Zusammenfassung
Im Folgenden soll die interne Markenführung durch eine umfassende Analyse der Determinanten d es individuellen Mitarbeiterverhaltens sowie der Möglichkeiten zu deren Beeinflussung verhaltenswissenschaftlich fundiert werden. Durch die Übertragung der dabei gewonnenen, für Veränderungsprojekte im Allgemeinen geltenden Erkenntnisse auf die konkrete Problematik der internen Markenführung können dann in Kapitel IV konkrete Handlungsanweisungen für die Realisierung einer angestrebten Markenidentität abgeleitet werden.
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Literatur
Die Begriffe Anreize und Belohnungen sowie Sanktionen und Bestrafungen werden im Folgenden synonym verwendet.
Im Folgenden wird meist nur von Anreizen gesprochen, während Sanktionen nicht explizit erwähnt werden. Aussagen über die Arten und Wirkungsweisen von Sanktionen ergeben sich jedoch aus der Umkehrung der nachfolgenden Ausführungen zu Anreizen. Allerdings ist beim Einsatz von Sanktionen zur Mitarbeiterbeeinflussung zu beachten, dass dieser zwar kurzfristig zu Leistungssteigerungen fuhren, jedoch gleichzeitig eine innere Abwehrhaltung hervorrufen und so längerfristig die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter senken kann. Vgl. Richter (1994), S. 162, 173; Peters/ Waterman (1982), S. 68 ff.; Drumm (1995), S. 371.
Siehe auch Wild (1973), S. 47, der allerdings nur bewusst gestaltete Arbeitsbedingungen als Anreize berücksichtigt. Auch sonst werden in der Literatur zur Personalwirtschaftslehre in der Regel nur die durch die Organisation (d.h. die Führungskräfte oder Kollegen) bestimmten Anreize betrachtet (vgl. z.B. Schanz (1993), S. 85 oder Hentze (1995), S. 65). Dieser Sichtweise wird hier nicht gefolgt, da davon ausgegangen wird, dass Quellen arbeitsrelevanter Anreize auch im unternehmensexternen Umfeld und im Selbst der Mitarbeiter liegen. Siehe auch Heckhausen (1977b), S. 178, 181, 183.
Vgl. z.B. Becker (1995), Sp. 36 f.; Hentze/Lindert (1998), S. 1017; Hentze (1995), S. 28; Schanz (1993), S. 85.
Vgl. z.B. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 46; Schein (1980), S. 93 f.; Schanz (1993), S. 96, 101; Evers (1993), S. 560.
Vgl. zur ERG-Theorie Alderfer (1969); Alderfer (1972). Die Theorie gehört zu den Inhaltstheorien der Motivation, die sich mit der Frage beschäftigen, welche Bedürfnisse für das Arbeitsverhalten relevant sind (vgl. z.B. Campbell/ Pritchard (1976), S. 65). Alderfer hat mit der ERG-Theorie die Bedürfnishierarchie von Maslow auf Organisationen übertragen. In der Bedürfnishierarchie von Maslow werden menschliche Bedürfnisse in physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Zugehörigkeitsbedürfnisse und Achtungsbedürfnisse als Defizitbedürfnisse sowie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv unterteilt. Vgl. Maslow (1943), S. 370 ff.; Maslow (1970), S. 35 ff.; Maslow (1977), S. 74 ff.
Vgl. Campbell/Pritchard (1976), S. 100.
Zudem postuliert Alderfer Prinzipien, nach denen die Bedeutsamkeit verschiedener Bedürfnisse für die Mitarbeiter jeweils zu-bzw. abnimmt (vgl. Alderfer (1969), S. 148 ff.; Alderfer (1972), S. 149 f.). Diese Prinzipien werden hier aber nicht dargestellt, da sie für die Ableitung möglicher Anreizkategorien nicht relevant sind.
Vgl. Kniehl (1998), S. 103; Drumm (1995), S. 377; Schein (1980), S. 87.
In der Literatur zur Personalwirtschaftslehre werden Anreize meist unterteilt in materielle und immaterielle Anreize (vgl. z.B. Hentze/Lindert (1998), S. 1019 f.; Schanz (1993), S. 85; Becker (1995), Sp. 38, 40 ff.; Evers (1993), S. 559). Hinsichtlich materieller Anreize wird zwischen finanziellen (z.B. fixes und variables Direktentgelt) und nichtfinanziellen Anreize (geldwerte Vorteile) unterschieden. Zu immateriellen Anreizen werden z.B. Arbeitsinhalt, Verantwortung und Karrierechancen, Privilegien, Status, Position, Macht, Verantwortung oder Anerkennung gezählt. An derartigen „Anreizlisten“ ist jedoch problematisch, dass sie sich auf Anreize beschränken, die die Führungskräfte unmittelbar gestalten können, und dass unklar bleibt, auf welche Bedürfnisse sich die Anreize jeweils beziehen.
Vgl. Heckhausen (1977b), S. 178, 180.
Im Folgenden wird in Anlehnung an die Literatur von sozialen und selbstbezogenen Belohnungen bzw. Bestrafungen sowie von monetären und nicht-monetären existenziellen Anreizen bzw. Sanktionen gesprochen.
Alderfer ordnet die Bezahlung der Mitarbeiter den Existence Bedürfnissen zu (vgl. Alderfer (1969), S. 145 f.). Dem wird hier aber nicht gefolgt, da dabei vernachlässigt wird, dass Geld auch der Befriedigung von Bedürfnissen anderer Kategorien dienen kann.
Vgl. z.B. Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S.46, 56 ff.; Comelli/Rosenstiel (1995), S. 137; Berthel (1989), S. 29; Richter (1994), S. 175, 219; Evers (1993), S. 560; Hentze/Lindert (1998), S. 1014; Becker (1995), Sp. 38.
Siehe hierzu und zum Folgenden Drumm (1995), S. 473 ff.
Hierzu gehören im weiteren Sinne auch „monetarisierbare“ Nebenleistungen und Vergünstigungen, wie z.B. ein Dienstwagen oder ein Firmen-Mobiltelefon (vgl. Hentze (1995), S. 71 f.). „Monetarisierbar” bedeutet dabei, dass dem Mitarbeiter bei Entzug dieser Leistungen Kosten entstünden (vgl. Kniehl (1998), S. 54 f.). Solche Leistungen können zugleich soziale Belohnungen sein, wenn sie als Statussymbole der unternehmensinternen oder -externen Selbstdarstellung der Mitarbeiter dienen.
Vgl. Pfeffer (1996), S. 604 f. Drumm (1995, S. 512) nennt als weitere Ziele die private Vermögensbildung und die breite Vermögensstreuung, die Erleichterung der Anwerbung neuer Mitarbeiter sowie die Verbesserung der Kapitalbasis.
Vgl. Pfeffer (1998), S. 217.
Vgl. z.B. Hentze (1995), S. 71 ff.; Bisani (1995), S. 425 ff.
Zur Kritik monetärer Anreize siehe Pfeffer (1998), S. 203 ff.; Kohn (1996), S. 512 ff.; Frey (1997), S. 88 ff. Guzzo und Katzell fanden in einer Studie zu monetären Anreizen heraus, dass diese zwar im Durchschnitt zu Produktivitätssteigerungen führen. Die Varianz der Ergebnisse war jedoch derart groß, dass diese Effekte statistisch nicht signifikant sind. So war die Wirkung monetärer Anreize in vielen Fällen neutral oder sogar negativ (vgl. Guzzo/Katzell (1987), S. 113 f.). Herzberg betont in seiner Zwei-Faktoren-Theorie, dass unzureichende monetäre Anreize demotivierend wirken und zu einem Leistungsrückgang führen, dass jedoch der Umkehrschluss, dass monetäre Anreize motivierend sind und zu Leistungssteigerungen führen, nicht zutrifft (vgl. zur Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman (1959); Herzberg (1987), S. I l I ff.).
Vgl. Pfeffer (1998), S. 215 ff.; Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S. 50, 57; Schein (1980), S. 57 ff., 151. Der zu beobachtende Wertewandel ist gekennzeichnet durch eine steigende Wichtigkeit sozialer und selbstbezogener Anreize als Motivatoren für die Arbeit, was zu einer Verringerung der relativen Bedeutung monetärer Anreize, wie z.B. dem Gehalt, führt. Vgl. Rosenstiel/Nerdinger (1999), S. 319 ff.; Pawlowsky (1986), S. 172 ff.; Strümpel (1985), S. 46; Saterdag (1993), S. 50.
Vgl. Pfeffer (1998), S.216. Reaktanz kann entstehen, wenn die Mitarbeiter aufgrund monetärer Anreize Verhaltenszwang wahrnehmen und sie diesen Zwang als unangenehme Einschränkung ihres Handlungsspielraums empfinden. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn das Anreizsystem Verhaltensweisen exakt vorschreibt oder wenn monetäre Anreize für Verhalten, das den eigenen Einstellungen widerspricht, als Bestechung empfunden werden. „Reaktanz ist ein motivationaler Spannungszustand, der darauf gerichtet ist, sich der bedrohten Einengung zu widersetzen oder nach erfolgter Einengung den ursprünglichen Verhaltensspielraum wiederzugewinnen“ (Wiswede (1995), S. 90). Siehe zur Reaktanztheorie Brehm (1966); Brehm/Brehm (1981).
