Ein integriertes IV-Controlling-Instrumentarium für Investitions- und Betriebsphase

Zusammenfassung

Gibt es zwei verschiedene IV-Controlling-Ansätze? Zu dieser Ansicht könnte man kommen, wenn man die einzelnen Aufgabenbereiche betrachtet, in denen N-Controlling eingesetzt wird: IV-Controlling-Ansatz Nummer 1 orientiert sich an IV-Projekten, IV-Controlling-Ansatz Nummer 2 hingegen beschäftigt sich mit der im Unternehmen zur Aufgabenerfüllung eingesetzten Informationsverarbeitung (IV) und deren Wirtschaftlichkeit. Ein Begriff — zwei Welten? Tatsächlich werden für IV-Projekte andere Instrumente zur Steuerung und Überwachung eingesetzt als für die Steuerung und Überwachung der im Unternehmen integrierten IV. Auf der einen Seite kommen projektspezifische Instrumente (z.B. Meilensteinplanung, Projektbudgetkontrolle etc.) zum Einsatz und auf der anderen Seite verstärkt Kosten-Nutzen-orientierte Instrumente (z.B. Ansätze zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, IV-Kennzahlen). Während IV-Projekte eher in den Bereich von Investitionsentscheidungen einzuordnen sind, zielt der zweite Ansatz ganz deutlich auf die Betriebsphase (Hier ist nicht nur der technische Betrieb gemeint, sondern auch die Beschäftigung der IV-Mitarbeiter) ab. Dennoch wird die hier angedeutete Trennung nicht ganz so kategorisch gehandhabt, weil eine Projektnachrechnung durchaus erfolgt und dabei auch geplante (geforderte) Mindestverzinsungen für die durchgeführten Projekte festgelegt und überprüft werden. Eigentlich ist auch nichts dagegen einzuwenden, daß für unterschiedliche Zielsetzungen (auf der einen Seite „Projekterfolg“ und auf der anderen Seite „Wirtschaftlichkeit des IV-Einsatzes“) auch unterschiedliche Instrumentarien genutzt werden. Einzuwenden ist allerdings durchaus etwas dagegen, daß diese beiden Welten nur von Investitions- zu Betriebsphase verbunden sind, nicht jedoch von Betriebs- zu Investitionsphase, und daß es so in dieser Richtung zu einem Methodenbruch (vgl. Becker/Grob/von Zwehl 1996, S. 315–339) zwischen den beiden Phasen kommt, der behoben werden muß. Werden in der Investitionsphase nicht bereits Parameter und Stellgrößen der Betriebsphase berücksichtigt, kann es zu relativ überraschenden Wendungen kommen: Ist ein IV-Projekt, z.B. die Entwicklung eines Kundeninformationssystems, aus Investitionssicht profitabel, weil der Aufwand für die Planung und Implementierung voraussichtlich vollständig im Budget und im Zeitrahmen bleiben werden, so kann die Pflege des Systems sich im Nachhinein als so aufwendig erweisen, daß eigentlich eine Entscheidung gegen diese Investition hätte fallen müssen. Die Lösung für dieses Dilemma liegt auf der Hand: Integriert man die beiden Welten des IV-Controlling, indem bereits in der Investitionsphase relevante Parameter der Betriebsphase berücksichtigt und somit also auch Instrumente der Betriebsphase für die Investitionsphase eingesetzt werden, kann der Methodenbruch überbrückt werden, und Entscheidungsparameter der Investitionsphase dienen zugleich als Überwachungsgrößen der Betriebsphase. Darüber hinaus kann auch die Berücksichtigung von Mindestverzinsungen oder anderen „Planrentabilitäten“ für Projekte und deren spätere Überwachung oftmals nur „Augenwischerei“ sein, weil diese Werte im Nachhinein nahezu beliebig „schön gerechnet“ werden können. Hier wäre vielmehr eine projektbegleitende Aktualisierung der Wirtschaftlichkeitsüberprüfung sowie der Einsatz eines Controlling-Instrumentariums, das eine „ehrliche“ Projekterfolgsüberwachung ermöglicht, wünschenswert.