Zusammenfassung
Kooperationen zwischen Industrie und Handel können unabhängig davon, ob sie projektbezogen oder auf Dauer angelegt sind, einer Lebenszyklusbetrachtung unterzogen werden. Diese unterteilt die Kooperationsplanung und -implementierung in aufgabenspezifische Teilschritte.727 Wenngleich ein solches Phasenkonzept nicht als streng sequentielle Abfolge logischer Entwicklungsstufen zu verstehen ist, so dient es dennoch einer systematischen und strukturierten Analyse des Kooperationsverlaufs.728 Die Vorteile einer lebenszyklusorientierten Betrachtung des Kooperationsmanagement liegen insbesondere in den folgenden Aspekten begründet:729
-
Möglichkeit einer ganzheitlichen Betrachtung des Entwicklungsverlaufes von der Kooperationsinitiierung bis zur -auflösung
-
frühzeitiges Erkennen von Handlungs- und Anpassungsbedarf
-
Möglichkeit zum phasenspezifischen Aufdecken von kooperationsfördernden und -hemmenden Einflussfaktoren und
-
Möglichkeit der Zuordnung von Problemlösungen und Methoden zu einzelnen, abgrenzbaren Phasen der Zusammenarbeit.
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Literatur
Vgl. Pampel, 1993, S. 171.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 284.
Vgl. Kraege, 1997, S. 85.
Vgl. Bronder, 1993-Kooperationsmanagement-, S. B.
Vgl. Kraege, 1997, S. 87.
Vgl. Schnoedt, 1994, S. 60. Kooperationsspezifische Phasenkonzepte finden sich beispielsweise bei Bronder/Pritzl, 1991; Plassmann, 1974, Larson, 1992.
Vgl. Töpfer, 1996-Business Process Management-, S. 227.
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 228.
Vgl. ebenda, S. 229.
Z. B. Portfolio-Konzepte, Konkurrenzanalysen, Wettbewerbsprofile und Checklisten. Vgl. Kraege, 1997, S. 148.
Vgl. Kraege, 1997, S. 147.
Vgl. allgemein zu den dargestellten Methoden Kraege, 1997, S: 150ff.; Lorange/ScottMorton/Goshal, 1986, S. 107. Vgl. speziell zur Fähigkeitsmatrix Vizjak, 1994, S. 29; zur Verflechtungsmatrix Pfohl, 1981, S. 158f.; zur Cross-Impact-Matrix Kreilkamp 1987, S. 295f., zu Vulnerabilitätsanalysen Wilde 1983, S. 376–381.
Vgl. Kraege, 1997, S. 149.
Vgl. Mei-Pochtler, 1999, S. 42 f.; Holzkämper, 1999, S. 56 f.
Vgl. Jauschowetz, 1996, S. 101; Santa, 1996, S. 63; Bremen, 1994, S. 19.
Vgl. ECR-Europe, 1997, S. 42.
Vgl. Thayer, 1994, S. 24; o. V., 1997-Partnerschaft-, S. 38.
Vgl. Holzkämper, 1999, S. 57.
Vgl. Wiedmann, 1988, S.238.
Vgl. Expertengespräche mit Kolodziej, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, sowie mit Schäfer, Categoy Manager dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, am 12. 05. 1999.
Kolodziey, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, Expertengespräch am 12. 05. 1999.
Kolodziey, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, Expertengespräch am 12. 05. 1999.
Maiwaldt, Vorstandsmitglied der Douglas Holding AG, Expertengespräch am 12. 03. 1998.
Vgl. Tröndle, 1987, S. 39; Macharzina, 1995, S. 175 ff.
Vgl. Backhaus/Meyer, 1993, S. 330.
Vgl. Schwamborn, 1994, S. 140.
Vgl. Tröndle, 1987, S. 39 f.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 328.
Vgl. Rodgers/Hunter, 1991, S. 328.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 328 f.
Vgl. Hauschildt, 1993, S. 222.
Vgl. ebenda.
Vgl. Abschnitt 6.5.
Vgl. Naujoks/Pausch, 1977, S. 77 ff.
Vgl. Kraege, 1997, S. 160 ff.
Vgl. Linné, 1993, S. 1 f.
Vgl. ebenda, S. 160.
Vgl. Geringer, 1988, S. 176.
Vgl. Linné, 1993, S. 214 f.
Vgl. Fischer, 1999, S. 1125.
Vgl. Kraege, 1997, S. 163.
Vgl. Bleicher/Hermann, 1991, S. 27; Bronder/Pritzl, 1992, S. 36 ff.
Vgl. Bronder, 1993-Erfolg-, S. 22 ff.