Vgl. hierzu und zum Folgenden Deci (1975), S. 129 ff.; Deci/Ryan (1985), S. 44 ff., 298 ff.; Pfeffer (1998), S. 216; Frey (1997), S. 93 ff.; Kohn (1996), S. 517 f.
Existenzielle Bedürfnisse werden zu einem erheblichen Teil mittelbar durch die bereits dargestellten monetären Anreize befriedigt (vgl. Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S. 46; Weinert (1998), S. 50 f.). Zum Beispiel erfolgt die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse durch den für den Lebensunterhalt aufgewandten Gehaltsanteil und Sicherheitsbedürfnisse können durch für die Mitarbeiter abgeschlossene Versicherungen befriedigt werden.
Vgl. Schanz (1993), S. 93.
Vgl. Weinen (1998), S. 50 f.; Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S. 46 f. Letztere weisen jedoch darauf hin, dass eine starke Betonung von Sicherheitsanreizen in Unternehmen problematisch ist, da sie zu „übervorsichtigem“ und konservativem Verhalten der Mitarbeiter führen und somit die Kreativität und Innovationskraft im Unternehmen hemmen kann.
Vgl. Hentze (1995), S. 180; Richter (1994), S. 175; Hagemann (1990), S. 61 ff. Vgl. Wiswede (1972), S. 45 ff.
Vgl. Kossbiel (1995), Sp. 25, 27.
Dabei ist zwischen verbaler (z.B. ausgesprochenes Lob) und non-verbaler (z.B. Kopfnicken) Anerkennung zu unterscheiden (vgl. Kossbiel (1995), Sp. 22). Unabhängig von der gewählten Form der Anerkennung ist zu beachten, dass die Mitarbeiter diese nicht als Belohnung empfinden, wenn sie durch eine Person erfolgt, die sie für unfähig oder böswillig halten (vgl. Kossbiel (1995), Sp. 25, 27).
Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 71; O’Reilly 111 (1996), S. 378 f.; siehe auch Bildhauer (1999), S. 700.
Die große Bedeutung des Zeigens von Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter zeigen die Ergebnisse der Hawthorne-Experimente. Dabei kam es unabhängig von der Veränderung des experimentellen Stimulus allein dadurch zu erheblichen Leistungssteigerungen, dass die Mitarbeiter sich aufgrund ihrer Auswahl als Versuchspersonen und der ihnen damit geschenkten Aufmerksamkeit besonders und wichtig fühlten. Zu einem Überblick über die Hawthome-Experimente siehe Schein (1980), S. 56 ff. Zur Leistungssteigerung durch Aufmerksamkeit siehe auch Heskett (1987), S. 122.
Vgl. Locke/Latham (1984), S. 52. Zur Bedeutung öffentlicher Anerkennung siehe Fisher/Ackerman (1998), S. 264.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Schein (1980), S. 56 ff., 150 ff.; Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S. 49 f.; O’Reilly III (1996), S. 372, 378; Rosenstiel (1997), S. 207. Siehe zum Einfluss von Gruppen auf die individuelle Arbeitsleistung auch Porter/Lawler III/Hackman (1996), S. 346 ff.
Siehe auch Schein (1980), S. 152.
Vgl. Diergarten (1994), S. 215 ff.; Hentze (1995), S. 173; Bisani (1995), S. 707, 713 ff.; Richter (1994), S. 108 ff., 118 ff Dabei können formelle und informelle Gruppen übereinstimmen. So werden formelle Arbeitsgruppen in Unternehmen meist zugleich informellen Charakter haben, da deren Mitglieder oftmals gleiche Interessen verfolgen.
Vgl. Hentze (1995), S. 175; Bisani (1995), S. 717.
Vgl. Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S.50, 57; Whyte/Dalton/Roy u.a. (1955), S.210ff.; Schein (1980), S. 57 ff, 151; Bisani (1995), S. 708 ff.; Rosenstiel (1993), S. 334 f. Durch den daraus folgenden Gruppendruck ist zu erklären, warum monetäre Anreize in Unternehmen wirkungslos bleiben können, wenn die damit verfolgten Ziele den Zielen bzw. Normen einer für die Mitarbeiter wichtigen Gruppe widersprechen. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter bei anreizkonformem Verhalten mit Gruppensanktionen rechnen, die sie oft mehr fürchten als das Nichterreichen monetärer Anreize.
Vgl. Schein (1980), S. 151; Judson (1991), S. 51 f.; Hersey/Blanchard/Johnson (1996), S. 49 f. Die Gruppe übernimmt dann eine Schutzfunktion. Häufig werden dabei Schutznormen zur gemeinsamen Abwehr der Veränderungen gebildet. Ein Beispiel ist die Festlegung von Leistungsnormen, die unter der technisch möglichen und oft auch unter der von den Vorgesetzten erwarteten Leistung liegen. Vgl. Schein (1980), S. 250; Judson (1991), S. 51 f.; Hentze (1995), S. 174; Bisani (1995), S. 710, 713.
Vgl. March/Simon (1976), S. 63 ff.; siehe auch Achterholt (1993b), S. 209.
In den Lehrbüchern zur Personalwirtschaftslehre werden in der Regel nur unternehmensinterne soziale Anreize bzw. Belohnungen näher betrachtet. Dies ist zu kritisieren, da das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter auch durch vielfaltige unternehmensexterne soziale Einflüsse beeinflusst wird. Siehe z.B. Berthel (1989, S. 31), der darauf hinweist, dass das unternehmensexterne soziale Umfeld durch Rollenerwartungen und Normen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst. Richter (1994, S. 176, 180) merkt an, dass die berufliche Arbeit aufgrund der dadurch möglichen Erlangung von hohem Einkommen, Aufstieg oder Auszeichnungen sowie aufgrund der Selbstdarstellung des Unternehmens bzw. seiner Repräsentanten nach außen wichtig ist für die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse nach Status und Prestige im unternehmensexternen sozialen Umfeld (siehe auch Becker (1995), Sp. 38, 43). Auch die genannten Autoren gehen jedoch nicht näher auf die Wirkungsmechanismen sowie die Schlussfolgerungen für die Mitarbeiterbeeinflussung ein.
Vgl. Breker (1995), S. 206. Die folgenden Aussagen gelten nicht nur für Unternehmen bzw. Firmenmarken, sondern zudem für die diesen untergeordneten Produktmarken, sofern die Arbeit der Mitarbeiter für diese Marken im unternehmensexternen Umfeld sichtbar ist. Zudem gelten sie unter der gleichen Voraussetzung für die Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu einer bestimmten Branche.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Conrady (1990), S. 174 ff., der entsprechende Aussagen zur Selbstdarstellung von Konsumenten durch den Kauf bestimmter Produkte oder Marken trifft. Siehe dazu auch Aaker (1999), S. 45 ff.; Aaker (1996), S. 153 ff.; Sirgy(1982); Schenk/Holman (1980).
Die Selbstdarstellung zielt ab auf den Aufbau, die Aufrechterhaltung oder die Veränderung des Fremdimages, d.h. des Bildes der eigenen Person in der Wahrnehmung anderer. Vgl. Baumeister (1982), S. 3; Schlenker (1980), S. 6.
Ein positives Image bedeutet hier, dass das relevante soziale Umfeld die Marke bzw. deren typischen Mitarbeiter mit Merkmalen des von den Mitarbeitern angestrebten Fremdimages assoziiert.
Bei dem Fremdimage bzw. dem öffentlichen Selbstkonzept einer Person ist zwischen dem realen und dem idealen bzw. angestrebten Fremdimage zu unterscheiden. Ersteres drückt aus, wie man meint, von anderen gesehen zu werden. Letzteres bezeichnet, wie man von anderen gesehen werden möchte. Dem Fremdimage steht das Selbstimage (privates Selbstkonzept) der Person gegenüber, das ausdrückt, wie man sich selbst sieht (reales Selbstimage) bzw. wie man gerne sein würde (ideales Selbstimage). Vgl. Hawkins/Best/Coney (1986), S. 416; Higgins/Klein/Straumann (1987), S. 175; Bums (1979), S. 171; Conrady (1990), S. 69 ff., 100 ff.; Scheier/Carver (1983), S. 126; Krech/Crutchfield/Ballachey (1962), S. 83; Keller (1981), S. 373; Sirgy (1982), S. 288 f.
Zur Bedeutung des Strebens nach sozialer Anerkennung und Wertschätzung für das Selbstdarstellungsverhalten siehe Arkin (1980), S. 161 ff.; Linton (1945), S. 7 ff.; Tetlock/Manstead (1985), S. 61; Baumeister (1982), S. 3.
