Zusammenfassung
Die Budgetierung stellt ein zentrales Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation in den meisten größeren Unternehmen dar (vgl. hierzu auch Heckert/Willson 1955, S. 11; Solaro 1985, S. 869; Radke 1991, S. 1). Das in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelte Instrument ist jedoch in den vergangenen Jahren immer schärfer in die Kritik geraten. Der Budgetierung wird dabei zum Vorwurf gemacht, dass sie zu (zeit-) aufwendig, zu inflexibel, zu wenig mit strategischen Zielen verknüpft und generell zu wenig wertschaffend sei. Auch werden eine zu starke Fokussierung auf die Kostenseite, eine Verstärkung der Tendenz zu hierarchischen „command and control“ Strukturen und „Budgetspielen“ sowie eine zu geringe Marktorientierung als Schwächen der Budgetierung angeführt (vgl. zu den Kritikpunkten bspw. Hope/Fraser 2000, 2001a; Escoffier 2000, S. 89–92; Zécri 2000, S. 8 ff.; Accenture 2001, S. 6 f.; Grevelius 2001, S. 444; Horväth 2001, S. 250).
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Linder, S., Spillecke, D., Weber, J. (2003). Beyond Budgeting bei Verbundeffekten?. In: Schäffer, U. (eds) Budgetierung im Umbruch?. Controlling & Management, vol 1. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07880-7_16
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