, in: Corsten, Hans und Herfried Schneider (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Dienstleistung — Produktion von Dienstleistungen — Produktion als Dienstleistung, München 1999, S. 312.
Aufgrund der Tatsache, dass im Gegensatz zur präventiven Instandhaltung die Instandhaltungsprävention eher in der Produktentwicklung anzusiedeln ist, konzentrieren sich die Ausführungen im Folgenden auf die präventive Instandhaltung, da diese ihren Schwerpunkt in der Produktion hat. Vgl. zur Rolle der Instandhaltungsprävention Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 57ff.
Das Fundament dieser Säulen bildet das „5 S — Programm” mit den Elementen Ordnung schaffen (jap.: seiri), Ordnungsliebe (jap.: seiton), Sauberkeit (jap.: seiso), Ordnungssinn (jap.: seiketsu) und Disziplin (jap.: shitsuke). Vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 36f. Vgl. Für eine empirische Analyse Milling, Peter M., Frank H. Maier und Jürgen Hasen-pusch: Implementation and Outcomes of Total Productive Maintenance, in: Coughlan, Paul, Tony Dromgoole und Joseph Peppard (Hrsg.): Operations Management — Future Issues and Competitive Responses, Dublin 1998, S. 304–309.
Die Gesamtanlageneffektivität ist definiert als das Produkt von Gesamtnutzungs-grad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad. Vgl. Nakajima, Seiichi: Introduction to Total Productive Maintenance, S. 27.
Vgl. zu den Verlustquellen Nakajima, Seiichi: Introduction to Total Productive Maintenance, S. 14 und vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 17ff.
Al-Radhi und Heuer sprechen im Kontext der sechs großen Verlustquellen sogar von anzuzapfenden Effektivitätsquellen. Vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 17.
Vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 57ff.
Schimmelpfeng, Katja: Total Productive Maintenance (TPM) unter dem Blickwinkel produktionsbezogener Dienstleistungen, S. 314. Zur Implementierung der autonomen Instandhaltung schlagen Al-Radhi und Heuer sieben Schritte vor. Vgl. Al-Radhi, Mehdi und Jörg Heuer: Total Productive Maintenance, S. 61ff.
Vgl. Hartmann, Edward H.: Erfolgreiche Einführung von TPM in nichtjapanischen Unternehmen, 3. Aufl., Landsberg 1997, S. 37.
Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 5.
Vgl.: Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Group Technology and Productivity, in: Harvard Business Review, Juli/August 1984, S. 142. Vgl. Grundlegend zum Cellular Manufacturing Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Reorganizing the Factory — Competing through Cellular Manufacturing, Portland 2002.
Collen, Shawna und Ronald J. Spicer. Improving Productivity through cellular manufacturing, in: Production And Inventory Management Journal, Vol. 36 (1995), No. 1,S. 71.
Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Group Technology and Productivity, S. 141. Zäpfel unterscheidet bei Fertigungsorganisationen zwischen Fertigungsinseln, flexiblen Fertigungszellen, flexiblen Fertigungssystemen und flexiblen Fertigungslinien. Diese Arbeit bezieht sich bei der Diskussion der Fertigungsorganisation primär auf Fertigungsinseln, da hier neben automatischen auch konventionelle Maschinen zur Anwendung kommen. Vgl. Zäpfel, Günther: Produktionsplanung und -Steuerung in der „Fabrik der Zukunft”, S. 22f.
Olorunniwo, Festus O. und Udo J. Godwin: Cell Design Practices in U.S. Manufacturing Firms, in: Production And Inventory Management Journal, Vol. 37(1996), No. 3, S. 27.
Vgl. Zäpfel, Günther: Produktionsplanung und -Steuerung in der „Fabrik der Zukunft”, S. 47.
Abbildung in Anlehnung an Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Group Technology and Productivity, S. 146.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 142.
Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 90.
Vgl. Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Group Technology and Productivity, S. 146.
Für die Identifizierung von Produktfamilien existieren zahlreiche Instrumente, die von intuitiven Ansätzen wie der „rule of thumb” bis zu formalen Verfahren reichen. Vgl. Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Procedures for the Part Family/Machine Group Identification Problem in Cellular Manufacturing, in: Journal of Operations Management, Vol. 6 (1986), No. 2, S. 135.