Vgl. Conrady (1990), S. 116 ff.; Krech/Crutchfield/Ballachey (1962), S. 83; Stahlberg/Osnabrügge/Frey (1985), S. 104; Tedeschi/Norman (1985), S. 309 ff.; Rosenberg (1979), S. 48 f.; Baumeister (1982), S. 3; Tedeschi/Lindskold/Rosenfeld (1985), S. 57; Epstein (1979), S. 36 ff.; Tetlock/Manstead (1985), S. 61.
Die Selbstdarstellung bewirkt eine Steigerung kognitiver Konsistenz, sofern damit die Diskrepanz zwischen Real- und Idealselbst verringert wird. Da Personen ein Bedürfnis nach Konsistenz zwischen realem und idealem Selbst haben, wirkt dies für die Mitarbeiter belohnend. Vgl. Conrady (1990), S. 124 ff.; Keller (1981), 5.373 f.; Higgins/Klein/ Straumann (1987), S. 176 ff.; Epstein (1979), S. 35 ff.; Baumeister (1982), S. 3; Tetlock/Manstead (1985), S.59 ff.; Rosenberg (1979), S. 48 f., 57 ff.
Die Möglichkeit der Beeinflussung sozialer Interaktionen basiert auf dem Besitz sozialer Macht, die definiert ist als Chance, „innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ (Weber (1922), S. 28). Besitzt eine Person bei ihren Interaktionspartnem ein bestimmtes Fremdimage, so kann dies eine Machtressource darstellen, mit deren Hilfe sie das Verhalten der Interaktionspartner und damit die eigenen Ergebnisse aus der sozialen Interaktion beeinflussen kann (vgl. Tedeschi/Norman (1985), S. 293 ff.; Schlenker (1980), S. 20 ff.; Schlenker (1975), S. 1030 f.; Conrady (1990), S. 134 ff.; Jones/Pittman (1982), S. 233 ff.; Tedeschi/Lindskold/Rosenfeld (1985), S. 199, 215 f.; Arkin (1980), S. 160, 177; Nowack (1985), S.361; Gergen (1971), S. 81; Rosenberg (1979), S. 47 f.). Ein Beispiel ist eine Person, die von ihren Interaktionspartnem als sehr attraktiv bewertet wird, so dass diese sich mit ihr identifizieren und sich in ihrem Verhalten an den Vorstellungen und Wünschen dieser Person orientieren. Die attraktive Person besitzt in diesem Fall Identifikationsmacht (referent power). Vgl. French/Raven (1959), S. 155 ff.
Damit folgen aus der Verbesserung bzw. Bestätigung des Fremdimages sowohl soziale als auch selbstbezogene Belohnungen. Dabei basieren aber auch die selbstbezogenen Belohnungen (Erhöhung der Selbstwertschätzung sowie der kognitiven Konsistenz) letztlich auf Rückmeldungen aus dem sozialen Umfeld. Deshalb werden sie hier in die Darstellungen zu unternehmensexternen sozialen Belohnungen integriert.
Empfindet ein Individuum Unvereinbarkeit zwischen Kognitionen, die zueinander in relevanter Beziehung stehen, so kommt es zu psychologischen Spannungszuständen. Diese werden als kognitive Dissonanzen bezeichnet (zur Dissonanztheorie siehe Festinger (1957)). Bei Diskrepanzen zwischen dem realen und dem angestrebten Fremdimage kann es zu solchen Dissonanzen kommen, wenn die Arbeit für die Marke für die Selbstdarstellung der Mitarbeiter wichtig ist, relevante soziale Gruppen die Marke bzw. deren typischen Mitarbeiter aber negativ beurteilen.
Derartige Versuche zur Verbesserung des realen Fremdimages sind z.B. bei Mitarbeitern zu beobachten, die im Gespräch mit Freunden versuchen, „ihre Marke’ zu verteidigen bzw. ihrer Meinung nach vorhandene Fehlwahrnehmungen der anderen über die Marke bzw. über deren typischen Mitarbeiter zu korrigieren.
Dies äußert sich beispielsweise durch Erklärungen wie „die Arbeit dort ist mir sowieso nicht wichtig. Ich sitze dort nur meine Zeit ab und freue mich die ganze Zeit auf meine Freizeit am Abend“.
Die große Bedeutung von Imagefaktoren zeigt sich derzeit in den erheblichen Problemen gesellschaftlich umstrittener Branchen (z.B. Kernenergie, Wehrtechnik), qualifiziertes Personal zu beschaffen und zu halten. Vgl. Evers (1993), S. 561.
Siehe Bandura (1979), S. 133, 143; Heckhausen (1989), S. 196; Wiswede (1995), S. 206; Herkner (1991), S. 79 f. Empfinden Mitarbeiter ihre Arbeit als selbstbelohnend, so wird oft von Arbeit mit intrinsischem Wert oder von intrinsischer Motivation gesprochen. Problematisch ist jedoch, dass der Begriff der intrinsischen Motivation sehr uneinheitlich verwendet wird. So unterscheidet Heckhausen (1989, S. 455 ff.) sechs verschiedene Auffassungen darüber, was intrinsische Motivation ist. Thierry (1990, S. 67 ff.) hält die Differenzierung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation grundsätzlich für unbrauchbar. Hier soll auf die Verwendung des Begriffes der intrinsischen Motivation aufgrund der begrifflichen Unschärfe sowie des mangelnden Erkenntnisgewinns für diese Arbeit verzichtet werden.
Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 56; Pfeffer (1998), S. 215. Peters/Waterman merken an, dass we desperately need meaning in our lives and will sacrifice a great deal to institutions that will provide meaning for us“ (Peters/Waterman (1982), S. 56).
Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 57.
Siehe z.B. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 55 f.; Schein (1980), S. 69.
Vgl. z.B. Wiswede (1995), S. 207; Richter (1994), S. 217; Schein (1980), S. 69 ff.; Comelli/Rosenstiel (1995), S. 138 ff.; Herzberg/MausnerBloch Snyderman (1959), S. 131 ff.; Herzberg (1987), S. 114 ff. Wesentliche Konzepte sind dabei Job-enlargement, Job-enrichment, Job-rotation sowie teilautonome Arbeitsgruppen. Siehe für einen Überblick darüber z.B. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 279 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Pfeffer (1998), S. 293 ff.; Berry/Parasuraman (1992), S. 180 f.; Richter (1994), S. 216 f.; Weinen (1998), S. 52; Berry/Parasuraman (1999), S. 75 f.; Heskett (1987), S. 121 f.; Mowday/Porter/Steers (1982), S. 214; Comelli/Rosenstiel (1995), S. 140 f.; Grßnroos (1981), S. 237; Gränroos (1985), S. 46; Gr6nroos (1990), S. 8; Howard (1998), S. 19, 23.
Zum Begriff des Selbstimages vgl. Fußnote 131.
Vgl. Shamir (1991), S. 410 ff.; Shamir (1990), S. 321 ff.; Katz/Kahn (1966), S. 345 f.; Burke/Reitzes (1981), S. 84 ff.; Herkner (1991), S. 213 f.; Bandura (1979), S. 132 f.; Aaker (1999), S. 46 f.
Vgl. Katz/Kahn (1966), S. 345 f.; Bandura (1979), S. 132 ff.; Wiswede (1980), S. 526; Shamir (1990), S. 321 ff.; siehe auch Keller (1981), S. 372 f.; O’Reilly III (1996), S. 374; Trautner/Lohaus (1985), S. 391.
Vgl. die Fußnoten 133 und 134 sowie die dort zitierte Literatur; siehe auch Shamir (1991), S. 414; Katz/Kahn (1966), S. 345 f.
Vgl. Shamir (1991), S. 416. Siehe hierzu und zum Folgenden auch die Ausführungen zur Annäherung des realen an das ideale Fremdimage durch die Markenzugehörigkeit in Kapitel 111.1.4 sowie die dort zitierte Literatur.
Siehe dazu Wicklund/Gollwitzer (1982); vgl. auch Gollwitzer (1987b), S. 350 ff.; Gollwitzer (1987a), S. 179.
Ein Beispiel ist ein Berufsanfänger, der gerne ein erfolgreicher Geschäftsmann sein möchte. Da er dieses angestrebte Selbstimage zu Beginn seiner Karriere noch nicht realisieren kann, wird er Symbole des beruflichen Erfolges zur Schau stellen. Dies ist z.B. möglich, indem er seine Zugehörigkeit zu einem Unternehmen betont, dessen Mitarbeiter als erfolgreich gelten, oder indem er teure Anzüge trägt, häufig telefoniert, wenig Zeit hat, usw. Vgl. Herkner (1991), S. 373.
Vgl. Kapitel 111.1.4 sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. zu Einstellungsänderungen durch einstellungsdiskrepantes Verhalten den Überblick von Herkner (1991), S. 265 ff.
