Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung

Zusammenfassung

Mit den Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten wurde auch eine Neuausrichtung der Unternehmensführung erforderlich. So unterlagen die Aufgaben und Analyseinstrumente der strategischen Unternehmensführung einem permanenten Anpassungsprozess. Bei einer groben Vereinfachung lassen sich die in Abbildung 1 wiedergegebenen Entwicklungsphasen der Unternehmensführung unterscheiden (Bruhn 2002a; vgl. Abb. 1):

• 1. Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg war dadurch gekennzeichnet, dass keine Engpässe am Markt vorhanden waren, so dass die Nachfrage das Angebot überwog. Demnach waren die Unternehmensaktivitäten durch eine Produktorientierung gekennzeichnet, da hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich waren, die eine Massenproduktion ihrer Produkte ermöglichen konnten. Eine Unternehmensplanung auf der Basis der vorhandenen Produkte, das Denken in der Produkt-Markt-Matrix, der Einsatz von Portfolioanalyse u.a. waren das Kennzeichen der fünfziger und sechziger Jahre.

• 2. In der Folge war ein grundlegender Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu beobachten. Angesichts eines Überangebotes an Waren in den Handelsregalen und allgemeinen Sättigungserscheinungen wurde zunehmend der Endverbraucher zum Engpass. Infolge dieser Entwicklungen erkannten viele Unternehmen die Notwendigkeit einer Marktorientierung, um die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen anzusprechen und diese zum Kauf der Unternehmensleistungen zu bewegen. Der Einsatz von Methoden der Marktforschung zur Segmentierung von Märkten, Positionierung von Unternehmensleistungen u.a. konnte in den siebziger Jahren beobachtet werden.

• 3. Bei zunehmend gleichgerichteten Marketingaktivitäten und homogenen Leistungen wurde es immer schwieriger, durch die alleinige Ausrichtung auf den generellen Kundenwunsch erfolgreich zu agieren. Die Problematik und Herausforderungen im Absatzmarkt erweiterten sich insofern, dass die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes gegenüber den Wettbewerbern im Rahmen einer Wettbewerbsorientierung eine zentrale Bedeutung erlangte. Hier standen in den achtziger Jahren Verfahren zur Identifizierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, wie etwa die Konkurrenzanalyse, Wertkettenanalyse u.a., für die strategische Ausrichtung von Unternehmen zur Verfügung.

• 4. In den neunziger Jahren haben die umfeldbezogenen Faktoren vermehrt an Bedeutung gewonnen (Phase der Umfeldorientierung). Mit zunehmendem Einfluss ökologischer Faktoren (z.B. Umweltschutz), politischer Entwicklungen (z.B. Europäischer Binnenmarkt), technologischer Tendenzen (z.B. Computerisierung) sowie gesellschaftlicher Veränderungen (z.B. Wertewandel) sind jene Unternehmen erfolgreich, die diese Entwicklungen schnell erkennen und darauf reagieren können. Reaktionsfähigkeit und Flexibilität werden zu den zentralen Erfolgsfaktoren exzellenter Unternehmen. Kundenbarometer und flexible Qualitätsmanagementsysteme helfen dabei, das Umfeld zu analysieren und zielgerichtet handeln zu können.

• 5. Schließlich ist die Situation der Unternehmen aktuell durch eine starke Globalisierung und zunehmende Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien gekennzeichnet, die in naher Zukunft erwarten lässt, dass die Unternehmen in einen Hyperwettbewerb eintreten, der durch noch aggressiveren und komplexeren Wettbewerb gekennzeichnet sein wird. Für die Unternehmensführung wird in dieser Situation vor allem die Bildung strategischer Netzwerke zu einem Erfolgsfaktor, um den dynamischen und vielschichtigen Veränderungen der Wettbewerbskonstellation gerecht zu werden. Großunternehmen und KMUs müssen im Rahmen der Netzwerkorientierung strategische Partnerschaften zur Know-how-Stärkung aufbauen, um am Markt bestehen zu können.