Vgl. Slack, Nigel, Stuart Chambers und Robert Johnston: Operations Management, 3. Aufl., Harlow et al. 2001, S. 211 und vgl. Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 110f.
Vgl. Vasilash, Gary S.: Cells and High Volumes, in: Automotive Manufacturing and Production, Vol. 110 (1998), No. 6, S. 57.
Vgl. Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 90.
Vgl. Hyer, Nancy L. und Urban Wemmerlöv: Group Technology and Productivity, S. 147.
Suri empfiehlt für eine erfolgreiche Implementierung des Cellular Manufacturing sieben Schritte. Vgl. Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 108ff.
Vgl. Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 90f.
Vgl. Hyer, Nancy L.: The Potential of Group Technology for US Manufacturing, in: Journal of Operations Management, Vol. 4 (1984), No. 3, S. 183ff. Bspw. hat die Einführung von Cellular Manufacturing bei Cincinnati Machine zu einer Maschinenauslastung von 90 %, zu einer Reduzierung der Rüstzeiten und der Transportzeiten innerhalb des Unternehmens um 50 % und zu 20% weniger Ausschuss geführt.
Vgl. Chaneski, Wayne S.: Cellular Manufacturing At Cincinnati Machine, in: Modern Machine Shop, November 1998, S. 52.
Viele Autoren sprechen im Kontext des cellular manufacturing dementsprechend auch vom one-piece flow. Vgl. bspw. Sekine, Kenichi: One-Piece Flow — Cell Design for Transforming the Production Process, Portland/Oregon 1992.
Vgl. Suri, Rajan: Quick Response Manufacturing, S. 91. Vgl. für die Rolle der Fertigungsmitarbeiter auch Huber, Vandra L. und Nancy L. Hyer. The Human Factor in Cellular Manufacturing, in: Journal of Operations Management, Vol. 5 (1985), No. 2, S. 213ff.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 234. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff AQL-Philosophie (acceptable quality level) genannt. Vgl. bspw. Shingo, Shigeo: Zero Quality Control — Source inspection and the poka-yoke system, Portland/Oregon, 1986, S. 93.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 234.
Womack, James P., Daniel T. Jones und Daniel Roos: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, S. 159.
Vgl. u. a. Shingo, Shigeo: Zero Quality Control.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 235. In Anlehnung an den englischsprachigen Begriff Statistical Process Controll wird häufig auch der Begriff statistische Prozesskontrolle (engl.: statistic process control (SPC)) verwendet, wobei diese wortwörtliche Übersetzung als nicht ganz zutreffend anzusehen ist. Vgl. Trumpold, Harry und Gunhild Nitzsche: SPC (Statistical Process Control), in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1875. Im Folgenden soll dementsprechend der Begriff statistische Prozessregelung verwendet werden.
Oess, Attila: Total Quality Management, S. 235.
Trumpold, Harry und Gunhild Nitzsche: SPC (Statistical Process Control), Sp. 1875.
Vgl. Trumpold, Harry und Gunhild Nitzsche: SPC (Statistical Process Control), Sp. 1876.
Vgl. Trumpold, Harry und Gunhild Nitzsche: SPC (Statistical Process Control), Sp. 1876.
Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel B. I, S. 67.
Dabei liegen ausgehend vom Erwartungswert im Bereich von ± 3 Standardabweichungen 99,63 % aller beobachteten Werte. Vgl. Bleymüller, Josef, Günther Gehlert und Herbert Gülicher. Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 2. Aufl., München 1992, S. 60.
Flood, Robert L.: Beyond TQM, Chichester et al. 1993, S. 13.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S.232.
OTG und UTG stellen die obere und untere Toleranzgrenze dar. Es gilt: Toleranzbreite = OTG — UTG. Die Toleranzbreite entspricht auch der Zeichnungsbreite.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 232.
Motorolas Six Sigma Ansatz verschärft die Spezifikationsgrenzen, indem die Prozessstreuung (= ±3 s) als halbe Toleranzbreite definiert wird, wodurch ein Bereich von ±6 s festlegt wird. Die Toleranzbreite ist also größer als die 6-fache Standardabweichung des Prozesses. Für Cp gilt demnach: Cp= Toleranzbreite / 12*s. Ist Cp = 1, so dürfen unter Berücksichtigung eines in der Praxis häufig zugrundegelegten 1,5-a-Sicherheits-Shifts nur 3,4 Produkte pro Million außerhalb des Toleranzbereiches liegen. Zum Vergleich dürfen beim herkömmlichen Prozessfähigkeitsindex (Cp= 1) 2,7 Produkte pro Tausend außerhalb der Toleranzbreite liegen. Vgl. Schroeder, Roger G.: Six Sigma Quality Improvements: What is Six Sigma and what are the important implications?, LPS01. S. 1. Die Auswirkungen, die auf gewöhnliche Ursachen zurückzuführen sind, müssen demnach beim Six Sigma-Ansatz drastisch reduziert und die Prozesse im Hinblick auf Qualitätsaspekte verbessert werden.