Eine Person befindet sich im Zustand objektiver Selbstaufmerksamkeit, wenn ihre Aufmerksamkeit nach innen, d.h. auf sich selbst, gerichtet ist. In diesem Zustand werden Diskrepanzen zwischen dem eigenen Verhalten und inneren oder äußeren Standards als besonders auffällig und unangenehm empfunden (vgl. zur Theorie der objektiven Selbstaufmerksamkeit Duval/Wicklund (1972); Wicklund (1975); Frey/Wicklund/Scheier (1984), S. 192 ff.). Fenigstein/Scheier/Buss (1975, S. 522 ff.) unterscheiden dabei zwischen der privaten und der öffentlichen Selbstaufmerksamkeit. Erstere ist auf innere, von anderen Personen nicht beobachtbare Selbstaspekte gerichtet. Die öffentliche Selbstaufmerksamkeit hingegen ist auf äußere, von anderen beobachtbare Aspekte (z.B. Verhalten) gerichtet und kann z.B. durch die Anwesenheit eines Publikums oder durch eine auf die Person gerichtete Kamera gesteigert werden (siehe auch Frey/Wicklund/Scheier (1984), S. 194).
Vgl. Wicklund (1975), S. 234; Wicklund (1979), S. 155; Scheier/Carver (1983), S. 127.
Vgl. Herkner (1991), S. 367; Buchanan 11 (1974), S. 534; Mowday/Porter/Steers (1982), S. 47 f., 172 ff., 213 f.; Heckhausen/Kuhl (1985), S. 136; siehe auch Katz/Kahn (1966), S. 402.
Zur Reaktanztheorie siehe Fußnote 108 in Kapitel 111.1.2 und die dort zitierte Literatur. Die Wirkungslosigkeit öffentlicher Stellungnahmen unter Zwang ist auch dissonanztheoretisch erklärbar, da der Betroffene sein inneres Gleichgewicht in diesem Fall wiederherstellt, indem er sein Verhalten durch Zwang erklärt.
Siehe auch Hauser (1999), S. 64; Räder (1999), S. 122 ff., 128 ff.; Reiß (1997a), S. 17 f.
Vgl. Judson (1991), S. 47 ff.
Vgl. Rosenstiel (1992a), S. 48 f.; Rosenstiel (1997), S. 201 f.; Comelli/Rosenstiel (1995), S. I ff.
Vgl. Streich (1997), S. 241 f.
Änderungswiderstände aufgrund von mangelndem individuellen Können bleiben hingegen unberücksichtigt. Zum indi¬viduellen Können zählen die Fähigkeiten und Fertigkeiten, d.h. die Kompetenzen der Mitarbeiter (vgl. Comelli/ Rosenstiel (1995), S. 2). Diesbezügliche Änderungswiderstände können sich vor Beginn eines Veränderungsprojektes (d.h. zu einem Zeitpunkt, an dem die im Einzelnen zu ergreifenden Umsetzungsmaßnahmen noch gar nicht bekannt sind) allenfalls dann ergeben, wenn das Projekt mit den vorhandenen oder durch die Mitarbeiter erlembaren Kompe¬tenzen nicht implementierbar wäre. Von einem solchen Fall wird hier abgesehen.
Die Überlegungen zur Anreiz-Beitrags-Theorie wurden erstmals von Barnard formuliert (vgl. Barnard (1968, erstmals veröffentlicht 1938), S. 82 ff.) und später von March/Simon aufgegriffen und weiterentwickelt (siehe March/Simon (1993), S. 103 ff.). Kirsch modifizierte die Theorie, indem er zwischen Leistungen und Beiträgen als den realen Inhalten der Transaktionen sowie Anreizen und Belastungen als den vom Einzelnen subjektiv bewerteten Konsequenzen der Unternehmenszugehörigkeit unterschied (vgl. Kirsch (1990), S. 90). Siehe hierzu sowie zur Anreiz-Belastungs-Theorie und ihren Implikationen für Unternehmen auch Kniehl (1998), S. 31 ff.
Die Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters hinsichtlich der im Rahmen seiner Untemehmenszugehörigkeit gewährten Anreize und geforderten Belastungen spiegeln sich in psychologischen Verträgen wider (vgl. Schein (1980), S. 22 ff.). Ein zuungunsten des Mitarbeiters unausgeglichenes Anreiz-Belastungs-Verhältnis führt zu einem Bruch des psychologischen Vertrags. Eine ausführliche Darstellung psychologischer Verträge findet sich bei Rousseau (1995).
Siehe z.B. Hentze (1995), S. 28; Kniehl (1998), S. 32. Ursprünglich wurde unter Anreizen für die Mitarbeiter nur die monetäre Vergütung verstanden. Vgl. March/Simon (1993), S. 104.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Thibaut/Kelley (1959), S. 80 ff.; siehe auch Wiswede (1995), S. 99 f.
Dabei ist zwischen verschiedenen Konstellationen zu unterscheiden. Liegen beide Vergleichsniveaus über dem Ergebnis, so sind die Mitarbeiter unzufrieden und ihre Beziehung zum Unternehmen ist instabil. Liegt nur das Vergleichsniveau für Alternativen über dem Ergebnis, so sind die Mitarbeiter zwar grundsätzlich zufrieden, ihre Unternehmenszugehörigkeit ist jedoch aufgrund der Verfügbarkeit besserer Alternativen gefährdet. Liegt nur das Vergleichsniveau über dem Ergebnis, so werden die Mitarbeiter zwar im Unternehmen bleiben, dort jedoch unzufrieden sein.
Bestehen hingegen Anreizüberschüsse bzw. Belastungsdefizite, d.h. fühlen sich die Mitarbeiter übervorteilt, so werden sie gemäß der Equity-Theorie entweder ihre Beiträge für das Unternehmen erhöhen oder im Rahmen subjektiver Umwertungen die durch das Unternehmen gewährten Anreize unter-oder ihre Belastungen überbewerten. Vgl. Adams (1965), S. 283 ff.; Mowday (1996), S. 56 ff. Für eine ausführliche Darstellung der Equity-Theorie siehe Kapitel I11.3.5.2.2.
Comelli/Rosenstiel (1995), S. 3.
Siehe auch Rosenstiel (1997), S. 202.
Vgl. auch ILI (1997), S. 19. Hauser (1999, S. 68) weist darauf hin, dass Stress bei den Mitarbeitern zudem die Fähigkeit zur Wahrnehmung von Problemen sowie die Lernfähigkeit senkt.
Vgl. zu den Ängsten von Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen Judson (1991), S. 17, 27f., 34f.; Kobi/ Wüthrich (1986), S. 161; ILI (1997), S. 20; Hanser (1995), S. 31, 34 f.; Piercy/Morgan (1991), S. 86 f.; Duncan (1978), S. 466; Hagemann (1990), S. 58 ff. Zu den Folgen von Mitarbeiterängsten siehe Doppler/Lauterburg (2000), S. 76, 83 f.
Vgl. Hauser (1999), S. 75 ff.; Duncan (1978), S. 466.
Siehe auch Rousseau/Tijoriwala (1999), S. 515 ff.; Judson (1991), S. 32 f.
Vgl. auch Hauser (1999), S. 67; Doppler/Lauterburg (2000), S. 89 f., 294.
Vgl. Judson (1991), S. 33 f.; ILI (1997), S. 22.
Vgl. Rosenstiel (1997), S. 207.
Vgl. O’Reilly III (1996), S. 371, 377. Siehe auch Schuler/Jackson (1998), S. 409 f.; Vranken (1997), S. 217.
Vgl. Rosenstiel (1997), S. 207. Siehe auch Kapitel 111.1.4.
Vgl. Nadler/Tushman (1996), S. 701 f.
Siehe zur Bedeutung der Unternehmensleitung Kotter/Heskett (1992), S. 94 ff., 144 ff. Vgl. auch Nadler/Tushman (1996), S. 689 ff.; O’Reilly III (1996), S. 371, 377, 379 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Judson (1991), S. 52, 59 f.; Hauser (1999), S. 72 f.; Rousseau/Tijoriwala (1999), S. 516, 525; O’Reilly III (1996), S. 372, 378; Duncan (1978), S.467. Zum Einfluss von Gruppen vgl. auch Kapitel 111.1.4.
Meinungsbildner sind Personen mit stärkerem Einfluss auf die anderen Gruppenmitglieder während der Gruppenbildung oder der Infragestellung der ursprünglichen Gruppenziele und -normen (vgl. Bisani (1995), S. 712). Zu den verschiedenen Führungsrollen in Gruppen siehe Bales (1953), S. 150 ff.; Bales (1970), S. 193 ff.
Vgl. Kniehl (1998), S. 131 f.; Rheinberg (1995), S. 68 f.; Kleinbeck (1996), S. 37 ff.; Nerdinger (1995), S. 12.
Vgl. zur Kritik an den Prozesstheorien der Arbeitsmotivation Kniehl (1998), S. 132; siehe auch Heckhausen/Kuhl (1985), S. 134; Gollwitzer (1991), S. 39.