Vgl. Harrigan, 1988, S. 205 ff.; Lyles, 1987, S. 1989, S. 111.
Vgl. Lorange/Roos, 1992, S. 30; Bronder, Jemison/Sitkin, 1986, S. 116; Bleicher, 1992, S.
Vgl. Vizjak, 1990, S. 132; Hamel/Doz/Prahalad, “” Vgl. Lynch, 1990, S. 8; Haury, 1989, S. 65.
Vgl. Kraege, 1997, S. 164; Linné, 1993, S. 55 ff.
Vgl. Kraege, 1997, S. 160 ff.
Brand Blockbuster expandieren schnell, agieren multinational und haben die Marketing-Führerschaft im Absatzkanal inne. Darüber hinaus streben sie die Rolle des Category Captains an und integrieren nachgelagerte Aktivitäten entlang der Wertkette. Channel Manufacturer betreiben ein proaktives Channel Management, haben aber nicht die Marketing-Führerschaft im Absatzkanal inne. Dennoch streben sie auf der Basis von innovativen und überzeugenden Konzepten die Rolle des Category Captains an. Eine Vorwärtsintegration verfolgen Channel Manufacturer nicht. Private Label Supplier betreiben ein proaktives Channel Management, indem sie auf die spezifischen Bedürfnisse eines Handelskunden eingehen. Vgl. Abschnitt 3. 4. 2.
Channel Retailer expandieren schnell, sind multinational aktiv. Die einzelne Verkaufsstelle übt einen nur geringen Einfluss auf das lokale Angebot aus. In der Regel führt der Channel Retailer nur wenige Eigenmarken. Content Retailer expandieren eher langsam und sind meist nicht multinational aktiv. Die einzelne Verkaufsstelle hat einen hohen Einfluss auf das lokale Angebot und das Sortiment besteht zu einem Grossteil aus Eigenmarken. Der Content Retailer integriert vorgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten. Global Discounter expandieren schnell, sind multinational aktiv und betreiben einen standardisierten Betriebstyp. Die einzelne Verkaufsstelle hat keinen Einfluss auf das lokale Sortiment. Vgl. Abschnitt 3.4.1
Vgl. Bronder/Pritzl, 1992, S. 30 ff.; Lorange/Roos, 1992, S. 148 ff.
Vgl. Expertengespräche mit Kolodziej, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, sowie mit Schäfer, Category Manager dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, am 12.05.1999; vgl. Rodens-Friedrich, 1999, S. 207 ff.
Rodens-Friedrich, 1999, S. 210.
Vgl. auch zum folgenden Kraege, 1997, S. 169 f.
Vgl. Troy, 1994, S. 25.
Vgl. Schneider, 1990, S. 79 ff.; Pampel, 1993, S. 264.
Vgl. Kraege, 1997, S. 170.
Day, 1990, S. 349.
Vgl. zu strukturierten Kostenvergleichen im Zusammenhang mit strategischen Kooperationen Yoshikawa/Innes/Mitchell, 1990.
Vgl. zu analytischen und synthetischen Schätzverfahren Hügler, 1988, S. 186 f.
Vgl. zu Sensitivitätsanalysen Thome, 1989.
Vgl. zu überbetrieblichen Erfahrungswerten und zum Konzept der Erfahrungskurve Lange, 1984.
Vgl. zum allgemeinen Konzept des Benchmarking Horväth/Herterer, 1992; Camp, 1989; Pryor, 1989.
Vgl. Braun, 1984, S. 18.
Vgl. Henkel, 1992, S. 241; Bossard, 1992, S. 7.
Vgl. Kraege, 1997, S. 173.
Vgl. ebenda.
Vgl. Rudolph, 1992, S. 43 ff.
Vgl. Friese, 1998, S. 98.
Vgl. Bronder, 1993-Kooperationsmanagement-, S. 99 f.; Cauley de la Sierra, 1995, S. 54 ff.
Vgl. Blümle, 1992, S. 335; Merkli, 1988, S. 167.
Vgl. Lorange/Roos, 1992, S. 110 ff.; Bleicher, 1989, S. 420; Contractor/Lorange, 1988, S. 9.
Vgl Friese, 1998, S. 100.
Vgl. Schwamborn, 1994, S. 168 f.; Hermann, 1989, S. 87.
Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 74.
Vgl. Schauenberg, 1991, S. 335; Arnold, 1998-Netzwerk-, S. 63 f.
Vgl. Friese, 1998, S. 74.
Vgl. Kieser/Segler, 1981, S. 130; Kirsch, 1988, S. 95; Sydow, 1992-Netzwerke-, S. 169.