Wenn Cp < 1,0, werden Teile außerhalb der Toleranzbreite gefertigt. Derartige Prozesse dürfen für die Herstellung eines Teiles nicht verwendet werden.
Vgl. Handfield, Robert B.: Re-engineering for Time-based Competition, S. 68.
Für einen Überblick unterschielicher Arten von Prozessfähigkeiten vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 45.
Carter, Phillip L., Steven A. Melnyk und Robert B. Handfield: Identifying the basic process strategies for time-based competition, S. 68.
Vgl. Handfield, Robert B.: Re-engineering for Time-based Competition, S. 68.
Vgl. Nedeß, Christian: Sicherung der Produktqualität in der Fertigung, in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Schriften zur Unternehmensführung, Band 54, Wiesbaden 1995, S. 82.
Schonberger, Richard J.: World Class Manufacturing — The Lessons of Simplicity Applied, New York und London 1986, S. 7.
Vgl. Nedeß, Christian: Sicherung der Produktqualität in der Fertigung, S. 83.
Vgl. Zäpfel, Günther: PPS (Produktionsplanung und -Steuerung), in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1402.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 88.
Vgl. Glaser, Horst und Petersen, Lars: PPS (Produktionsplanungs und -steu-erungs)-Systeme, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1409.
Zur Rolle der zentralen Planungsstelle vgl. Zäpfel, Günther: PPS (Produktionsplanung und -Steuerung), Sp. 1402f.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time, S. 88.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 88.
Abbildung übernommen aus Lackes, Richard: Kanban, Sp. 842.
Siehe für eine Skizzierung weiterer dezentraler PPS-Systeme Glaser, Horst und Petersen, Lars: PPS (Produktionsplanungs und -steuerungs)-Systeme, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1410ff.
Für eine detailliertere Darstellung der Funktionsweise der Kanban-Steuerung siehe Lackes, Richard: Kanban, Sp. 841ff.
Um die Funktionsfähigkeit von Kanban gewährleisten zu können, müssen ablauforganisatorische Regeln beachtet werden. Vgl. dazu Lackes, Richard: Kanban, Sp. 845.
Vgl. Lackes, Richard: Kanban, Sp. 839.
Vgl. Lackes, Richard: Kanban, Sp. 847.
Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time-Konzept, S. 54.
Vgl. Koufieros, Xenophon A., Mark A. Vonderembse und William J. Doll: Developing Measures of Time-based Manufacturing, S. 23.
Vgl. Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik, S. 249.
Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 11ff.
Die Diskussion der Bedeutung des Faktors Arbeit für die Transformationsfunktion industrieller Produktion beschränkt sich an dieser Stelle auf objektbezogene Arbeitsleistungen, weil rein dispositive Arbeitsleistungen nur bedingt mit der unmittelbaren Durchführung von Prozessschritten durch Fertigungsmitarbeiter in Zusammenhang stehen, da sie nicht Bestandteil der primär beteiligten Leistungserstellungselemente Mensch, Maschine und Material sind und diese nur steuernd, planend und kontrollierend tangieren. Vgl. kritisch zum Produktionsfaktor-Ansatz Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit — Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. Aufl., München und Wien 1997, S. 12f.
Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 3.
Vgl. Thun, Jörn-Henrik, Peter Milling und Uwe Schwellbach: The Impact of Total Employee Involvement on Time-based Manufacturing, in: Blackmon, Kate et al. (Hrsg.): What Really Matters in Operations Management, Bath 2001, S. 133ff
Hayes, Robert H., Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark: Dynamic Manufacturing, New York 1988, S. 13.
Vgl. zu den Grundsätzen der wissenschaftlichen Betriebsführung Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management, New York 1911.