Kuhl (1983, S. 304) wies auf die Notwendigkeit der klaren Trennung zwischen motivationalen und volitionalen Aspekten hin und bewirkte damit eine „Art Renaissance früher willenstheoretischer Konzepte“ (Kniehl (1998), S. 176). Für einen Überblick über die deutsche Willenspsychologie siehe Gollwitzer (1991), S. 6 fr.; Gollwitzer (1996), S. 531 ff.; Heckhausen (1987b), S. 86 ff.; Kniehl (1998), S. 178 ff. Gollwitzer (1996), Titel; Heckhausen (1989), S. 203. Ursprung der Metapher des Rubikons ist die Geschichte der Eroberung Roms durch Cäsar. Cäsar befahl im Jahre 49 vor Christus seiner Legion, den Rubikon zu überqueren und wusste, dass damit der Bürgerkrieg eröffnet war. Er gab den Befehl, da er willens war, den Krieg zu gewinnen, und machte damit aus dem Wunsch, Rom zu erobern, eine Intention. Vgl. Heckhausen (1987a), S.6 f.; Heckhausen (1987c), S. 134 f.
Vgl. zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 533 ff.; Gollwitzer (1991), S. 38 ff.; Gollwitzer (1990), S. 55 ff.; Heckhau-sen (1989), S. 10 ff., 203 ff; Heckhausen (1987a), S. 3 ff.; siehe auch Nerdinger (1995), S. 75 ff.; Kniehl (1998), S. 134 ff. Dabei unterstellt das Rubikonmodell jedoch nicht, dass bei jeder Handlung alle vier Handlungsphasen durch¬laufen werden. Zum Beispiel kommt es bei Gewohnheitshandeln oder bei der Wiederaufnahme unterbrochener oder aufgeschobener Handlungen vor der Handlungsinitiierung nicht zum Abwägen der Wünsch- und Realisierbarkeit sowie zur Bildung einer entsprechenden Handlungsintention. Siehe Gollwitzer (1991), S. 50 ff.; Heckhausen/Kuhl (1985), S. 143; Heckhausen (1989), S. 212 f.; Gollwitzer (1996), S. 539 ff.; Gollwitzer (1987a), S. 178 ff.
Das Veränderungsmanagement umfasst alle Personen, die für die Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle von Veränderungsprojekten zuständig sind. Damit wird auch hier dem Begriffsverständnis von Management im institutionalen Sinn gefolgt (vgl. Kapitel 11.1).
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 534; Gollwitzer (1991), S.40f.; Gollwitzer (1990), S.56; Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 435; Heckhausen (1987a), S. 4; Heckhausen (1989), S. 213.
Vgl. Gollwitzer (1987a, S. 176 ff.), der anhand des Rubikonmodells die Entstehung und Umsetzung von Identitätszielen, die nur durch längerfristige Handlungssequenzen realisierbar sind (z.B. Psychologe zu werden), beschreibt. Siehe auch Gollwitzer (1987b), S. 349 ff.; Heckhausen (1987c), S. 135.
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 545; Gollwitzer (1991), S. 64 ff.; Gollwitzer (1990), S. 65; Heckhausen (1987a), S. 5.
Vgl. zum Folgenden Vroom (1964), S. 14 ff. Siehe auch die Darstellung bei Heckhausen (1989), S. 182 ff.
Gollwitzer spricht bei der Darstellung des Rubikonmodells von Auswahlprozessen anhand der Kriterien der Wünsch- und Realisierbarkeit (vgl. Gollwitzer (1996), S. 534; Gollwitzer (1991), S. 40; Gollwitzer (1990), S. 56). Valenzen gemäß dem Modell von Vroom entsprechen dabei der Wünschbarkeit und Erwartungen sowie Instrumentalitäten der Realisierbarkeit.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 182. Vroom bezeichnete sowohl Handlungsergebnisse als auch Handlungsfolgen als „outcome“ (siehe Vroom (1964), S. 15 ff.). Dies wurde bereits von Campbell/Dunnette/Lawler III u.a. (1970, S. 344 ff.) kritisiert, die eine explizite Trennung zwischen Handlungsergebnissen (first-level-outcomes) und Handlungsfolgen (second-level-outcomes) vornahmen.
Vroom (1964, S. 203 ff) unterscheidet von diesen außerdem das Ausführungsmodell, gemäß dem sich die tatsächlich realisierten Handlungsergebnisse aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen der Fähigkeit und der Anstrengungsbereitschaft ergeben. Darauf wird hier jedoch nicht eingegangen, da die Umsetzung von Handlungszielen in Handlungsergebnisse gemäß dem Rubikonmodell Inhalt der in den Kapiteln 111.3.3 und 111.3.4 dargestellten Volitionsphasen ist.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 184, 186. Beispielsweise besitzt erhöhte Kundenzufriedenheit für sich alleine keinen Wert für die Mitarbeiter, sondern wird für sie erst aufgrund ihrer Verknüpfung mit positiven Folgen (z.B. Bonus, Lob oder Stolzgefühl) wertvoll.
Vgl. Campbell/Pritchard (1976), S. 84.
Vgl. zum Folgenden Heckhausen (1977a), S. 286 ff.; Heckhausen (1977b), S. 180; Campbell/Dunnette/Lawler Ill. u.a. (1970), S. 346 ff.; Heckhausen (1989), S. 466 ff.; Feather (1990), S. 161 f. Für eine zusammenfassende Darstellung siehe Kniehl (1998), S. 150 ff. Zu den am Instrumentalitätsmodell von Vroom vorgenommenen Modifikationen zählt außerdem die explizite Trennung zwischen Handlungsergebnissen und -folgen, auf die bereits eingegangen wurde (vgl. Fußnote 197). Die hier dargestellten Modifikationen an dem Instrumentalitätsmodell resultieren aus Kritikpunkten an dem Modell. Es wurde darüber hinaus noch weitere Kritik an der Theorie geübt, auf die hier jedoch nicht eingegangen wird. Vgl. dazu die Darstellungen bei Mitchell (1982), S. 301 ff.; Wahba/House (1974); Heckhausen (1989), S. 188.
Vgl. Schwarzer (1992), S. IX.
Vgl. Heckhausen (1977a, S. 287 f), der die Situations-Ergebnis-Erwartung in seinem erweiterten Motivationsmodell einführte.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 100.
Vgl. Kniehl (1998), S. 152. So können die Handlungsfolgen (z.B. Beförderung) ihrerseits mit weiteren Folgen (z.B. Anerkennung) verbunden sein, usw.
Siehe hierzu und zum Folgenden Heckhausen (1989), S. 213.
Der Schwellenwert für das Abbrechen der Abwägeprozesse und die Bildung einer Handlungsintention liegt bei schwerwiegenden Entscheidungen höher als bei leichten. Vgl. Heckhausen (1989), S. 213.
Jones/Gerard (1967), S. 181.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 535; Gollwitzer (1991), S. 42; siehe auch Heckhausen (1987a), S. 6 f.; Heckhausen (1987c), S. 123; Heckhausen/Kuhl (1985), S. 151; Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 436.
Vgl. Kniehl (1998), S. 196.
Das „Überschreiten des Rubikon“ markiert damit den Übergang von der prädezisionalen Motivations-in die präaktionale Volitionsphase (vgl. z.B. Heckhausen/Kuhl (1985), S. 151; Gollwitzer (1996), S. 535). In der Literatur zum Rubikonmodell wird die Bildung einer Handlungsintention im Rahmen der präaktionalen Volitionsphase erläutert (vgl. z.B. Gollwitzer (1996), S. 535; Gollwitzer (1991), S. 42 ff.; Gollwitzer (1990), S. 57; Heckhausen (1989), S. 214). Hier wird sie jedoch an das Ende der Betrachtungen zur prädezisionalen Motivationsphase gestellt, da sie den Endpunkt der dort stattfindenden Abwägeprozesse darstellt, während in der präaktionalen Volitionsphase bereits das Planen der Realisierung einer zuvor gebildeten Handlungsintention im Vordergrund steht.
Vgl. Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 435; Kniehl (1998), S. 191, 195 ff. Ein solcher Zielkonflikt liegt bereits vor, wenn eine Person sich zwischen der Ausführung (z.B. Unterstützung eines Projektes) und der Nicht-Ausführung einer Handlung (z.B. Nichtstun) entscheiden muss, da mit beiden Alternativen sowohl positive als auch negative Effekte verbunden sind.
Vgl. auch Kniehl (1998), S. 154.
Siehe auch Kniehl (1998), S. 154; Graen (1969), S. 20; Becker (1995), Sp. 39 f.; Ahmed/Rafiq (1999), S. 478. Zur Wichtigkeit der Erklärung des persönlichen Nutzens der Mitarbeiter aus bevorstehenden Veränderungen siehe auch Day/Jung (2000), S. 119.
Vgl. Collins/Porras (1994), S. 71; Nerdinger (1995), S. 115 sowie Kapitel 111.1.5. Siehe auch Ahmed/Rafiq (1999), S. 486.
Im Folgenden werden die Begriffe Handlungsintention, Zielintention sowie Intention synonym verwendet.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1991), S. 42 f.; Gollwitzer (1996), S. 535; Gollwitzer (1990), S. 57.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 535 f., 545 f.; Gollwitzer (1991), S. 42 ff., 70 ff.; Gollwitzer (1990), S. 57; Heckhausen (1989), S. 214; Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 435, 437 ff.
