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Möglichkeiten und Grenzen von Qualitätsoffensiven auf Destinationsebene

  • Andrea Möller

Zusammenfassung

Anlass des Beitrages sind die Erfahrungen mit der Umsetzung regionaler Qualitätsstrategien im Rahmen des Modellprojekts „Qualitätsoffensive für Bayerische Tourismusregionen“, an dessen Durchführung die Autorin beteiligt ist. Das Modellprojekt wird durch die EU und das bayerische Wirtschaftsministerium gefördert. Qualitätsoffensiven als Strategien für eine stärkere Kundenorientierung und verbesserte Servicequalität bedürfen zunächst einer Begriffsklärung sowie Identifikation der besonderen Herausforderungen bei der Anwendung auf die touristische Dienstleistung. Verschiedene Vorbilder für Qualitätsoffensiven auf Destinationsebene in Österreich und vor allem der Schweiz bilden den Ausgangspunkt des erwähnten Modellprojekts. Projektkonzeption und ausgewählte, in den Regionen angewandte Instrumente werden hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf andere Destinationen erörtert.

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Literature

  1. 1.
    vgl. Merl 1998Google Scholar
  2. 2.
    Crompton 1999Google Scholar
  3. 3.
    Im Gegenteil konnten zahlreiche Studien nachweisen, dass der Kunde bei seiner Bewertung durchaus zwischen den vom Anbieter beeinflussbaren einerseits und den externen, nicht kontrollierbaren Umweltfaktoren andererseits unterscheidet. Eine hohe Zufriedenheit mit der Servicequalität korrelliert in der Regel hoch mit der allgemeinen Kundenzufriedenheit und der Wiederkaufsabsicht bzw. Kundenloyalität bzw. — bindung. Das heißt, dass sich Bemühungen um eine bessere Servicequalität mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die Kundenzufriedenheit niederschlagen und daher sehr wohl notwendig sind; vgl. Crompton 1999 und BUREAU OF ECONOMIC AND SOCIAL RESEARCH AND CONSULTANCY 1997.Google Scholar
  4. 4.
    Es ist die Errungenschaft des sogenannten Total-Quality-Management-Konzeptes (TQM), dass Qualität verstärkt kundenbezogen definiert wird und nicht allein an internen oder an durch Experten definierten Normen und Standards ausgerichtet werden darf. „Quality must be customer driven.“ vgl. Crompton 1999.Google Scholar
  5. 5.
    vgl. Müller 1998Google Scholar
  6. 6.
    vgl. Romeis-Stracke 1995Google Scholar
  7. 7.
    In der Literatur wird das kritische Ereignis (critical incident) nicht a priori mit einem negativen Erlebnis gleichgesetzt. Es kann sich sowohl um negative als auch positive Ereignisse handeln. Kennzeichnend ist das Herausragende oder Außerordentliche des jeweiligen Erlebnisses, welches dazu führt, dass sich der Kunde nachträglich besonders daran erinnert. Diesen Tatbestand macht sich die sogenannte „Critical Incident“Methode zunutze, die sich anhand intensiver qualitativer Interviews der Erfassung von gutem und schlechten Service in seiner vielschichtigen Struktur nähert. Im Schweizer Qualitätsleitfaden wird das „kritische Ereignis“ jedoch eindeutig als negatives Serviceerlebnis definiert.Google Scholar
  8. 8.
    vgl. Schweiz Tourismus 1997Google Scholar
  9. 9.
    vgl. Rosenthal 1997, S.44 ffGoogle Scholar
  10. 10.
    vgl. Wirtschaftskammer Österreich, ohne JahrGoogle Scholar
  11. 11.
    Als Referenzen seien hier die Qualitätsmanagementsysteme nach DIN ISO Norm 9001 oder EFQM-Modell genannt.Google Scholar
  12. 12.
    Branchenübergreifend meint, dass hier vom Gastgewerbebetrieb über Transportbetriebe bis hin zu von Gästen in Anspruch genommenen Einzelhandels- und Dienstleistungsbetrieben mit demselben Instrument angesprochen werden. Der Zusammenschluss der schweizerischen Spitzenorganisationen des Tourismus unter dem Qualitäts-Gütesiegel-Konzept ermöglichte eine Harmonisierung für verschiedene Branchen.Google Scholar
  13. 13.
    vgl. o.V. (1998e)Google Scholar
  14. 14.
    Vorliegende allgemeine Konzepte eines EFQM-Modells oder der internationalen Normen für eine Qualitätsmanagement (DIN EN ISO 9001) wurden in ein vereinfachtes und branchen-angepasstes Bausteinkonzept überführt. Diese erste Stufe wird derzeit allerdings durch die zweite Stufe ergänzt, die auf ein vollwertiges Total-Qualitäty-Management hinführt. Werden so in der ersten Stufe Servicekette und Kundensicht, Beschwerdemanagement und ein Qualitätsleitbild (hier: Profil genannt) als wesentliche Grundelemente eingeführt, so beinhaltet die zweite Stufe alle Dimensionen eines Quality-House-Modells vom Gast über den anonymen Tester, die Selbsteinschätzung sowie bis hin zur Mitarbeiterbefragung; vgl. Müller 1998.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Schweizer Tourismus-Verband 1999Google Scholar
  16. 16.
    Das Modellprojekt wird von der EU und dem bayerischen Wirtschaftsministerium gefördert und ist bis Frühjahr 2000 terminiert.Google Scholar
  17. 17.
    Ein national oder bayernweit einheitlicher Ansatz vergleichbar dem Schweizer Qualitäts-Gütesiegel hätte zudem ein weit höheres Maß an vorbereitender Koordination der touristischen Spitzengremien sowie auch eine andere Fördermittelstruktur erfordert.Google Scholar
  18. 18.
    Der Frankenwald hat mit seinem Unterkunftsverzeichnis 2000 die Zufriedenheitsgarantie eingeführt. Insgesamt 111 Betriebe haben sich daran beteiligt. Das Hotel Vier Jahreszeiten in Binz auf Rügen hat eine Regengarantie eingeführt, die bei 1-wöchigem Aufenthalt mit drei Stunden Dauerregen an 3 Tagen einen Preisnachlass von 10% gewährt.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Andrea Möller

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