Vgl. Witte, Irene M.: Taylor, Gilbreth, Ford — Gegenwartsfragen der amerikanischen und europäischen Arbeitswissenschaft, München 1924, S. 25.
Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit — Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. Aufl., München und Wien 1997, S. 226.
Vgl. zum Taylorismus Schneider, Herfried: Rationalisierung, in: Kern, Werner, Hans-Horst Schröder und Jürgen Weber (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Suttgart 1996, Sp. 1772f. In der Bundesrepublik Deutschland wird der Grundgedanke des Taylorismus vor allem durch REFA weitergeführt.
Vgl. Kieser, Alfred: Organisationstheoretische Grundlagen der Personalarbeit, in: Gaugier, Eduard und Wolfgang Weber (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Suttgart 1992, S. 1512.Vgl. zu time-and-motion- Studien Niebel, Benjamin W.: Motion and Time Study — An Introduction to Methods, Time Study, and Wage Payment, Homewood/IL 1958 und
vgl. Barnes, Ralph M.: Motion and Time Study, 4. Aufl., New York et al. 1959.
Vgl. für eine Darstellung der Prinzipien des Scientific Management Gaugier, Eduard: Frederick Winslow Taylor: The Principles of Scientific Management -Bedeutung und Nachwirkungen, Forschungsberichte der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre, Universität Mannheim, Nr. 9510, Mannheim 1995, S. 4ff.
und vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit — Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. Aufl., München und Wien 1997, S. 226f.
Vgl. Wiswede, Günter: Psychologische Aspekte der Produktion, in: Kern, Werner (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1984, Sp. 1715f.
Vgl. Thun, Jörn-Henrik, Peter Milling und Uwe Schwellbach: The Impact of Total Employee Involvement on Time-based Manufacturing, S. 133ff.
Vgl. zur heutigen Bedeutung der Arbeitsteilung Pfeiffer, Werner und Enno Weiß: Lean Management — Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2. Aufl., Berlin 1994, S. 31.
Vgl. Wiswede, Günter: Psychologische Aspekte der Produktion, Sp. 1715.
Vgl. Türk, Kathrin: Informationssysteme der Produktion und ihre Unterstützung durch Gruppenarbeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit — eine empirische Untersuchung im Rahmen des Projekts World Class Manufacturing, Berlin 1998, S. 39.
Vgl. Cotton, John L.: Employee Involvement — Methods for Improving Performance and Work Attitudes, London und Neu Delhi 1993, S. 3.
Vgl. Zink, Klaus J.: Total Quality Management- Begriff und Aufgaben, in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Schriften zur Unternehmensführung, 54. Jg., Wiesbaden 1995, S. 9.
Zink, Klaus J.: Total Quality Management, S. 11.
Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management, S. 104.
Bartel-Lingg, Gabriele: Mitarbeiterorientierung im Total Quality Management -Eine Untersuchung in der Automobilindustrie, München und Mering 1996, S. 19.
Vgl. Adam, Dietrich: Produktions-Management, Wiesbaden 1998, S. 70.
Vgl. für eine Definition des Total People Involvement Hall, Robert W.: Attaining Manufacturing Excellence, S. 25. Vgl. für eine Definition des Employee Empowerment Heizer, Jay und Barry Render: Operations Management, 5. Aufl., New Jersey 1999, S. 83. In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Employee Involvement bzw. Total Employee Involvement und Mitarbeiterorientierung synonym verwendet.
Cotton, John L.: Employee Involvement, S. 3.
Vgl. Lawler, Edward E.: Employee Involvement Makes a Difference, in: Journal for Quality & Participation, Vol. 22 (1999), No. 5, S. 18.
Jindia, Arvind K. und Elycia Lerman: Applying Total Employee Involvement to revolving change over time, S. 54.
Paulsen, Kevin: Total Employee Involvement — Why are you waiting?, in: Industrial Engineering, Vol. 26 (1994), No. 2, S. 17.
Silos, Irene M.: Employee Involvement — a component of total quality management, in: Production and Inventory Management Journal, Vol. 40 (1999), No. 1, S. 3.
Eine Darstellung der Entwicklung der verschiedenen Ansätze zur Mitarbeiterorientierung findet sich bei Cotton, John L.: Employee Involvement, S. 7ff.
Vgl. zur Bedeutung der Mitarbeiterinformation Zander, Ernst: Mitarbeiterinformation, in: Gaugier, Eduard und Wolfgang Weber (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Suttgart 1992, S. 1400.