Vorsätze entsprechen den handlungsleitenden psychischen Abbildern bzw. operativen Abbildern gemäß Hacker, die dieser definiert als „relativ überdauernde stabile Wissensgefüge über einen handlungsbezogenen Realitätsbereich, die mit Bezug auf die Handlungsausführung entstehen“ (Hacker (1996), S. 771). Siehe auch Hacker (1986), S. 120 ff.; Hacker (1998), S. 186 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1991), S. 76; Gollwitzer (1990), S. 61.
So kann die Intention einer Führungskraft, in einem Unternehmen eine erfolgreiche Karriere zu machen, einen Wechsel an einen von ihr oder ihrer Familie als unattraktiv empfundenen Ort erfordern. In diesem Fall wird es wahrscheinlich zu neuen, den Ortswechsel betreffenden Abwägeprozessen kommen.
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 573; Gollwitzer (1990), S. 65 f. Weiterhin wurde postuliert, dass Personen in der präaktionalen Volitionsphase ihre Aufnahmebereitschaft für verfügbare Informationen reduzieren, um unnötige Ablenkungen zu vermeiden (vgl. Gollwitzer (1996), S. 546; Gollwitzer (1991), S. 71 f.; Gollwitzer (1990), S. 65). Gemäß Gollwitzer (1996, S. 573) konnte dies jedoch bislang nicht empirisch bestätigt werden.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer/Malzacher (1996), 5.443 ff. Zur Zugänglichkeit von Gedächtnisinhalten siehe Fazio (1986), S. 214; Fazio/Powell/Williams (1989), S. 280.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 456 f.
Siehe auch Hacker (1996), S. 781 ff. Aufgrund der dargestellten Wirkungsweise von Vorsätzen steigt die Verwirklichungsrate von Handlungsintentionen stark an, wenn diese mit Vorsätzen ausgestattet werden. Siehe Gollwitzer/ Malzacher (1996), S. 442. Die Autoren weisen auch darauf hin, dass Intentionen ohne Vorsätze mit nur 20 bis 30 Prozent relativ niedrige Ausführungsraten aufweisen.
Vgl. Hacker (1996), S. 784.
Vgl. Gollwitzer (1991), S. 43; Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 437 f., 459; Gollwitzer (1990), S. 61; Heckhausen (1989), S. 214. Siehe auch Heckhausen (1987c), S. 131, der Vorsätze als „Hilfs-Sheriffs“ von Handlungsintentionen bezeichnet.
Vorsätze können auch erst in der aktionalen Volitionsphase gebildet werden, wenn dort unerwartete Handlungshindernisse auftreten. Möglich ist auch, dass bereits gebildete Vorsätze dort nachgebessert werden müssen, wenn sie sich im Verlauf der Handlungsausführung als unzureichend oder fehlerhaft erweisen. Vgl. Gollwitzer (1991), S. 44 f.
Vgl. zum Folgenden Gollwitzer (1991), S. 43 ff.; Gollwitzer (1996), S. 535 f.; Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 437 f.; Heckhausen (1987c), S. 131 f.; Heckhausen (1987d), S. 148 f. Gollwitzer (1991), S. 43.
Siehe auch Hacker (1996), S. 778.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1991), S. 44.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 124.
Hacker (1996), S. 785.
Zum Erwerb von Vorsätzen aufgrund eigener Erfahrungen siehe Hacker (1996), S. 785 ff.
Vgl. zum Lernen am Modell Bandura (1979), S. 31 ff.
Vgl. zur Zielsetzungs-Theorie Locke/Latham (1984); Locke/Latham (1990); Latham/Locke (1991), S.212 ff. Siehe auch Nerdinger (1995), S. 106 ff.
Latham/Erez/Locke (1988), S. 766. Siehe auch Latham/Erez/Locke (1988), S. 763 f., 766 f.; Locke/Latham (1984), S. 46 ff., 56; Latham/Locke (1991), S. 218.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 127.
Vgl. hierzu sowie zu den im Folgenden dargestellten Wirkungen und Determinanten der Fiat-Tendenz Gollwitzer (1991), S. 44 ff.; Gollwitzer (1996), S. 536 f.; Gollwitzer (1990), S. 57 f.; Heckhausen (1989), S. 214; Heckhausen (1987c), S. 136 if Fiat kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „es geschehe“.
So kann die Volitionsstärke z.B. sinken, wenn eine Person wiederholt Gelegenheiten zur Handlungsinitiierung verpasst. Vgl. Gollwitzer (1990), S. 57 f.
So ist zu erklären, dass auch Handlungsintentionen mit vergleichsweise geringer Volitionsstärke Zugang zum Handeln bekommen können, wenn die Gelegenheit für ihre Realisierung sehr günstig ist.
Vgl. Gollwitzer/Malzacher (1996), S. 445; Andrasik/Heimberg (1982), S. 229 f.
Heckhausen (1987c), S. 136.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Heckhausen (1987d), S. 161 ff.
Heckhausen (1987d), S. 163.
Gemäß Kapitel 111.3.3.3 hängt die Güte der Handlungsinitiierung zudem von der Basisrate der Volitionsstärke ab. Auf deren Beeinflussung wird hier aber nicht eingegangen, da diese bereits im Rahmen der prädezisionalen Motivations-phase in Kapitel 111.3.2.4 thematisiert wurde.
Vgl. Kapitel 111.1.5 sowie Kapitel 111.3.2.4.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 537 f.; Gollwitzer (1991), S. 46 f.; Gollwitzer (1990), S. 58; Heckhausen (1989), S. 214 f.
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 546 f.; Gollwitzer (1991), S. 77 f.; Gollwitzer (1990), S. 66.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Heckhausen (1987d), S. 151, 153 ff.; Hacker (1986), S. 113, 120 ff.; Hacker (1998)
S. 186 ff.; Heckhausen (1989), S. 214 f.; siehe auch Gollwitzer (1991), S. 47 f.; Klinger (1987), S. 338.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Heckhausen (1987d), S. 153 ff.; siehe auch Vallacher/Wegner (1987), S. 4 ff. Vgl. Heckhausen (1987d), S. 147.
Heckhausen (1987d), S. 155.
Vgl. Heckhausen (1987d), S. 155 f.; Volpert (1982), S. 47.
Vgl. Heckhausen (1987d), S. 155.
Vgl. Hacker (1986), S. 113 f., 121 ff., 140 ff.; Volpert (1982), S. 41 ff. Theoretische Basis ist das TOTE-Modell der kybernetischen Handlungssteuerung von Miller/Galanter/Pribram (vgl. Miller/Galanter/Pribram (1960), S. 26 ff.). Ausgehend von diesem Modell wurden weitere Handlungstheorien, wie z.B. das Modell der hierarchisch-sequentiellen Handlungsorganisation von Volpert (vgl. Volpert (1982)) oder die Theorie der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten von Hacker (vgl. Hacker (1998), S. 203 ff.) entwickelt.
Vgl. Kapitel I11.3.4.2.
Vgl. Hacker (1986), S. 121 f., 131; Hacker (1998), S. 186 ff.
Vgl. Bandura (1979), S. 135 ff.
Vgl. Hacker (1986), S. 134 ff.; Hacker (1998), S. 208 ff.; Volpert (1982), S. 41 ff.; Miller/Galanter/Pribram (1960), S. 34 ff.
Vgl. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 67.
Zur Bedeutung fremdvermittelter Rückmeldungen siehe Locke/Latham (1990), S. 173 ff.; Latham/Locke (1991), S. 224 ff.; Nerdinger (1995), S. 117 ff.; Kleinbeck (1996), S. 56 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Kanfer (1987), S. 286 ff.; Kanfer/Hagerman (1987), S. 296 ff. Kanfer unterteilt den Selbstregulationsprozess in die Selbstbeobachtungs-, die Selbstbewertungs- und die Selbstkonsequenzphase. Siehe auch Banduras „Social Cognitive Theory of Self-Regulation“ (Bandura (1991), S. 248 ff.).
Es ist auch möglich, dass es bei festgestellten negativen Soll-Ist-Abweichungen zum Handlungsabbruch kommt. Dies ist zu erwarten, wenn die Realisierung des Soll-Zustandes dem Handelnden nicht oder nur unter unangemessen hoch erscheinenden Aufwendungen möglich erscheint.
Siehe auch Hacker (1986), S. 425.
Vgl. Gebert/Rosenstiel (1996), S. 67 f.
Heckhausen (1987d, S. 164 f.) spricht bei einer derartigen Beendigung einer Handlung vor Erreichen des Handlungsziels von einem vorzeitigen Desaktivierungsfehler. Er fokussiert sich dabei auf vorzeitige Unterbrechungen automatisierter Handlungen. Hier wird aber angenommen, dass Fehler der vorzeitigen Handlungsdesaktivierung auch bei nichtautomatisierten Handlungen möglich sind, wenn diese durch eine andere Handlung mit höherer Volitionsstärke gestört werden. So kann auch eine nicht-automatisierte Arbeitstätigkeit vorzeitig abgebrochen werden, damit eine gerade attraktiver erscheinende Handlungsalternative, wie z.B. das Austauschen von Neuigkeiten mit Kollegen, durchgeführt werden kann.