Das „Gefangenen-Dilemma“ beschreibt die Situation zweier des Bankraubs verdächtigter Personen, die sich in Untersuchungshaft befinden. Beide werden unabhängig voneinander verhört. Die Personen haben die Möglichkeit, zu schweigen oder die Tat zu gestehen. Für den Fall, dass keiner der beiden ein Geständnis ablegt (Kooperation), droht beiden aufgrund mangelnder Beweise eine eher geringe Gefängnisstrafe von zwei Jahren. Falls nur einer der beiden gesteht, kann er von der Kronzeugenregelung Gebrauch machen und hat eine Gefängnisstrafe von einem Jahr zu erwarten, während sein Kollege mit zehn Jahren Gefängnis sehr hart bestraft wird. Gestehen beide Gefangene, so erhalten beide eine Gefängnisstrafe von 8 Jahren. Vgl. Friese, 1998, S. 74.
Es gelten die folgenden Annahmen: 1. Die mit der Strategieentscheidung verbundenen Konsequenzen sind den Spielern bekannt. 2. Die Entscheidung für eine Strategie erfolgt gleichzeitig und voneinander unabhängig. 3. Das Spiel wird mehrmals durchgeführt. Vgl. Friese, 1998, S. 74.
Vgl. Axelrod, 1991, S. 7 f.
Vgl. ebenda.
Vgl. Oesterle, 1993, S. 207; Olson, 1968, S. 52 ff.
Vgl. Hammes, 1994, S. 130.
Vgl. Schwamborn, 1994, S. 36.
Vgl. Oesterle, 1993, S. 222 ff.
Vgl. Litke, 1991, S. 16; Rohe/Spalink, 1997, S. 41.
Vgl. Schwager/Haar, 1996, S. 336 f.
Vgl. Delfmann, 1995, Sp. 2186; Frese, 1980, Sp. 1961.
Vgl. Madauss, 1991, S.45.
Vgl. Kraus/Westermann, 1995, S. 30.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 348; Kerzner, 1992, S. 111 ff.; Frese, 1980, S. 1963 ff.; Kieser/Kubicek, 1992, S. 139 ff.
Vgl. Hentze/Brose, 1985, S. 70.
Vgl. Schwager/Haar, 1996, S. 318 f.
Vgl. Frese,1993, S. 470 f.; Heeg, 1993, S. 82 f.
Vgl. Schwager/Haar, 1996, S. 320 ff.825 Vgl. Frese, 1993, S. 461; Kieser/Kubicek, 1992. S. 140.
Vgl. Hentze/Brose, 1985, S. 70; Groetschel, 1989, S. 9.
Vgl. Oyen/Schlegel, 1986, S. 29 ff.
Vgl. Kummer et al., 1991, S. 4.
Vgl. Kummer et al., 1991, S. 4; Frese, 1993, S. 184.
Vgl. Schwager/Haar, 1996, S. 325.
Vgl. Hirzel, 1988, S. 261.
Vgl. Steinle, 1995, S. 32.
Vgl. Rudolph 1999, S. 285.
Vgl. ebenda, S. 365.
Vgl. ebenda, S. 360. 838 Vgl. ebenda, S. 366.
Vgl. ebenda, S. 380.
Vgl. ebenda, S. 368 ff.
Neben quantitativen Messgrössen können auch qualitative Kriterien zum Einsatz kommen. Das Ergebnis sollte auf jeden Fall nachvollziehbar sein.
Vgl. zum Business Process Reengineering beispielsweise Johansson et al., 1993; Hammer/Champy, 1994.
Das Projekt ist zum Zeitpunkt der Anfertigung des Fallbeispiels noch nicht abgeschlossen. Aus diesem Grunde trifft der Autor keine Aussagen über die Vorteilhaftigkeit des gewählten Vorgehens.
Roncoroni, Category Manager Procter and Gamble SA, Workshop zum „Integrierten Category Management“ am 31. 05. 2000.
Vgl. Rudolph, 1993; Rudolph, 1997-Profilieren-.
Anteil der Haushalte, die bei PICK PAY Textilpflege kaufen.
Anteil des Textilpflegebedarfs, den Verbraucher bei PICK PAY kaufen.
Vgl. Rudolph, 1997-Profilieren-, S. 52.
Zum Zeitpunkt der Anfertigung des Fallbeispiels sind die Meilensteine noch nicht endgültig definiert.
Vgl. Kraege, 1997, S. 100 ff.
Vgl. Steinle/Eggers, 1989, S. 708 f.
Vgl. Friese, 1998, S. 102.
Vgl. Bronder, 1993-Kooperationsmanagement-, S. 110; Oechsler, 1992, Sp. 1131.