Lawler, Edward E. III., Susan A. Mohrman und Gerald E. Ledford Jr.: Employee Involvement and Total Quality Management — Practices and results in fortune 1000 companies, San Francisco 1992, S. 11ff.
Vgl. zum Begriff der Kommunikation: Seiwert, Lothar J.: Kommunikation im Betrieb, in: Gaugier, Eduard und Wolfgang Weber (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Suttgart 1992, S. 1126f.
Vgl. Zink, Klaus J.: Total Quality Management, S. 11.
Vgl. Zink, Klaus J.: Total Quality Management, S. 11.
Cotton, John L.: Employee Involvement, S. 141.
Vgl. Bartel-Lingg, Gabriele: Mitarbeiterorientierung im Total Quality Management, S. 123.
Vgl. Thun, Jörn-Henrik, Peter Milling und Uwe Schwellbach: The Impact of Total Employee Involvement on Time-based Manufacturing, S. 133ff.
Lawler, Edward E. III., Susan A. Mohrman und Gerald E. Ledford Jr.: Strategies for High Performance Organizations — Employee Involvement, TQM, and Reengineering Programs in Fortune 1000 Corporations, San Francisco 1998, S. 52.
Vgl. Zink, Klaus J.: Total Quality Management, S. 11.
Autonomie in der Fertigung ist mit dem Begriff Autonomation verwandt. Autonomation darf nicht mit Automation in der Fertigung verwechselt werden. Autonomation leitet sich vom japanischen Begriff Jidoka ab, demzufolge Maschinen derart ausgestattet werden, dass einfache Entscheidungen bzgl. der Maschine autonom getroffen werden können. In Autonomation ist also die maschinenbezogene Umsetzung des Gedankens der Autonomie zu sehen. Vgl. Oess, Atila: Total Quality Management, S. 255. Vgl. zur Automation Milling, Peter: Produktion, Automatisierung der, in: Wittmann, Waldemar et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 3367ff.
Lawler, Edward E.: Employee Involvement Makes a Difference, S. 18.
Vgl. Gerum, Elmar: Mitbestimmung in der Produktion, in: Kern, Werner, Hans-Horst Schröder und Jürgen Weber (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Suttgart 1996, Sp. 1224.
Das Merkmal der Delegation von Entscheidungen im Rahmen der Mitarbeiterorientierung nennt auch Zink. Vgl. Zink, Klaus J.: Total Quality Management, S. 11.
Cotton, John L.: Employee Involvement, S. 174.
Schonberger, Richard J.: World Class Manufacturing, S. 18.
Heizer, Jay und Barry Render: Operations Management, S. 83.
Vgl. zur Bedeutung der Gruppenarbeit für die Produktion Türk, Kathrin: Informationssysteme der Produktion und ihre Unterstützung durch Gruppenarbeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, S. 160ff. Vgl. zum Begriff Qualitätszirkel Bungard, Walter: Qualitätszirkel, in: Gaugier, Eduard und Wolfgang Weber (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Suttgart 1992, S. 1963ff.
Vgl. zum reward-System beim Employee Involvement: Lawler, Edward E. III., Susan A. Mohrman und Gerald E. Ledford Jr.: Strategies for High Performance Organizations, S. 4f.
Die zentrale Bedeutung wird Mitarbeitern auch für die Umsetzung anderer zeitbasierter Konzepte beigemessen. Vgl. Schwellbach, Uwe, Peter M. Milling und Jörn-Henrik Thun: Supporting Time-Oriented Strategies by HRM Practices, in: Blackmon, Kate et al. (Hrsg.): What Really Matters in Operations Management, Bath 2001, S. 15.
Vgl. Thun, Jörn-Henrik, Peter Milling und Uwe Schwellbach: The Impact of Total Employee Involvement on Time-based Manufacturing, S. 135.
Vgl. Koufteros, Xenophon A., Mark A. Vonderembse und William J. Doll: Developing Measures of Time-based Manufacturing, S. 24ff.
Northey, Patrick und Nigel Southway: Cycle Time Management, S. 20.
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Thun, JH. (2002). Methoden der zeitbasierten Fertigung und deren Unterstützung durch Mitarbeiterorientierung. In: Die zeitbasierte Fertigungsstrategie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08012-1_2
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