Vgl. Kapitel 111.3.4.2.
Vgl. Kapitel 111.3.2.2 sowie 111.3.2.4.
Siehe auch Locke/Latham (1990), S. 206.
Fähigkeiten sind Kompetenzen, die ein Mitarbeiter relativ unabhängig von dem spezifischen Aufgabenfeld besitzt. Fertigkeiten sind „aufgabenbezogenes, erworbenes Leistungsvermögen, das durch Aus- und Fortbildung sowie Erfahrung gebildet wird“ (Hentze (1994), S. 397).
Hierbei handelt es sich nach Heckhausen (1987d, S. 164 ff.) um eine weitere Form von Desaktivierungsfehlem.
Weitere denkbare externe Handlungshindernisse sind soziale Bestrafungen durch andere Personen, wie z.B. Vorgesetzte oder Kollegen. Diese werden hier jedoch nicht erneut thematisiert. Denn es wird angenommen, dass solche Hindernisse im Unternehmen bereits frühzeitig bei der Beseitigung von Änderungswiderständen aufgrund mangelnden sozialen Dürfens (vgl. Kapitel 111.2.3.2) überwunden werden (vgl. dazu im Einzelnen Kapitel IV.4.2). Unzulänglichkeiten der organisatorischen Rahmenbedingungen können hingegen erst bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten bekämpft werden, sofern sie sich aus den in der präaktionalen Volitionsphase erarbeiteten Handlungsplänen ergeben, d.h. sich spezifisch auf die angestrebten Veränderungen beziehen. Im Unterschied dazu ging es bei den in Kapitel 111.2.2.2 dargestellten Änderungswiderständen aufgrund unzureichender organisatorischer Ermöglichung um grundlegende Mängel in den organisatorischen Rahmenbedingungen, die von den konkret bevorstehenden Veränderungen unabhängig sind (z.B. allgemeine Arbeitsüberlastung der Mitarbeiter). Diese sind, wie die oben genannten Änderungswiderstände aufgrund mangelnden sozialen Dürfens, bereits vor Beginn des konkreten Veränderungsprojektes zu bekämpfen (vgl. dazu Kapitel IV.3.3).
Vgl. Herkner (1991), S. 99 f.
Vgl. zur Dissonanztheorie Festinger (1957). Hier sind die Nicht-Umsetzbarkeit der Veränderungen und ihre hohe Wünschbarkeit zueinander kognitiv dissonant.
Aus solchen Rückkoppelungen von den Soll-Ist-Vergleichen bei der Handlungsrealisierung zu der Handlungsvorbereitung im Falle negativer Soll-Ist-Abweichungen wird die enge Verzahnung der präaktionalen und der aktionalen Volitionsphase deutlich, Vgl. Hacker (1986), S. 113 f.
Es wird hier angenommen, dass es bei der Beeinflussung der Mitarbeiter in der prädezisionalen Motivationsphase sowie in der präaktionalen Volitionsphase gelungen ist, sie erfolgreich auf das Handeln in der aktionalen Volitionsphase vorzubereiten (vgl. Kapitel 111.3.2.4 und 111.3.3.4). Ist dies nicht der Fall, so ergeben sich in der aktionalen Volitionsphase weitere Ansatzpunkte, die letztlich einem Nachholen von Versäumnissen des Veränderungsmanagement in den vorangegangenen Phasen entsprechen. Ein solcher Ansatzpunkt besteht in der Verdeutlichung anzustrebender Soll-Zustände (Handlungsziele sowie zielführende Maßnahmen), die für die Handlungssteuerung und -regulation in der aktionalen Volitionsphase von großer Bedeutung ist (vgl. Kapitel 111.3.4.2 und 111.3.4.3). Hier wird aber angenommen, dass sic bereits in der prädezisionalen Motivations- und in der präaktionalen Volitionsphase erfolgt ist. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Unterstützung der Mitarbeiter bei der Reduktion negativer Soll-Ist-Abweichungen aufgrund eines grundsätzlichen Mangels an Anstrengungsbereitschaft für das Veränderungsprojekt, aufgrund einer aus unzureichender Vorsatzbildung resultierenden Fehleinschätzung der Aufgabenschwierigkeit sowie aufgrund von Problemen beim Ablegen alter Gewohnheiten (vgl. Kapitel 111.3.4.3). Auch davon wird hier abgesehen. Denn es wird angenommen, dass es gelungen ist, bei den Mitarbeitern in der prädezisionalen Motivationsphase ein hohes Maß an Anstrengungsbereitschaft zu schaffen und sie in der präaktionalen Volitionsphase bei der Vorsatzbildung sowie (durch die Bereitstellung extemaler Hinweisreize) beim Ablegen alter Gewohnheiten zugunsten neuer Verhaltensweisen zu unterstützen.
Diese Ansatzpunkte ergeben sich aus den Ausführungen zur Handlungsregulation zur Reduktion von Soll-IstAbweichungen gemäß Kapitel 111.3.4.3. Sie werden hier aber nicht unter Punkt (3) der Unterstützung der Mitarbeiter bei der Handlungsregulation, sondern gesondert als erster Ansatzpunkt des Veränderungsmanagement dargestellt. Hintergrund ist, dass die Vermittlung notwendiger Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Schaffung erforderlicher organisatorischer Rahmenbedingungen zu Beginn der Umsetzung von Veränderungen erfolgen sollten, um das Auftreten von Hindernissen aufgrund diesbezüglicher Mängel im weiteren Verlauf der Umsetzungsphase zu vermeiden.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Becker (1999), S. 278 ff.; Hentze (1994), S. 340 ff; Berthel (1989), S. 208 ff.; Drumm (1995), S. 328 ff.; Staehle (1994), S. 757 f.
Vgl. Kapitel 111.3.4.3.
Vgl. hierzu sowie zu der Wirkungsweise von und den Anforderungen an Rückmeldungen Locke/Latham (1990)
S. 173 ff.; Latham/Locke (1991), S. 224 ff.; Nerdinger (1995), S. 117 ff., 127 f.; Kleinbeck (1996), S. 57; Farr (1993)
S. 176 ff.; Earley (1988), S. 50 ff.; Carroll/Tosi (1973), S. 89 ff.
Locke und Latham weisen darauf hin, dass Rückmeldungen nur leistungssteigernd wirken, wenn sie sich auf vorher gesetzte, möglichst spezifische Ziele beziehen. Umgekehrt führt auch das Setzen von Zielen ohne spätere Rückmeldungen nicht zu Leistungssteigerungen. Vgl. Locke/Latham (1990), S. 173 ff.; Latham/Locke (1991), S. 224 ff.; siehe auch Erez (1977), S. 624.
Ist die Quelle der Rückmeldung nicht glaubwürdig, so wird negatives Feedback abgewertet. Vgl. Nerdinger (1995), S. 119.
Spezifische Rückmeldungen beziehen sich auf spezifische Ziele sowie den Beitrag konkreter Handlungen zu dem realisierten Zielerreichungsgrad (z.B. „Durch die Preissenkung um 10 Prozent wurde im letzten Monat die angestrebte Umsatzsteigerung von 15 Prozent erreicht“ als spezifische Rückmeldung versus „Die letzte Aktion lief gut” als unspezifische Rückmeldung).
Betriebliche Informationssysteme sind EDV-gestützte Systeme, die es den Mitarbeitern ermöglichen, detaillierte und verdichtete Informationen aus der operativen Datenbasis zu extrahieren (siehe hierzu analog die Definition von Management Informationssystemen von Gluchowski/Gabriel/Chamoni (1997), S. 152). Die Informationen können aus unternehmensinternen (z.B. Umsätze, Bearbeitungszeiten) oder unternehmensexternen Quellen (z.B. Marktanteile) stammen. Siehe Kapitel 111.3.4.3.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Kanfer/Gaelick (1986), S. 304 ff.; Kanfer (1987), S. 292 ff.; Andrasik/Heimberg (1982), S. 222 ff.; Frayne/Geringer (1993), S. 307 ff.; siehe auch Latham/Locke (1991), S. 233 ff.; Nerdinger (1995), S. 141 ff.
Voraussetzung für den Erfolg solcher Trainings ist allerdings, dass die Mitarbeiter die genauen Veränderungsziele und die zielführenden Maßnahmen kennen und für wünschenswert und realisierbar halten, d.h. sie als ihre eigenen Ziele akzeptieren. Es wird hier davon ausgegangen, dass dieser Zustand in den vorangegangenen Phasen erreicht wurde (vgl. Kapitel 111.3.2.4 und 1I1.3.3.4). Liegt eine erhebliche negative Soll-Ist-Abweichung hinsichtlich eines für die Mitarbeiter wichtigen Ziels vor und fühlen die Betroffenen sich nicht in der Lage, diese Abweichung zu beheben, kommt es zu einer starken negativen Selbstbekräftigung und zum Abbruch des Selbstregulationsprozesses, d.h. die Mitarbeiter verhalten sich passiv und ergreifen keine Verbesserungsmaßnahmen. Vgl. Heckhausen (1989), S. 196.
