Zusammenfassung
Die Erschließung und Nutzung von innovativen Technologien für den unternehmerischen Erfolg sind entscheidende Handlungsfelder im Hinblick auf die zukunftsträchtige Gestaltung von Unternehmen. Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur schreibt dabei dem Innovationsmanagement die Rolle zu, neue Technologien zur Sicherung der Wettbewerbsposition des Unternehmens zu erschließen und deren erfolgreiche Verwertung zu sichern.1 Richten sich diese Aktivitäten auf die Gestaltung des betrieblichen Leistungsprogramms2, so zielt dieser Innovationswettbewerb auf die Differenzierung durch exklusive Leistungsmerkmale eines Anbieters im Gegensatz zum Imitationswettbewerb, dessen Fokus auf Kostenvorsprüngen bei Leistungen liegt, die sich an etablierten Marktstandards orientieren.3 Ziel des Innovationsmanagements in diesem Kontext ist es also, einem Unternehmen bei dessen Kunden ein Alleinstellungsmerkmal zu sichern, das diese mit entsprechenden Präferenzprämien, also Preisen oberhalb des Marktpreises für Standardleistungen, honorieren.
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Literatur
Daher ist der Begriff „Innovationsmanagement“ umfassender als etwa „Technologiemanagement”, der sich auf die naturwissenschaftlichen Kenntnisse und Fähigkeiten einer Unternehmung beschränkt. Vgl.: Specht/ Beckmann (1996), S. 17–18. Ähnlich umfaßt nach Roberts das Innovationsmanagement neben der „invention“, also der technologischen Neuerung im engeren Sinne, auch die „exploitation”, also die ökonomische Verwertung neuen Wissens. Vgl. Robert (1987), S. 3.
Der Begriff des Leistungsprogramms trägt dabei explizit der Tatsache Rechnung, daß bei Markttransaktionen stets Leistungsbündel gehandelt werden, die nicht auf ein standardisiertes Produkt alleine zurückzuführen sind. Er ist somit umfassender zu verstehen als das traditionelle Verständnis der Produktpolitik. Zur Unterscheidung des Leistungsprogramms von der Produktpolitik vgl. Kleinaltenkamp/ Jacob (1995), S. 705–706.
Grundlegend hierzu: Schumpeter (1947); Plinke (1995), S. 54–61, Porter weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Technologieentwicklung für den Imitationswettbewerb genutzt werden kann, wobei hier das Ziel darin besteht, standardisierte Leistungen durch effizientere Prozesse zu erstellen. Das hier beschriebene Vorhaben beschränkt sich auf die Analyse der innovativen Gestaltung des Leistungsprogrammes. Interne Prozesse werden nur insofern analysiert, soweit sie für die Erstellung eines innovativen Leistungsprogramms relevant sind. Zu der Rolle der Technologie im Rahmen der betrieblichen Wettbewerbsstrategie vgl.: Porter (1992), S. 225–229.
In Deutschland betrieben 57 Prozent der Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, die 81 Prozent des Gesamtumsatzes in dieser Kategorie erwirtschafteten, Innovationsaktivitäten. Aufgewendet wurden 84 Mrd. DM, was 3,8 Prozent des Jahresumsatzes 1995 in dieser Kategorie entspricht. Vgl.: Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (1997), S. 35.
Zu einem zusammenfassenden Überblick und umfangreichen Quellenangaben zu Phasenmodellen des Innovationsprozesses s. Weiber/ Pohl (1996), S. 9–11
Vgl. hierzu Rogers (1983), S. 134–135.
Eine zusammenfassende Darstellung des aktuellen Standes der Akzeptanzforschung findet sich in Kollmann (1998), S. 37–72.
Zur Kritik des anbieterzentrierten Modells im Rahmen dieses Promotionsvorhabens vgl. a. Ehret (1998), S. 194–196.
Zum Zusammenhang zwischen Innovations-, Adoptions-, und Diffusionstheorien vgl.: Bierfelder (1989), S.7–81 und Ehret (1998), S. 194–196.
Zur Kritik technologiezentrierter Innovationskonzepte aus Marketingsicht: Engelhardt/ Freiling (1997), Kollmann (1998), S. 1–32.
Vgl.: Specht/ Beckmann (1996), S. 2–3; Bullinger (1990), S. 34; Wheelwright/ Clarke schildern dies eindrucksvoll am Beispiel der Automobilindustrie, in der die Zunahme von Global Players sich in einer Vergrößerung der Bandbreite der eingesetzten Technologien niederschlug. Vgl.: Wheelwright/ Clarke (1992), S. 1–9.
