Zusammenfassung
Marken stoßen derzeit in den Chefetagen zahlreicher Unternehmen auf ein außerordentlich reges Interesse.l Denn die Erkenntnis, dass eine starke Marke ein wesentlicher Treiber des Shareholder Value ist, setzt sich dort zunehmend durch.2 Hinzu kommt, dass sich aufgrund der zahlreichen Unternehmenszusammenschlüsse auch solche Führungskräfte, die eine Auseinandersetzung mit dem Thema Marke bislang nicht für erforderlich hielten, plötzlich mit der Notwendigkeit der Etablierung einer neuen oder veränderten Markenidentität in den neu entstandenen Unternehmen konfrontiert sehen.3
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Literatur
Vgl. Court/Leiter/Loch (1999), S. 101; Desmet/Finskud/Glucksman u.a. (1998), S. 109; siehe auch Esch/Wicke (2000), S. 5 ff.; Biel (2000), S. 63, 89; Stauss (1998), S. 20.
Vgl. Court/Leiter/Loch (1999), S. 101; Desmet/Finskud/Glucksman u.a. (1998), S. 107 ff.; Biel (2000), S. 64 f. Eine Analyse der Unternehmensberatung McKinsey zeigte, dass starke Marken einen signifikant über dem Branchendurchschnitt liegenden und schwache Marken einen deutlich darunter liegenden “Return to Shareholders” generieren. Vgl. Court/Leiter/Loch (1999), S. 101 ff.
Siehe auch Beise (2000), S. 27; Esch/Wicke (2000), S. 9; Desmet/Finskud/Glucksman u.a. (1998), S. 109; King (1991), S. 4 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Esch/Wicke (2000), S. 6 f., 18 ff.; Herrmann/Huber/Braunstein (2000), S. 106; Riesen beck (2000), S. 10; Kinast (1995), S. 73; Meffert/Burmann (1996a), S. 11 f.; Pepels (1997a), S. 29 f.; King (1991), S. 4.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Stauss (1995b), S. 3 ff.; Stauss (1998), S. 14 f.; Oelsnitz (1997), S. 72, 79 ff.; King (1991), S. 7; o.V. (2000), S. 4 f.
Vgl. Meffert/Burmann (1996a), S. 46 f., 58, 64; Meffert/Burmann (1996b), S. 378 ff.; Meffert/Burmann (1997), S. 63;
Siehe auch Aaker/Joachimsthaler (2000), S. 74; Bruhn (1995a), S. 385.
Vgl. Meffert/Burmann (1996a), S.47; Kapferer (1992), S. 37; Berry/Parasuraman (1992), S. 175 ff.; Berry (1984a), S. 31 f.;
Siehe zum Wertewandel Rosenstie1/Nerdinger (1999), 5.318 ff.; Rosenstiel (1992b), S. 331 ff.; Pawlowsky (1986);
Vgl. Kapitel 11.1. Strümpel (1985), S. 44 ff.; Stengel (1999), S. 836 ff.; Saterdag (1993), S. 50; Achterholt (1993a), S. 53 ff.
), S. 378 ff.; Meffert/Burmann (1997), S. 63; Aaker/Joachimsthaler (2000), S. 87; Bruhn (1995c), Sp. 1456; King (1991), S. 8 ff
Vgl. Stauss (1997), S. 718; Stauss (1995a), Sp. 1048 f.; Stauss/Schulze (1990), S. 154; Meyer (1993), S. 917; Piercy/Morgan (1991), S. 82, 84; Barnes (1989), S. 14. Der Sichtweise des internen Marketing als „Konzept zur personalbezogenen Absicherung einer externen Marketingstrategie“ (Stauss (1995a), Sp. 1049) wird allerdings nicht von allen Autoren gefolgt. Vielmehr wird der Begriff des internen Marketing in der Literatur sehr uneinheitlich verwendet. Vgl. zu einem Überblick über verschiedene Begriffsverständnisse Stauss/Schulze (1990), S. 150 ff; Stauss (1995a), Sp. 1046 ff.; Stauss (1997), S. 718 ff.; Bruhn (1999a), S. 19 f.
Einige Autoren thematisieren die Bedeutung von Mitarbeiterbedürfnissen und darauf ausgerichteten Anreizsystemen fur das Mitarbeiterverhalten und damit für das interne Marketing (vgl. Meyer/Oppermann (1998), S. 1003 f.; Bruhn (1995a), S. 390). Dies reicht für eine umfassende Erklärung der Determinanten individuellen Mitarbeiterverhaltens aber nicht aus.
Siehe auch Piercy/Morgan (1991), S. 82 ff.
Wenn im Folgenden von der Realisierung einer angestrebten Markenidentität gesprochen wird, beinhaltet dies sowohl die Stärkung oder Veränderung einer bestehenden als auch die Etablierung einer neuen Markenidentität.
Vgl. Kapitel IV dieser Arbeit.
Siehe auch Reiß (19976), S. 103.
Siehe zur Definition des internen Markenmanagement Kapitel 11.1.
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Wittke-Kothe, C. (2001). Zur Relevanz der internen Markenführung. In: Interne Markenführung. Marken- und Produktmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07994-1_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-07994-1_1
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