Vgl. Kapitel 111.1.4 und 111.1.5.
Vgl. Kapitel 111.3.2.4.
Vgl. Kapitel 111.3.3.4.
Vgl. Kapitel 111.3.3.4.
Vgl. Punkt (I) in diesem Kapitel.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 537 f.; Gollwitzer (1991), S. 48 f.; Gollwitzer (1990), S. 59; Heckhausen (1989), S. 216; Kniehl (1998), S. 156.
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 547; Gollwitzer (1991), S. 78 f.; Gollwitzer (1990), S. 66 f.
Das Zielstreben wird außerdem beendet, wenn eine in einem Desaktivierungsvorsatz spezifizierte Abbruchregel überschritten wird. Die Bildung solcher Desaktivierungsvorsätze ist vor allem dann hilfreich, wenn die angestrebten Handlungsergebnisse kontinuierlich verbessert werden können (z.B. bei der Vorbereitung auf einen Vortrag). Denn in solchen Fällen fällt die Entscheidung, wann das Zielstreben abgebrochen werden soll, ohne die Existenz von Desaktivierungsvorsätzen schwer. Vgl. Gollwitzer (1996), S. 538; siehe auch Kapitel 111.3.3.2.2.
Vgl. Gollwitzer (1991), S. 49. Viele Handlungsintentionen können nur durch relativ langwierige Handlungssequenzen und das Erreichen zahlreicher Zwischenziele realisiert werden. Sofern keine Handlungshindemisse auftreten, die den vorzeitigen Abbruch des Zielstrebens bewirken, werden derartige Handlungsintentionen erst dann desaktiviert, wenn das letztlich angestrebte Handlungsergebnis durch eine Vielzahl von Einzelhandlungen realisiert wurde. Dies gilt auch für die Intention eines Mitarbeiters, ein längerfristiges Veränderungsprojekt zu unterstützen.
Diese Bewertungsprozesse unterscheiden sich von den Soll-Ist-Vergleichen in der aktionalen Volitionsphase dadurch, dass sie Handlungsintentionen betreffen, während die Soll-Ist-Vergleiche in der aktionalen Volitionsphase in Bezug auf Maßnahmen und Zwischenziele auf dem Weg zur Realisierung von Handlungsintentionen durchgeführt werden.
Vgl. Gollwitzer (1996), S. 537 f., 547; Gollwitzer (1991), S. 48 f., 78 f.; Gollwitzer (1990), S. 59, 66. Im Folgenden wird zur Vereinfachung nicht mehr zwischen Handlungsergebnissen und -folgen unterschieden, sondern nur noch von (Handlungs-)Ergebnissen gesprochen.
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 263; Kleinbeck (1996), S. 94; Porter/Lawler III (1968), S. 30 f.
Siehe auch Nerdinger (1995), S. 149; Kniehl (1998), S. 156.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 424. Zum Folgenden siehe Weiner (1986); Weiner (1992), S. 229 ff; Heckhausen (1989), S. 423 ff.; Nerdinger (1995), S. 149 ff. Attributionstheorien werden sowohl zur Ursachenzuschreibung bezüglich eigener als auch bezüglich fremder Handlungserfolge bzw. -misserfolge herangezogen. Zur Analyse der Entstehung individuellen Mitarbeiterverhaltens sind insbesondere die die eigenen Handlungsergebnisse betreffenden, intrapersonalen Attributionsprozesse relevant, auf die sich die folgenden Ausführungen beschränken. Vgl. auch Kniehl (1998), S. 163.
Vgl. Kapitel 111.1 und 111.3.2.2.
Vgl. Weiner (1986), S. 161 ff. Siehe auch Porter/Lawler III (1968), S. 30 f., 36 ff.
Vgl. Weiner (1986), S. 163.
Vgl. Heckhausen (1989), S. 425 ff.; Weiner (1986), S. 163; Kniehl (1998), S. 164, 166, 169; Gilmor/Minton (1974), S. 159 ff.; Feather (1969), S. 140 ff.; Ames/Felker (1979), S. 613 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Weiner (1986), S. 44 ff.; Weiner (1992), S. 248 ff.; Heckhausen (1989), S. 423 fr. Weiner unterscheidet mit der Kontrollierbarkeit der wahrgenommenen Ergebnisursachen noch eine weitere Attributionsdimension (vgl. Weiner (1986), S. 48 ff.; Weiner (1992), S. 250 ff.). Diese spielt aber bei den hier betrachteten intrapersonalen Attributionen eine untergeordnete Rolle (vgl. Heckhausen (1989), S. 431; Kniehl (1998), S. 163) und wird deswegen vernachlässigt.
Weiner unterschied bei intemalen Attributionsfaktoren in seiner frühen Arbeit die Fähigkeit als stabilen internalen und die Anstrengung als instabilen intemalen Faktor (vgl. Weiner/Frieze/Kukla u.a. (1971), S. 2 ff.). Die Zuordnung von Fähigkeiten und Anstrengung auf der Stabilitätsdimension ist allerdings problematisch (vgl. hierzu und zum Folgenden Weiner (1986), S. 46 f.; O’Leary/Ronis/Hansen (1983), S. 703 ff.; Heckhausen (1989), S. 431). Denn zum einen können Fähigkeiten auch variabel sein, wenn sie in absehbarer Zeit vom Mitarbeiter erlernbar sind. Zum anderen kann Anstrengung stabil sein, wenn sie durch stabile Arbeitshaltungen wie Fleiß oder Faulheit verursacht ist. Dies wurde in der Abbildung 11 berücksichtigt.
Vgl. Kniehl (1998), S. 165 ff.; Nerdinger (1995), S. 151 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Weiner (1986), S. 79 ff.; Weiner (1992), S. 256 ff.; Heckhausen (1989), S. 431 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Heckhausen (1989), S. 436 ff.; Weiner (1986), S. 117 ff.; Weiner (1987), S. 21 ff; Weiner (1992), S. 270 ff.; Weiner (1982), S. 101 ff.; Nerdinger (1995), S. 153 f.; Kniehl (1998), S. 167 f.
Vgl. Adams (1963), S. 422 ff.; Adams (1965), S. 276 ff.; siehe auch Mowday (1996), S. 54 ff.
Im Folgenden wird zur Vereinfachung nur noch von Vergleichspersonen gesprochen.
Vgl. Goodman (1974), S. 172 ff. Da Goodman sich mit Vergleichsstandards bei der Bewertung der monetären Vergütung beschäftigt, beschränkt er sich in seinen Ausführungen auf die diese betreffenden Vertragsbestandteile.
Wie bereits in Fußnote 166 dargestellt, sind alle Erwartungen der Mitarbeiter über die mit seiner Arbeitstätigkeit bzw. Unternehmenszugehörigkeit verbundenen monetären sowie nicht-monetären Ergebnisse (Anreize) bzw. Einsätze (Belastungen) Teil des psychologischen Vertrags. Zu psychologischen Verträgen siehe ausführlich Rousseau (1995).
Vgl. Greenberg (1993), S. 81 ff. Versuche, im Falle von Übervorteilung die erhaltenen Anreize objektiv zu reduzieren, sind hingegen sehr unwahrscheinlich. Vgl. Adams (1965), S. 288.
Vgl. Kanter (1990), S. 105 ff.; Cropanzano/Folger (1996); Cropanzano/Folger (1989); Greenberg (1986), S. 340 ff; Folger (1986), S. 146, 152 ff.; Leventhal (1980), S. 34 ff.
Vgl. Cropanzano/Folger (1996), S. 73, 79 f.; Folger (1986), S. 152 ff.; Leventhal (1980), S. 36; Kniehl (1998), S. 161; Nerdinger (1995), S. 158.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gollwitzer (1996), S. 538; Gollwitzer (1991), S. 49; Gollwitzer (1990), S. 59 f.; Heck-hausen (1989), S. 216 ff. sowie die Ausführungen zu der Attributionstheorie und der Equity-Theorie in den vorangegangenen Kapiteln.
Diese Rückmeldungen unterscheiden sich von den in Kapitel 111.3.4.4 dargestellten Rückmeldungen zur Unterstützung der Handlungsregulation dadurch, dass sie die Erreichung der letztlich angestrebten Veränderungsziele betreffen und nicht die Güte der Handlungsausführung auf dem Weg dorthin.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 165; Kniehl (1998), S. 172; GeberdRosenstiel (1996), S. 71.
Siehe auch Nerdinger (1995), S. 165.
Siehe auch Weiner (1986), S. 181 f.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 166; Kniehl (1998), S. 171 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Greenberg (1993), S. 82 ff.; Rosenstiel (1992a), S. 393; O’Reilly III (1996), S. 378 f.; Kniehl (1998), S. 171 f.; Richter (1994), S. 224; Berry/Parasuraman (1999), S. 85 f.
Greenberg (1993), S. 83 ff. Siehe auch Carroll/Tosi (1973), S. 94 ff.
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Wittke-Kothe, C. (2001). Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der internen Markenführung. In: Interne Markenführung. Marken- und Produktmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07994-1_3
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