Ein herausragendes Beispiel hierfür sind die sogenannten Mikrointegrationstechnologien, wie z.B. die Mikrosystemtechnik, bei der Aktoren, intelligente Rechnereinheiten und Sensoren zu einer systembasierten Problemlösung integriert werden. Prominentes Beispiel für eine Anwendung auf Basis der Mikrosystemtechnik ist der sogenannte „Airbag“ als Sicherheitssystem im Auto. Vgl.: Botthof/ Claußen/ Schütze/ Sturm (1998), S. 5–8.
Zu der Rolle von Technologie in dem sogenannten Handelswettbewerb vgl. Kealy (1996), S. 33–46. Zur Rolle der Technologie in der industriellen Revolution vgl. Kealy (1996), S. 60–89.
Zu den Konsequenzen dieser Entwicklung für die Gestaltung von Innovationsstrategien vgl. Ehret (1997), S. 2–13.
In der OECD-Studie zur Rolle der Technologie im Branchenwettbewerb zählten hierzu soziale und persönliche Dienstleistungen ebenso, wie Finanz-, Versicherungs-, Kommunikations-und Transportdienstleistungen. In den G7-Ländern (USA, Japan; Deutschland, Frankreich, Groß-Britannien, Kanada und Italien) hatten sie 1993 zu jeweils über 40% Anteil an der Technologie-Nachfrage. Vgl.: Papaconstantinou (1997), S.6–7. In der Studie zur Tertiarisierung des Instituts für Weltwirtschaft an der Universität Kiel wurden exemplarisch das Banken-und Versicherungswesen, der Informationssektor und das Bildungswesen, der Handel, sowie der Transportsektor und die Telekommunikation untersucht. Vgl.:
Klodt/ Maurer/ Schimmelpfennig (1997), S. 78–89; die Rolle der Dienstleister als Technologienachfrager wird auch im Bericht zur Technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands an das Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie herausgearbeitet. Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.) (1997), S. 14–19 und zusammenfassend S. IV-VI.
Vgl.: Papaconstantinou (1997), S.7; Klodll Maurer/ Schimmelpfennig (1997), S. 60–78.
Vgl. hierzu den jüngsten Bericht „Zur technologischen Leistungsfähigkeit“ an das Bundesministerium für Bildung und Foschung (1999), insbes. S. 60–68.
Dabei wird im Rahmen dieses Vorhabens ein weites Verständnis dieses Begriffes vorausgesetzt. Unter dem Begriff „Electronic Commerce“ werden in diesem Zusammenhang unterschiedliche Verfahren zur elektronischen Unterstützung der Leistungskoordination zwischen Unternehmen verstanden. Ein enges Versändnis hingegen würde die ausschließlich elektronische Durchführung von Transaktionen implizieren. Vgl. hierzu Adam/ Yesha (1995), S. 5–6. Ein Überblick findet sich in Zbornik (1996), S. 57–67 und in Picot/ Reichwald/ Wigand (1996), S. 315–348; eine Darstellung des Electronic Commerce im Kontext der „Internet-Revolution” findet sich in Kalakota/ Whinston (1997), S. 1–30.
So konnte Ries in seiner Studie keinen Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein eines Vertriebsinformationssystems bei einem Unternehmen und dessen Vertriebserfolg feststellen. Wohl aber konnte er einen Einfluß der Einsatzkonzeption ermitteln. Vgl. dazu Ries (1996) insbes. S. 209–214. Vor allem in Studien über den Einsastz von ISDN oder von Btx, die schon längere Erfahrungen verarbeiten konnten, wird die Bedeutung der Nutzungskonzeption klar herausgearbeitet. Einen zusammenfassenden, theoretisch reflektierten Überblick gibt: Rock/ Ulrich/ Witt (1990), S. 260–295 die hier zusammenfassend die Rolle der Nutzungskonzepte beschreiben.
Der Ansatz der New Austrian Economics geht auf Menger zurück. Er unterscheidet sich von den anderen steht. Die ebenfalls auf Menger zurückgehende „Österreichische Kapitaltheorie“ hingegen nimmt eine automatisch gegebene Produktivität des Kapitals an. Die New Austrian Economics hingegen betonen die individuellen Wertungen der Wirtschaftsteilnehmer als eigentlichen Gradmesser für die Ermittlung der Produktivität des Kapitals. Eine treffende Charakterisierung der Ansätze findet sich bei Kirzner (1996). Die wichtigsten Beiträge dieser Schule sind zu finden in Hayek (1952), Mises (1981), S. 434–474, Lachmann ( 1978 ). Eine didaktisch gut aufbereitete Einführung in die wichtigsten Grundgedanken dieser Schule findet sich in: Kirzner (1966).
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Ehret, M. (2000). Innovationsmanagement im Umbruch — Das Beispiel der Elektronischen Kundenschnittstelle. In: Innovative Kapitalnutzung. Business-to-Business-Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07723-7_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-07723-7_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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