Vgl. Expertengespräche mit Kolodziej, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, sowie mit Schäfer, Category Manager bei dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, am 12. 05. 1999.
Vgl. Schwamborn, 1994, S. 171.
Vgl. zum Konfliktmanagement Steinle, 1993.
Vgl. Tröndle, 1987, S. 136 ff.
Vgl. Kraege, 1997, S. 200.
Vgl. Bleicher/Hermann, 1991, S. 40; Krystek, 1992, S. 557.
Vgl. Expertengespräch mit Roncoroni, Category Manager Procter and Gamble SA, am 13. 07. 2000.
Vgl. Expertengespräch mit Roncoroni, Category Manager Procter and Gamble SA, am 13. 07. 2000.
Vgl. Ergebnisse der empirischen Studie Abschnitt 5.1
Vgl. Kraege, 1997, S. 195.
Z. B. die Erfüllung strategischer Meilensteine.
Vgl. Kraege, 1997, S. 195.
Vgl. Heydt, 1999, S. 14 ff.
Vgl. Expertengespräche mit Kolodziej, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, sowie mit Schäfer, Category Manager dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, am 12. 05. 1999.
Vgl. auch zum folgenden Werner, 1996, S. 69 ff.
Vgl. ebenda.
Vgl. Conner/Clements, 1998, S. 39. 868 Vgl. Rohe/Spalink, 1997, S. 41.
Vgl. Ramp, Leiter Marketing Pick Pay AG, Workshop zum „Integrierten Category Management“ am 19. 09. 2000.
Vgl. o. V., 1999-Kurt Salmon Associates-, S. 40; Schneider, 1995, S. 46; Töpfer, 1995, S. 199; Heydt, 1999, S. 17.
Vgl. Rohe, 1998, S. 17.
Vgl. Grönroos, 1981, S. 236 ff.; Grönroos, 1985, S. 41 ff.; Hansen, 1995, S.30 ff.; Compton/George/Grönroos/Karvinen, 1987, S. 7–12; Stauss, 1995, S. 257 ff.
Vgl. Schwarze, 1978, S. 595 ff.
Vgl. auch zum folgenden Conner/Clements, 1998, S. 57.
Vgl. Bruhn, 1995, S. 161 ff.; Demuth, 1989, S. 433 ff. 87 Vgl. Spalink, 1998, 96 ff.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 399.
Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 1055.
Vgl. Expertengespräch mit Mrosik, Leiter Zentralbereich Controlling Douglas Holding AG, am 02. 12. 1998.
Vgl. Friese, 1998, S. 105.
Vgl. Schaan, 1987, S. 128; Hahn, 1992, S. 651; Anderson, 1990, S. 19.
Vgl. zum Aufbau eines aufgabenorientierten Marketing-Cockpits Reinecke/Tomczak, 1998, S. 100 ff.
Vgl. auch zum folgenden Friese, 1998, S. 113 ff.
Vgl. Ansoff, 1976, S. 129 ff.; Lorange, 1988, S. 380 f. 887 Vgl. Friese, 1998, S. 115.
Vgl. Hahn, 1992, S. 655 f.
Vgl. KrysteklMüller-Stewens, 1993.
Vgl. Köhler, 1993, S. 399.
Vgl. Kraege, 1997, S. 190 f.
Bei der ABC-Klassifikation der Prämissen Analyse bildet man eine Rangreihe aller Prämissen nach Massgabe ihrer relativen Wichtigkeit und teilt anschliessend die Prämissen in drei
Vgl. Kraege, 1997, S. 190.
Vgl. Fritz, 1995, S. 218.
Vgl. Köhler, 1993, S. 399.
Vgl. Kraege, 1997, S. 102; Staudt et al., 1992, S. 247. 897 Vgl. Pampel, 1993, S. 201 f.
Vgl. Kraege, 1997, S. 203.
Vgl. Liebmann/Foscht, 1999, S. 18.
Vgl. Probst/Raub, 1998, S. 135.
Vgl. Davis/Botkin, 1995, S. 25 ff.; Biehi, 1997-internes Lernen-, S. 46.
Vgl. RichterNettel, 1995, S. 37.
Vgl. Nonaka/Konno, 1998, S. 44; Inkpen, 1996, S. 138 f.
Vgl. auch zum folgenden Rudolph/Schmickler,1998, S.46.
Vgl. Aadne/Krogh/Roos, 1996, S. 18; Wathne/Roos/Krogh, 1996, S. 58 f.
Vgl. DavenporUPrusak, 1998, S. 96.
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Schmickler, M. (2001). Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ein erfolgreicheres Management von ECR-Kooperationen. In: Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel. Marketing-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07716-9_6
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